集团企业全面预算管理问题与对策

李进芳

摘要：随着我国改革开放的不断深入，以及中国企业在管理上的不断探索，中国企业的现代化管理水平不断提高，管理方式更加多样化、特色化，取得了一定的管理效果，增加了企业的综合实力和市场竞争力，国内外知名企业不断涌现。集团企业为提高自身管理能力和水平，也在不断地对企业管理模式进行学习、创新和优化，其中，全面预算管理在集团企业中就得到了广泛的认可和应用。全面预算管理的实施，提高和改善了集团企业的管理效率和效果，并且全面预算管理作为一种科学的管理方式，能够更好地实现集团企业的战略目标，合理优化集团企业资源配置，实现经济效益最大化，既完成了企业的经营管理目标，又提高了集团企业的综合实力和市场竞争力，是一种经过实践检验的科学合理的管理方式。本文先阐述集团企业采用全面预算管理的重要意义，然后简要分析当前大部分集团企业，在实施和运用全面预算管理过程中，存在的普遍和关键问题，最后提出了改进思路和对策，旨在为其他集团企业在开展全面预算管理工作时，提供有实践意义的借鉴及参考。

关键词：集团企业;全面预算;预算管理

先进的全面预算管理模式，可有效控制成本，提高经济效益，实现经营目标及企业战略目标，同时促进企业经营管理工作水平的提高。集团企业开展全面预算管理工作，需要坚持“全员参与、全面覆盖、全过程跟踪”的全方位管理方式，并贯穿于集团企业各项经济活动之中，这既有利于集团企业现代化管理水平的提高，又有利于实现集团企业的中短期经营目标和长期战略目标。

一、集团企业实施全面预算管理的重要意义

（一）有利于集团企业总体战略目标的实现

企业愿景和使命的具体化就是企业的战略目标，集团企业应在充分考虑市场内外部环境的情况下，结合所处的发展阶段，制定符合集团企业自身的总体战略目标，进而确定预算管理的总体规划及管理工作中的重点、难点。企业战略管理中战略控制的重要方法和手段就是全面预算管理，与其他方法和手段共同服务于企业战略目标的实现。在过往的管理实践过程中，全面预算管理作为企业管理的重要控制手段，能够有效监控集团企业全方位的经营管理情况，提高集团企业资源利用效率，将经营数据与经营活动进行有效融合，实现集团企业整体的效益最大化，促进战略的有效执行和实施，最终确保完成集团企业总体战略目标的实现。

（二）有利于集团企业管理水平的提升

全面预算管理是一种涉及企业的各个方面、企业生产经营的全过程，并且需要全体员工参与的现代管理手段，充分体现了全面预算管理的全面性、全过程性和全员性，是一种十分重要的企业战略管理方式。在企业战略指导下，全面预算管理能够分解与执行企业的发展战略目标，将高大上的企业发展战略，分解成具体的可执行性的发展目标，并且可以形成各种财务及非财务数据进行计量统计，把管理过程和管理最终结果有效结合起来。集团企业通过全面预算管理的实施，可以对预算实施过程进行有效的管理与控制，更好地落实监督管理机制，可及时发现市场经营环境的变化趋势，并向决策者提供经营管理方面的管理决策信息，有利于企业及时调整战略规划，促进企业经营决策的科学化，促进集团企业整体管理水平的提升，使企业具备更强的市场竞争力。

（三）有利于集团企业综合盈利能力的提高

实施以总体战略目标为导向的全面预算管理，这就要求集团企业管理层在确定战略总体目标时，精准把握市场动向，关注集团企业整体大局，科学地进行预算分析，剔除以往浪费或非高效的部分，深入挖掘自身的资源潜力，最大限度地使管理决策达到准确。同时帮助集团企业摸清自身家底，明确资源总量，在围绕整体战略目标，通过财务预算、筹资预算、投资预算和资金预算，合理分配有限的资源，提高资源的利用效率，避免资源浪费，做到“好钢用在刀刃上”，同时在风险可控的前提下可以寻求外部的优质资源，做大做强企业，促进企业价值最大化，实现企业资产保值增值，提高集团企业综合盈利能力。

二、集团企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理认识不足，缺少全员参与的意识

集团企业目前全面预算管理的现状，是财务部设计下发到各板块各子公司预算表格，下属子公司财务部组织填报各自的预算并上报，集团企业最终汇总。这其中全体员工中，能够参与到全面预算编制中的人数极少，这说明企业管理层对全面预算管理的重要性和作用性认识不足，甚至有些片面，认为全面预算管理只是财务部门一个部门的事情，重视程度也不高，投入的人力和物力也不多，认为全面预算编制只是财务数据，对经营数据等其他非财务数据有些忽视，全面预算意识不强，导致全面预算管理形式化。员工对全面预算管理的认识只是停留在年初填写预算表格，年终进行预算比对，平时工作过程中并没有发挥出全面预算管理的监督、管控作用，对全面预算管理的认识模糊，未能充分认识到全面预算管理所带来的效益，同时也缺乏专业技术知识，对于全面预算管理这一科学的管理方式，缺乏充分的理解和运用。

（二）全面预算管理实施的组织体系不健全，相关职责分工不明确

按照全面预算管理的管理要求，企业应设立比较健全的全面预算管理组织机构，明确各层级全面预算管理机构的职责分工，使得全面預算管理在编制、执行、监控、分析、考核工作落实到相关部门及负责人，使得全面预算管理是一个完整的管理闭环。集团企业目前并没有专门负责全面预算管理的部门，无法贯彻落实全面预算管理工作。财务部在上交汇总后的集团企业财务预算，并得到董事会的批准后，在后续执行中，并没有相关的部门及岗位，对执行过程中的阶段结果进行追踪，这其中是否存在偏离集团企业整体全面预算管理目标的情况，是否存在资源浪费的情况，是否存在下属子公司内外部情况发生变化的情况，由于缺乏健全的全面预算管理组织，使得集团企业对子公司缺乏全面了解，以及高效的沟通，容易导致全面预算管理中出现风险隐患。

（三）全面预算管理信息化程度不高

在全面预算管理中，信息化管理可以实时反映全面预算的编制、执行情况，为管理者提供更全面、更完整的管理信息，有效提高全面预算管理效率的水平。目前集团企业的信息化程度还非常低，全面预算的编制还依赖于excel表格，停留在半手工的阶段，这明显降低了管理的效率和效果。在编制中极易出现表格和实际情况不符，填报错误，汇总不及时等情况，在后续监督执行过程中，也只能依赖于人工的辨别和监督，管理效率和效果十分有限。同时也不利于预算执行信息的传递，反馈沟通过程也比较漫长和原始，不利于预算的执行和管理信息的收集，由于受制于全面预算管理工具的落后，使得全面预算管理只能停留于初级阶段，不能发挥出全面预算管理对集团企业管理的优势作用。

（四）执行过程中，缺乏完善的管理控制和调整机制

全面预算管理本身就是一门实践性的管理应用手段，需要集团企业在亲身实践的过程中，运用全面预算管理的科学理论，摸索总结出适合集团企业自身特色的全面预算管理体系，尤其是在执行过程中，需要有符合集团企业自身特点的管理控制和调整机制。而不是在年初编制好预算后，就把预算目标高高挂起，等到年底再把预算目标作为考核标准，这就失去全面预算管理的作用，使得全面预算管理停留在静态的管理节点中，并没有充分发挥出其对具体经营活动，以及业务环节有效的控制力和约束力，更没有发挥出阶段改进的督促作用，不利于后续经营活动的调整和最终预算目标，乃至战略目标的实现。全面预算管理目标是集团企业，根据企业内外部情况的准确分析和把握而制定的，当在内外部发生不可抗拒的客观变化时，需要按照事先制定好的调整机制进行修正，而不是在没有客观条件变化下随意的更改，只是为了年初预算目标的完成，使得全面预算管理只是流于形式。

（五）在全面预算管理中缺乏行之有效的考核激励机制

考核和激励是现代管理实践中的重要手段。有效激励的前提是建立公平、公正、公开的考核机制，目前，有些集团企业并没有明确的考核机制，考核办法的制定比较笼统、模糊，不利于调动成员企业的积极性，降低了全面预算管理的效用;还有些集团企业只注重财务数据指标的考核，对非财务数据指标如经营指标、客户指标、员工成长指标等长期指标缺乏考核机制，这会造成经营管理短视，不利于长期的发展和抗风险能力的提高。建立了良好的考核机制后，就是对考核结果的运用，集团企业往往非常重视预算考核结果，但忽视了对考核结果的运用，没有将预算考核结果与员工的薪酬、职位晋升等个人利益挂钩，未事先根据经营和管理要求，制定有激励性质的奖惩方案，出现干好干坏一个样的大锅饭现象，未能发挥全面预算管理调动全员积极性的作用，忽视了全面预算管理对集团人力资源优势作用的发挥。

三、完善集团企业全面预算管理的对策

（一）提高全员对全面预算管理的重视和掌握程度

针对全员对全面预算管理缺乏重视和掌握的现象，集团企业需要对全员尤其是中层以上管理干部进行系统的培训，提高掌握全面预算管理专业知识的同时，也可以结合成功和失败案例的讲解，让员工充分意识到全面预算管理的真正实际价值，并从意识上重视起来。通过财务计算举例，列出实施全面预算管理，和不实施全面预算管理前后的经济价值差异，让员工切实认识到，先进的全面预算管理方式也是能够创造价值的。随着网络技术的发展，培训也可以多样化，如面授、网络授课等，集团企业可以采用适合自己经营特色的培训课程，把培训和员工绩效挂钩，签到、考核，提高培训的效率和效果，提高员工对全面预算管理工作的重视。

（二）完善全面预算管理组织架构，明确各层级组织职责

集团企业需要在管理过程中完善全面预算管理组织的设计，在股东会、董事会、经营层中设置专门的全面预算管理组织机构，明确各层级的组织工作职责和工作标准，细化管理过程。在日常的全面预算管理执行部门中，设置科学、合理的岗位，完善编制、执行、考核、激励等全链条的全面预算管理制度，将全面预算管理责任落实到相关部门和相关岗位，对于不同的经营管理活动，可以采用适度集权和适度分权的方式来处理，重大预算事项采用适度集权的管理方式，如：集团企业运营、财务筹资、人力资源、投资和战略方向等;对于下级子公司具体的经营管理、业务开展、人工成本等，应采用适度分权。通过两种管理方式的有机结合，明确全面预算管理目标和职责，提高全面预算管理的效率和效果。

（三）全面预算管理信息化，提高管理效率和效果

集团企业需要建立起符合自己经营风格、特色的全面预算管理信息化系统，利用科学技术手段，提高全面预算管理的效率和效果。摒弃之前依赖人工化多表格化的信息收集和编制，把全面预算管理的起点，迁移到信息化系统上来，由各预算单位、各实际负责部门及人员录入预算管理原始和基础数据，即可实现全面预算数据的收集、计算、汇总与持续对比，使得数据的完整性和准确性得到保证，同时提高预算数据收集和编制的快捷和高效，也有利于集团企业各单位预算管理信息的汇总、整合。同时，全面预算管理信息系统，还可以进行预算数据和实际数据的实时对比，有利于执行单位及时关注实际数据与预算数据的偏差，便于第一时间查找差异原因，总结预算工作经营，利于日后改进工作方式和方法。全面预算管理的信息化，不仅有利于预算管理水平的提高，對于集团企业整体管理水平的提高也是一种有益的助推器。

（四）建立全面预算管理控制和调整机制，使得约束性与可调性相互结合

在全面预算管理中，集团企业要建立严格的预算控制机制，在整体集团范围内，强化预算的刚性约束。在科学、全面的细化分解预算目标后，责任部门和责任人要对相关预算目标负责，明确控制责任，提高预算执行力，使预算目标成为企业经营和员工行动的一把标尺，在内外部没有发生巨大变化的情况下，严格执行预算管理目标。但当内外部环境发生实质性变化时，也要谨慎、科学的分析其经营影响，适时进行调整，这就需要集团企业在全面预算管理中建立调整机制，而不是不顾环境的变化，盲目执行脱离实际的预算目标。控制机制和调整机制，对全面预算管理的实现都起着重要作用，企业在市场上经营，犹如一场没有硝烟的战争，纪律和变通绝对缺一不可。

（五）完善全面预算管理的考核激励机制，激发集团企业整体潜能

首先需要建立完整、透明、公开的考核激励制度，让集团员工明确考核的标准、考核的统计口径及最终的激励措施。考核标准的制定既要注重财务指标，也要不能忽视非财务指标，根据不同部门、不同岗位制定符合其特点的考核标准。其次需要动态执行考核工作，可以月度、季度、年度，持续不断的激发部门及员工的工作热情，进而为达成考核目标不断进行努力，最终激发出集团企业整体的内在潜能。最后，激励办法既要考虑精神荣誉，又要和员工的工资薪酬、职级晋升或部门的现金奖励、资源分配挂钩，充分调动员工对全面预算管理实施的积极性和主动性，从而更好的实现集团企业整体的经营目标。

四、结束语

总之，集团企业应以公司战略目标为导向，在健全的全面预算管理组织机构设置下，不断提高全员整体的全面预算管理意识和专业知识，同时通过成熟的、先进的信息化工具的使用，科学、因地制宜地组织预算编制，有效的执行预算控制和进行必要的预算调整，充分开展预算分析、完善预算考核激励机制等，充分发挥全面预算管理的作用。

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