关于对企业全面预算管理困境及对策的探析

刘翠青

摘要：随着经济的不断发展，我国企业也进入了快速发展阶段，市场竞争越发激烈，企业面临着更多的挑战。在此背景下，全面预算管理成了现代企业发展不可或缺的管理模式。作为一套管理系统，对现代企业的发展起着重大的推动作用。如今很多企业运用全面预算管理有效帮助企业进行资源合理配置、成本管控、应对企业面临的风险、增强企业盈利能力，但由于自身系统的复杂性，以及此项工作涉及企业经营的方方面面，因此在实施过程中会遇到诸多的问题。本文首先阐述了全面预算管理的内涵，然后分析了现阶段企业全面预算管理中存在的一些问题，并且针对问题提出了解决对策。

关键词：全面预算管理;企业;管理会计

一、全面预算管理简要概述

（一）全面预算管理的含义

全面预算管理是指企业为了有效地组织和协调生产经营活动，通过预算对内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以完成既定的经营目标。

“全面”包含以下几层内容：所有员工全部参与，全面覆盖企业业务范围，全程跟踪预算管理整个流程。

（二）全面预算在企业管理中的作用

1.企业资源得到合理配置

一个企业的经营范围往往涉及多个领域范围，经营项目的业务范围有所不同，但是对于一个企业来说，其人、财、物资源是相对有限的，怎样合理利用有限资源实现企业价值最大化，这就需要通过全面预算，合理配置资源，管理层可以从不同角度对企业的发展提出自己的看法，发现企业经营中的“瓶颈”，衡量各个经营项目的可行性，使资源得到合理配置，为更好地实现企业目标提出合理化建议，实现企业目标利润最大化。

2.加强各部门的沟通和协调

企业各部门要各司其职，做好各部门预算。在预算过程中部门之间可以相互沟通各自的计划和需求，通过沟通及时准确地评估其他部门对本部门计划需求的影响。企业通过全面预算，根据全面性和重要性的原则，各部门明确目标，相互理解，行动一致。

3.通过考核提高员工工作积极性

在现代企业管理中，绩效考核得到了越来越多企业的认可，已成为企业运用的一种激励手段。绩效管理可以促进整个企业的运营管理，提高员工的专业技能，推动企业的发展。考核需要与职工的经营業绩相挂钩，职工的目标设定后要对其进行动态考核。由于全面预算涉及企业的各个方面，将职工的劳动成果与设定的目标进行比较，对其工作业绩进行考核，这种评价方式对职工来说更具有说服力，充分调动其积极性和主动性，将职工利益与企业利益相挂钩，使职工利益和企业效益同步增长，最终得到“双赢”效果。

二、企业实施全面预算管理过程中存在的主要问题

（一）预算管理组织机构设置不完善

决策机构、工作机构和执行机构是预算管理组织架构的三个层面。有时在实际工作中，有的企业会以资金不充足，人员配备不全等各种理由导致机构设置不完善。如果一个企业没有组织领导，整个企业上下将无法形成统一步调;如果没有操作指导，职工将无法准确地检验实施工作行为是否有不当之处;如果一个企业没有工作协调，各职能部门之间将会出现互相推诿扯皮的现象。在实际工作中往往缺乏专门的机构、专业的人员牵头、指导以及相关的监督。现如今很多企业对预算的“全面性”认识还不够深刻，很多企业将“实行全面预算”挂在嘴边，但在实际工作中，认为预算只与财务部门有关，与自己所在部门无关。企业全面预算应全员参与，上至董事长，下至基层员工，都必须参与企业预算的编制与实施。而在现实中，一般是由财务人员进行预算编制，其他部门借由不懂财务就不参与预算，加之有的领导认为预算太专业，不参与此项工作，让财务部门完成这项工作，这也导致了预算机构不健全、不完善，使得全面预算管理工作流于形式。

（二）与企业战略目标相脱节

长远性是企业战略的特征之一，部分企业没有意识到长远性在战略发展中的重要意义，企业在制定战略目标时，没有充分结合市场现状及公司发展实际情况制定目标，从而使企业发展战略目标缺乏科学性和合理性。全面预算管理是在公司发展战略为基础的条件下制定的，在缺乏科学性和合理性的战略情况下制定的全面预算，会以短期经济利益为核心，即全面预算的编制，无法完全体现出整个企业发展战略。各个阶段制定的预算指标不能有效衔接，预算管理会出现本末倒置的情况，导致预期目标无法实现。

（三）预算编制方法不科学、不合理

目前我国部分企业为了节约成本和时间，往往采用比较单一的编制方法。有的企业几十年不变，一直沿用以前的编制方法，不与实际情况相结合，不与时代相接轨，采用较为传统的固定预算或增量预算的编制方法，过多依赖以往年度的数据进行预算编制，不考虑外界的各种变化，在基期数据上通过简单地加减进行调整，数据确定主观性较多，缺乏科学客观的调研，忽略企业未来业务波动带来的变化，未结合企业战略目标和实际情况，对各种可能的影响因素缺乏考虑，很多企业在制定全面预算管理时，没有充分调查企业所面临的外部环境（如政治因素、市场变化、竞争环境、技术因素、经济趋势、国家宏观政策等），只是一味地考虑企业内部自身情况，预算体系的建立缺乏市场适应性。当前市场竞争激烈、外部环境瞬息万变，做预算时企业不仅要考虑企业自身的优势、劣势，还要考虑外部的机会和威胁，从而进行全面综合的分析，脱离实际做出的预算是缺乏合理性、科学性的。

（四）预算分析监督机制不健全

全面预算管理的相关机构不健全，导致了企业对全面预算管理执行过程中的考核、监督也不健全。

企业在机构设置上缺乏专门的机构设置，同时也缺乏专业人员督导工作。在整个实施过程中，未能进行全面的分析和识别，如果不能及时发现问题，将导致执行的滞后。另一方面在考核执行结果时只是简单的数字对比，没有实质性的比较和分析，千篇一律，流于表面形式，实际工作中企业往往只重视预算的编制过程，而不注重结果，未组织相关的人员从根本上进一步探究本质原因，使全面预算管理的效果大打折扣。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）完善组织机构

完善全面预算管理机构，为企业实施预算管理提供组织领导、操作指导、工作协调等保障工作。首先建立预算管理委员会来提高企业预算管理的权威性，其次在管理委员会下设预算办公室，作为预算管理的日常工作机构，直接负责各业务部门预算管理，预算管理的各层级组织要对预算的编制、审核、下达、调整等具体工作负责。企业拥有完善而高效的预算组织体系，便意味着企业在竞争力上获得了一定的优势，有健全有效的全面预算管理组织机构，预算管理在企业经营活动中作用得到有效发挥。

（二）明确预算管理工作目标

战略目标是企业对自身发展提出的一种长期的、全面的要求，企业只有把长期战略目标相应分成多个短期的具体目标和任务，这样才能使其具有可操作性。企业要以战略目标为导向来制定预算目标，协调好短期目标与长期目标二者之间的依存关系，同时制定与具体经营任务相契合的预算指标，有助于战略的实施和实现。企业各部门应该根据企业的总体战略制定部门战略，所作出的决策应该与企业的战略相吻合。因此企业的战略目标与预算要有效衔接，如果目标制定太低，企业不费吹灰之力就可以实现，目标没有挑战性，不利于挖掘企业的潜力，目标也不能定得太高，目标要通过努力才能实现，通过努力也实现不了的话，容易挫伤执行者的积极性。预算目标是战略目标的具体化、详细化，预算应以战略为导向，与战略规划相一致，将企业战略管理的目标精神贯穿于预算管理的全过程。企业实行的各项管理（如计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等）都是子系统管理、部门管理，不能从长远角度、战略高度上整合资源。全面预算则正好解决了此问题，能更好地协调价值链、供应链、作业链之间关系，有效保证企业长远目标的贯彻执行和预定经营目标的顺利实现。

（三）优化编制方法

一个企业要有效合理地进行全面预算管理，就要准确合理地制定预算，要准确合理地制定预算，就要有与之相匹配的准确合理的编制方法。灵活采用与之相适应的预算编制方法，不要一成不变、因循守旧，更不能因为工作量大，为了省事而用简便易行的编㓡方法，根据企业自身业务特点，选择合适的预算编制方法。预算编制的方法两两相对，企业可以根据自身实际情况编制适合自身发展的方法。例如一个企业如果适合采取弹性预算，即按照预算期内一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算，便于预算的评价和考核。那么与之相对应的就是固定预算，就是以某种固定业务量为基础，编制预算的方法。

（四）健全预算分析监督机制

要设立专门的监督机构，由专业人员对整个过程进行监督。在预算执行过程中，要对重大的关键性的预算指标，进行密切跟踪、检查，发现差异随时纠偏。在预算方案执行阶段，企业全面预算管理，通常需要不断地对在执行过程中遇到的问题进行反馈，基层员工可以将预算执行中遇到的情况（包括遇到的问题和挑战等）及时向相关部门的领导报告，在执行过程中发现的重大问题，若部门领导没有决策权时，需向高层领导及时反映，以便保证方案得以顺利实施。预算执行和反馈，实际上就等同于各个部门对于企业生产和经营过程的监督和管控，将生产过程和经营过程中遇到的问题，随时上报并及时处理。企业全面预算管理对企业的经营过程和生产过程等一系列经济业务活动，起到加强监控的作用。

四、结束语

在科技飞速发展的今天，企业的管理离不开全面预算管理。全面预算不仅是企业提高自身竞争能力和经济效益的一种管理手段，更是现代企业制度和公司治理层运行的重要内容。是一个企业创新和提升自身管理水平的措施和途径。现代企业在发展过程中，应加强对全面预算管理的重视，进而推动经济的发展和社会的稳定。总之全面预算对于现代企业来说具有不可替代的战略意义。

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