高速公路运营企业目标成本管理应用研究

宗清华

[摘 要] 目标成本法是日本丰田汽车公司在20世纪50年代第一次提出的，但对高速公路行业建设运营来讲鲜有尝试。目标成本管理作为企業降本增效的重要调控手段，在资源整合和战略实施中扮演着重要角色。高速公路运营成本由可控成本（养护和机电专项工程、征收业务、日常养护、机电维护、行政管理）和不可控成本（折旧和摊销、利息支出和税金）构成。不可控成本降低非常有限，可控成本成为企业增强核心竞争力的关键。因此，文章以山东高速四川产业运营公司目标成本管理实际应用，深入探讨高速公路运营企业成本管理中存在的问题、措施及实施取得成效。

[关键词] 成本预算管理;目标成本管理;战略管理;高速公路运营

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2021.23.084

成本管控是任何一个企业的灵魂和核心，它会映射到所有的职能管控体系，是每个企业都要面对的严峻挑战，尤其是在经济信息飞速变革的年代。任何企业想基业常青，都必须把成本管控放在首要位置，甚至是战略地位。而大部分的企业，成本还停留在核算和分摊层面，业务和财务信息孤岛严重;在经营决策中，很难做到事前控制。尤其是高速公路伴随着收费年限的增加，养护和机电等可控成本逐年增加，降低可控成本势在必行。山东高速四川产业运营公司通过健全工作机构、加大宣传力度、绘制成本管控流程图、制定成本定额、建立成本管控考核制度等措施，初步建立起目标成本管控体系，其经验值得借鉴和学习。

1 目前高速公路运营企业成本管理存在的问题

1.1 成本管理意识不强、理念滞后

目前，大部分高速公路运营企业只注重行政成本、征收等内部纵向成本管理控制，而忽视通过价值链分析及上下游企业、集团内部单位和公司各部门之间协同等横向成本控制管理。尤其是在高速公路建设过程中没有全生命周期或者运营期预防性养护等管理理念滞后导致养护成本和改扩建成本居高不下。同时加上高速公路建设和经营管理垄断性特点导致成本管理意识淡薄，上级拨多少就支出多少。

1.2 成本预算和战略管理目标协同性差

目前，我国很多高速公路运营企业未将成本预算和管理考核包含在战略管理发展目标中，导致成本预算管理和业绩评价与企业发展战略相互独立运行，即使将成本预算管理纳入战略管理中，因人员重视不够、思想陈旧、管理粗放及制度不健全等导致成本预算考核未执行、不到位或形同虚设。这种发展战略使得经营管理者只注重任期内经济效益的提升，而忽视了对企业长远发展目标影响的考虑。

1.3 成本管理体系和考核机制不健全、不完善

高速公路运营成本由征收成本、日常养护成本、养护和机电专项工程成本、行政管理成本、财务费用及服务区管理成本等构成，具有项目多、涉及面广等特点，加上各收费站地点比较分散，难以做到实时跟踪监控，导致成本支出监督检查力度不足。同时加上存在鞭打快牛、枪打出头鸟现象导致成本节约的部门和管理者自身不能获得益处以及没有建立起成本考核管理制度和成本定额管理等成本管控体系，都会给企业、员工和部门利益结合度以及员工成本节约的积极性和动力带来巨大挑战。

1.4 机构设置和人员配置不科学导致人工成本不断增加

目前，高速公路征收业务运转模式有四班三运转和两班两运转模式，收费站标准配置人数一般为15名（大站除外），包含13名收费人员（一名机动）、一名管理员和一名收费站长。目前大多数高速公路运营企业由一名站长、一名管理员、一名内业人员、两名票据员及13名收费人员组成，有的还包括两名厨师和一名电工，与标准配置相比多出的人员增加人工成本支出。同时很多高速公路都是一路一公司并配置相应的管理机构和人员，机构重复、人员配置不科学，也会加大人工和行政等运营成本的投入。

2 山东高速四川产业运营公司目标成本管理的实际应用

2.1 建立健全工作机构，提升全员成本管控意识

一是成立成本考核工作领导小组，由党委书记任组长，其他班子成员为副组长，各部室和收费站负责人为成员，办公室设置在计划财务部，领导小组负责公司成本管理考核的总体部署和全面指导;领导小组办公室负责成本费用管理考核的日常工作，各部室设置一名成本管理员，成本管理员负责拟定本部室的成本管理方案、对成本执行情况进行跟踪、检查等工作;二是建立党支部降本增效责任区，按照“党建+收费”的模式推行片区化管理，每个党支部负责所辖收费站的降本增效责任，形成了上下联动、全面覆盖、齐抓共管的良好局面。三是从2019年6月开始，开展“开源节流、降本增效”征文及漫画征集活动，以及在《运营信息》设立“降本增效”专栏，广泛组织广大员工投稿，以征文、漫画的形式让员工在潜移默化中树立开源节流意识，思考降本增效方法，动员全体员工树立“过紧日子”的思想，积极推进落实降本增效、挖潜增效各项措施，压缩可控成本。

2.2 成本预算和战略管理目标协同发展

一是公司以让公众享受高品质出行服务为核心发展理念，以“成本低、服务优、智能化、机制活”为发展战略目标，将成本预算纳入战略发展目标中，实现了成本预算管理与战略协同发展;二是通过制定《全面预算管理办法》，成立了全面预算管理领导小组，由党委书记任组长，其他班子成员、各部室和收费站负责人为成员，加强预算的组织领导;同时通过财务共享平台实现了预算前置控制;通过自行开发设计预算执行报表管理系统，运营公司、各部室、收费站能实时查询预算指标执行情况，实现生产经营指标时间上与空间上的双线控制。三是强化业绩责任考核，公司与各部室及收费站负责人签订了《业绩考核责任书》，细化和明确了各部室和收费站的降本增效任务，形成人人肩上有压力、个个身上有责任的管控机制。

2.3 精简机构，科学配置人员，降低运营成本

一是通过 “两块牌子、一套人马”的模式，将乐自和乐宜原有财务、行政、养护、机电、收费、路产等机构和人员进行合并，统一由山东高速四川产业运营公司进行管理，精简机构，降低人工和行政运营成本;二是积极探索和深入推进“党建+收费”片区化管理，以党支部为载体，统筹调配人力资源，确保各收费站正常运转;三是积极探索高速公路运营管理新模式，结合公司实际初步建立了财务+六个具体业务领域（收费、养护、机电、路巡、信息、服务区）的“1+6”新管控模式。