海外铝加工EPC工程总承包项目采购管理探讨

吴双锁

（中铝招标有限公司，北京100814）

随着“一带一路”倡议的不断推进，中国企业不断的走出国门，海外EPC工程项目为我国工程企业带来的新的发展机遇。笔者有幸参与由国内企业承建的阿塞拜疆Detal铝业公司铝板带EPC总承包项目，结合该项目谈谈海外EPC工程总承包项目采购管理。

1 项目概况

阿塞拜疆铝板带项目位于阿塞拜疆第二大城市占贾（Ganja），是阿塞拜疆第一条铝板带生产线，厂房建筑面积1.7万平米，年产5万吨1XXX,3XXX,8XXX系厚度为0.25～0.50mm的铝板带，该项目由国内铝加工设计院EPC总承包，负责该项目的设计、采购、施工、试车、验收、培训及技术转交。其中采购工作内容包括：

2 海外工程总承包项目采购管理的特点

EPC项目采购管理除了具有一般工程采购特点之外，还具有自身的特殊性，主要表现以下几个方面。

（1）EPC 项目中采购与设计、施工之间的衔接关系与传统项目不同，总承包商进行设备和物资材料的采购时，要与业主、设计、施工单位之间进行充分沟通、协调，从而使得EPC项目采购工作的接口关系变得更为复杂，工作量更大，所以EPC 项目采购管理能力对于项目的顺利实施至关重要。

（2）项目业主在与总承包商进行EPC总承包合同谈判时，除了明确设备的技术要求、质量标准等外，还会对设备的原产地、供应商名单等等在总承包合同中进行明确，作为总承包商并不能对其进行更改，使得采购选择范围受限。

（3）海外EPC 项目采购受到项目所在地的经济和社会环境影响，会对采购业务产生不同程度的影响，例如，当地经济落后、物资匮乏对采购货物的获取和运输都会产生直接影响，并且对采购的价格也会产生影响，有可能会导致整体采购成本的上升。

（4）EPC总承包项目采购工作持续时间长，采购工作主要集中在总包合同执行阶段的采买阶段，但在总包项目前期投标报价一般就会介入，为总承包报价做询价等技术支持。施工阶段采购还要配合设备的按照调试工作，直至到项目结束投产后的设备后期的维护

（5）运输物流、仓储是海外EPC 总包项目采购的重要环节，总承包项目原材料和设备的采购量非常大，国际运输环节多，手续繁杂，如果运输和仓储没有得到有效地管理，很有可能会影响项目工期。

3 Detal铝板带EPC 项目采购管理主要问题分析

（1）项目缺乏总体规划。项目前期虽然编制了项目实施计划，但是内容过于简单，缺乏系统性和针对性，对项目实施没有起到指导作用。项目采购策划不足，没有对采购工作进行WBS分解，采购方式的选择比较随意，对采购进度和采购成本的控制管理也比较粗放，没有做到精细化管理。

（2）项目管理效率不高。该项目为阿塞拜疆第一条铝加工生产线，国内企业在该国的没有类似项目经验，可参考和借鉴的经验少，开展 EPC 总承包时依然沿用传统模式，缺乏先进科学的管理。另外，该项目内部的 E、P、C 上下游业务的接口关系不明晰，沟通不畅，管理内耗严重。采购部门与设计部门的工作衔接不紧密，项目采购的部门无法在设计前期介入为设计人员和项目管理部门提供有价值的商务建议，而后续设计部门为采购部门提资无法完全满足采购要求，实际采购货物不能很好的满足生产现场的使用要求。

表1 阿塞拜疆铝板带项目采购工作内容

（3）项目管理团队力量薄弱。项目前期组织机构不健全，人员配备不到位，随着项目不断深入开展机构、人员才不断完善。此外，人才结构也不平衡，以工程设计为主体的承包方缺少具有丰富经验的施工管理、采购管理、生产运行方面的人才。项目采购人员仅配备采买工程师、监造工程师，没有专业的国际运输工程师，发货前期出现了组织不周，对货物量估计不足，没有有序组织分批发货，货物集中滞留上海港仓库，产生了额外的仓储费用。

（4）项目考核激励机制不健全。与传统项目相比，EPC项目的设计人员和采购人员要更早、更深、更细的介入项目，从前期与业主接洽到总包报价、合同谈判，到施工图设计、采购的技术支持、设备检验验收都要深入介入，要比普通项目投入更大的精力。所以，对EPC项目人员的考核激励机制要跟上，如果还是照搬普通项目的一套考核机制是无法满足总承包项目的要求的，无法提升项目管理水平。

（5）项目信息化管理薄弱。 该项目前期对PowerOn等项目管理集成系统进行了调研，但是由于种种原因没有采用，致使项目的信息化程度不高，项目采购数据无法及时传递和保存，信息的交互以及储存存在缺失。

4 海外EPC 项目采购管理优化及建议

（1） 注重项目整天策划，编制项目采购实施方案。通过对EPC总包合同的分析和任务的分解，明确采购工作的范围、内容，分析采购工作的重点难点，制定可行高效、针对性强的采购实施方案。海外 EPC 项目采购实施方案应该包括以下几个方面内容： ①采购机构设置；②采购任务分解；③采购进度策划；④采购方式；⑤采购质量控制；⑥采购风险分析及应急预案。

（2）合理设置管理机构，优化管理组织形式。采购管理作为 EPC 项目的核心业务之一，大量的沟通与决策工作存在于采购管理之中，这些工作的效果决定了项目采购管理成效。为了提升采购管理决策的效率和效果，并且提高管理效率，合理设立项目管理机构，为采购管理提供支持。项目的管理组织形式具体根据项目情况而定，国外EPC项目可以考虑采用项目式，该组织形式特点是团队人员相对稳定，独立于原部门之外，不受原工作的干扰，可以全身心地投入到项目工作中，同时各部门只对项目经理负责，项目经理对项目的管控能力更强，避免多头领导，使管理更简单高效。图1所示是一个典型的“项目式”管理组织结构。

图1 “项目式”项目组织结构

（3）采购业务规范化、流程化、精细化管理。为了满足项目后期的审计、督查要求，根据集团及总包公司采购制度要求，严格按照规定流程和程序实施采购工作，采购方式和采购过程合法合规。项目部应当制定各种采购标准流程手册及程序文件，统一的流程和程序，可以提高项目管理人员在业务操作过程中的效率，提升 EPC 项目管理活动的质量。图2是一个标准的采购业流程。

图2 采购业务流程

（4）重视采购人才培养，优化绩效考核。EPC项目下的技术人员、管理人员不仅要具备过硬的专业知识，同时需要精通项目管理、国际贸易、外语、法律等多方面的知识。EPC总包项目应加大对人力资源的资金的投入，优化人员结构，引进复合型人才，加强员工培训，提升管理水平。设立科学合理的绩效考核方式，激发员工工作积极性，为公司创造更大经济效益。对于海外EPC项目要重视国际运输和仓储岗位人员的引进和培养。

（5）采用信息化管理手段，提高管理效率。EPC项目可以根据项目具体情况采用Primavera P6、PowerOn等项目管理系统，搭建项目管理和采购管理网络体系，将EPC项目执行的各个环节全面电子化、信息化、标准化，全面降低运行成本，提升工作效率。特别是阿塞拜疆这种国际EPC项目，受地域的限制，国内总包公司可以对项目现场进行有效管理，通过对比分析可以有效控制项目成本和风险，使各项工作具有可控性和可查性。