浅析集采下流通企业财务管理工作的应对措施

国药集团四川遂宁市医疗器械有限公司

引言

2020年9月国家医保局会同有关部门在天津组织召开国家高值医用耗材集中采购和使用工作启动会，首批从冠脉支架品种开始，拉开了医用耗材集中采购序幕。同时国家药监局、国家卫生健康委、国家医保局联合发文表示：将于2021年1月1日起正式实施医疗器械唯一标识（UDI）。随着高值医用耗材的集中采购国家和地方层面的深入推进、医疗器械统一标识码等政策实施，处于供应链中端的流通企业竞争激励，加强企业财务管理，对提升企业核心竞争力有重要意义。本文通过分析集采对流通企业的财务管理的影响，提出流通企业财务管理的应对措施。

一、医用耗材集中采购对行业的影响

（一）生产端：创新研发、以量补价提升市场占有率，顺应产业发展趋势

国家委托集中采购、省级联盟采、省及直辖市独立采购、地市级（含联盟）全面推进，国产医用耗材和进口医用耗材开始了正面竞争。集中采购指定产品指定量后，不分国产和进口，同类产品回到起点竞争，血战后价格一再穿透地板价。对数量众多的中小型医用耗材生产企业而言，入围难、盈利更困难，面临着加大投入创新升级或放弃中选资格转型都是艰难。但长远看，国产品牌研发生产能力近年来也不断提高，医用高值耗材领域涌现出多家创新龙头企业，在产品质量上和进口产品的差异逐渐缩小。随着带量采购的全面深入，对国产品牌的医用耗材生产企业提出更高的发展要求，既要创新研发升级，布局海内外市场，同时要规模化降成本，以量补价，提升市场占有率，顺应产业发展趋势。

（二）流通环节：跨界竞争、加速行业集中，物流数字化转型势不可挡

国家委托集中采购、省级联盟采、省及直辖市独立采购、地市级（含联盟）组织的带量采购，让医用耗材价格透明化，压缩了生产企业的盈利空间，配送企业的利润空间同步受到挤压，流通环节利润有限。

随着医疗器械统一标识码（UDI）的分批实施，医疗器械行业监管更严，中小流通企业不具备跨区域仓储和配送能力，只能选择并入大型流通企业或是退出转型；同时科技、物流巨头纷纷跨界，利用其精准的供应链技术与服务强势进入，这无疑加剧了市场竞争，行业集中、物流数字化转型升级势不可挡。

（三）医疗机构：更加关注医疗服务水平的提高

公立医疗机构改革是与新医改密切联系的，集中采购模式下将“医药分开”、从而改变“以药养医”、看病贵的现状，医用耗材价格透明，从根本改变医生的行为，医疗机构将回归公益性质和社会效益，从而更加关注医疗服务水平的提高。

二、医用耗材集中采购对流通企业财务管理的影响

（一）医用耗材集中采购对流通企业财务核算、财务数据的分析水平要求更高

在新收入准则下，入围中标生产企业主要依靠委托流通企业进行配送，配送合同的约定条款将直接影响收入的确认方式；仓储配送成本的精准核算要求更细化，才能为配送服务定价提供决策依据等，对配送企业财务核算理念、核算维度、团队的服务意识、财务数据的清洗和分析能力要求更高。

（二）医用耗材集中采购对流通企业资金安排能力要求更高

医用耗材集中采购引发的行业集中，对处于产业链中间获得配送服务的流通企业而方，配送体量将呈现大幅增长。为更好地服务于上下游，促进业务健康发展，对资金预算管理能力的要求明显提高。

（三）医用耗材集中采购对流通企业信息化建设、内部控制、细分领域的财务服务能力要求更高

行业内有多家大型流通企业和数量众多中小流通企业，行业外有跨界的科技、物流巨头强势进入。流通企业要想赢得市场、保持盈利，必须内外兼修，既要有高效的配送能力，也要在细分领域发挥专业优势，与跨界巨头形成差异化竞争，同时还要强化内部管理，提质降本增效。

三、集采配送企业采取的财务管理的应对措施

（一）财务与业务培训相结合，提高核算水平，提升团队的服务意识

推行医疗行业改革的同时，国家财税体制改革也在纵深推进。财务人员要不断学习新的专业知识、了解行业政策、深入业务一线，发挥专业能力，细化业务流程的成本核算，拓宽财务核算的宽度和深度，用精准的财务数据还原业务流程的价值增长点，为公司及各部门提供专业的数据分析。

1.综合培训积分考核机制

每年制定财务人员的综合培训目标积分，细化财务专业、行业政策、业务知识、团队管理的目标积分，将财务人员的培训积分完成情况同年度考核、评优、晋升等相结合。

2.岗位轮换与跨部门岗位联动

财务内部每半年或一年进行一次岗位轮换，每周安排半天进行跨部门岗位联动，让财务人员深入到业务部门各岗位的工作中，熟悉操作流程和岗位职责，发掘业务部门对财务服务的需求。

3.拓宽财务核算的宽度和深度

从以数据结果为导向的财务核算，改变为注重过程的数据加工。以采购入库的凭证为例，现有的记录为“借方存货的增加，贷方负债的增加或资产的减少”，无法反映采购的业务流程。看到的结果是存货有多少，但这部批存货来源和去向无法确定，供应商的商务政策、商品物流信息，是以销定采还是备货，等重要信息利用被省略，因此要通过信息化手段，通过拓宽核算的宽度和深度，向采购部门、物流部门、销售部门提供有价值的财务数据。

（二）合同审批与信用管理相结合，提高质量意识，降低经营风险

介入业务谈判过程，强化信用管理、完善合同审批流程，引入质量部门共同审批，提高各部门的质量意识，合规健康运营，降低经营风险。

1.完善客商信用管理制度、定期更新信用档案

由经营班子、财务部门、各业务部门共同组建信用管理工作小组，修改和完善信用管理制度，制定“两金”管理目标，明确各部门的工作职责，定期考核执行情况；在财务部门设置信用管理岗位，参与客商的授信审批，定期对数据进行收集、分析、监控、报告，更新客商信用档案。

2.加强同业务部门交流，介入合同谈判，重视合同条款的审核

加强同业务部门的财税政策交流，让业务部门熟悉合同条款的结算方式、交货方式、履约方式等对公司经营业绩的影响，根据公司业务体量大小。指定专（兼）岗的财务人员参与业务的合同谈判全过程。同时财务人员要重点审核合同中与所转让商品相关的权利和义务、支付条款、履约方式、商品能否明确区分和可控制、能否替代等，避免收入确认出现差异。

3.融合财税、行业监管的特点，加强质量条款的审核

根据财税、行业监管的特点，结合企业的经营实际，在审核过程中加强同质量部门的沟通，根据不同商品的质量风险，在合同条款中明确各环节的质量要求，明确生产企业、流通企业、医疗机构各自承担的责任，如产品质量缺陷责任、物流导致的责任、需求变化导致的退换货责任、挂网价格调整的经济责任等，从而降低经营风险。

（三）利用供应链数据对接，提高存货管理水平

打通数据壁垒，通过UDI进行对照，实现生产企业和医疗机构的数据对接，结合财务核算的宽度和深度，对存货进行全流程跟踪精细化管理，提高存货周管理水平。

1.利用供应链数据对接，加强存货全流程管理

利用信息化手段和良好的合作关系，建立从出厂、入库、仓储、配送、结算的全流程数据库，确定最佳存货采购量，定期盘点、近效期和滞销库存监控、紧盯异常库存，严防过期库存。

2.结合财务核算的宽度和深度，精准分析存货成本

建立采购数量、采购频率、物流成本、收货成本等细分采购成本台账；分析医疗机构的消耗数据，在达到配送时效性要求的同时，匹配最佳的存货持有量、运输频率，降低仓储物流成本，加速存货周转。

（四）加强应收账款全流程管理

建立签收台账、发票院内流转图，跟踪发票流转，组建专职客服团队，落实定期对账，确保应收转款安全有效的收回。

1.建立签收台账、发票流转导视图，让应收账款形成可视化

建立医疗机构收货签收、发票签收台账，熟悉每家医疗机构的入账流程，制成发票院内流转图，跟踪每笔发票的流转过程，关注发票入账前的风险，让应收账款的形成可视化。

2.组建专职客服团队，开展定期对账

由财务、业务等部门抽调人员，组织成立专职的客服团队，明确客服团队责任，对应收账款入账前的安全性、时效性负责；财务人员根据每家医疗机构的配送量落实月度或季度定期对账；对医疗机构的应收账款由医保直接结算客户，还应关注医疗机构和医保的数据传递环节。

（五）加强“两金”管理、用好供应链金融手段，做好资金管理

资金管理是财务管理的核心，对处在产业链中间的流通企业显得尤为重要。创新金融方式，做好资金管理工作。

1.加强存货和应收账款的管理

利用信息数据，结合企业未来业务特点，科学编制资金收支计划，一方面，加强供应商的信息管理、数据交换，根据存货采购频次和重要性，确定最佳的付款方式，减少存货资金的占用；另一方面，制定滚动的收款计划和回款考核机制，加速回款。

2.拓宽融资渠道和丰富金融手段

加强同金融机构的业务往来，最大可能争取基础授信的基础上，了解金融产品的种类，丰富金融手段；同生产企业保持良好的合作关系，采用银行承兑、国内信用证等多种结算方式；结合客户为公立医疗机构的特点，应收账款融资、供应链金融；充分利用国家财税优惠政策，开展信用融资、税收融资等。

（六）内部控制与信息化建设相结合，加快财务数字化转型

1.财务人员参与信息化建设，让内控流程智能化

财务人员要参与到信息化的设计过程中，充分和信息人员沟通内控流程组织架构、的控制目标，结合企业经营特点，选择适合的快捷有效的控制方式，提升内部监督的同时，让流程更高效。

2.利用信息化建设，加快财务数字化转型

利用信息化手段，让财务报销、发票信息、资金批量结算、定期报告等工作更智能，减少财务人员的基础工作；通过同供应商、客户财务信息共享，缩短获取信息时间，减少重复工作量，让财务人员更大的发挥出财务管理价值。

结语

医用耗材集中采购是国家医疗、医药、医保“三医联动”改革的组成部分，目前已累积的医用耗材集中采购经验，将继续全面深入推行是必然趋势，流通企业在激烈的市场竞争中，要创新财务管理思维、跨行业学习、强化财务服务意识、细化两金管控、优化资金配置，提升财务管理水平。