以全成本为重点的医院精细化管理的探讨

李力恒 青海省第四人民医院

引言

医院基于精细化管理优势，实施与落实以全成本为重点的管理举措，有利于促进医院医疗服务质量提升，最大化利用内部资源，树立精细化管理意识，健全与完善全成本财务管控机制，加强现代先进技术运用，提高医院精细化管理水平。如何全面落实以全成本为重点的医院精细化管理策略，是目前各相关人员需要考虑的问题。

一、以全成本为重点的精细化管理基本内容

相较于精细化管理内容，以全成本为重点的精细化管理则是更加注重对整个经营管理全过程管控，从内部控制角度上分析，以全成本为重点的精细化管理是一项极具全面性、系统性工作，为了实现最终目标，必须要保证以全成本为重点的精细化管理相关工作开展持续性与有效贯彻和落实。从目前医院现代化建设来看，以全成本为重点的精细化管理实施要求医院全员参与精细化管理，并保持良好的精细化管理意识；在实际精细化管理过程中，要求经营管理以精细化管理理念为核心，明确精细化管理对经营管理水平保障重要性，将全成本精细化管理在整个管理全过程贯彻与落实。全成本精细化管理模式下，除了要求全员性参与和制度执行力以外，其中员工岗位设置、责任划分以及评估机制等方面也要做到精细化管理，加强对各项工作量化分析，充分满足工作要求、岗位要求，同时将工作责任机制落到实处，完善业务流程，摒弃传统管理理念，创新管理模式，从根本上保障精细化管理水平[1]。

二、实施以全成本为重点的医院精细化管理的重要性

(一)实现员工绩效考核机制精准落实

以全成本为重点的精细化管理实施，要求合理设置员工岗位，并实现员工绩效考核机制精准落实，加强与成本管理相关人员全面考核，并根据员工实际需求为其配置适合的工作岗位，可将绩效考核机制作用最大限度发挥。在全成本精细化管理支持下，可有效保证绩效考核公平性、客观性，为医院全体员工提供合理化薪资报酬[2]。

(二)充分调动员工工作积极性

以全成本为重点的精细化管理实施，有利于充分调动员工工作积极性，确保医院内部员工均可全身心投入医疗服务中，促进医院运营综合能力提升同时，也便于全成本精细化管理相关工作高效开展，始终坚持“以人为本”管理原则，满足员工实际需求同时，也能起到促进医院各项服务水平得到有效提高的作用。

(三)确保医院服务定价标准化

收取相应医疗费用是大部分公立医院主要来源，相较于国外医院服务定价，国内医院服务定价方式较为滞后，缺乏统一规范化标准，在一定程度上影响了医院医疗服务水平提升。因此，通过实施以全成本为重点的精细化管理实施，以此来确保医院服务定价标准化，既能保证医院服务定价合理，又能提升医院收入稳定性。

三、目前医院精细化管理的现状

(一)精细化管理意识缺失

从目前医院精细化管理情况来看，由于精细化管理意识缺失，促使医院全成本管理各项工作开展受到诸多阻碍，加上部分医院存在经济条件限制等情况，在一定程度上也极大地影响了以全成本为重点的精细化管理实施，在一系列作用影响下，不仅造成现有医疗资源浪费严重，同时也导致医院全成本控制愈加边缘化。

(二)医院财务信息化程度不高

智能化、数字化医院打造逐渐成为医疗行业关注重点，是推进医院现代化发展前提，若想进一步提高医院精细化管理水平，需要加强对新技术运用，落实精细化管理目标，同时也有利于推进以全成本为重点的精细化管理各项举措实施。通过对医院财务管理实际情况调研与分析，发现财务信息化程度不高是大部分医院普遍存在的问题，虽然已经意识到财务信息化建设重要性，但由于缺少相应技术支持，进而导致医院财务信息化程度不高，既阻碍以全成本为重点的精细化管理实施，也不利于医院健康稳定运作[3]。

四、全面落实以全成本为重点的医院精细化管理策略

(一)增强精细化管理意识

以成本为重点的医院精细化管理策略有效落实，前提需要进一步增强医院全体人员全成本精细化管理意识，调动医院员工参与全成本精细化管理工作积极性，践行精细化管理责任机制，明确划分全成本精细化管理职责范畴，结合现阶段医院全成本精细化管理实际情况，健全与完善现有全成本精细化管理制度，为医院全成本精细化管理工作开展提供基础保障。与此同时，促进工作考核与精细化管理相互结合，以此来调动医院员工积极性，全面落实全成本精细化管理各项举措，帮助员工正确认识医院实施以全成本为重点精细化管理重要性，促进工作效率与质量提升。此外，除了增强医院全体人员全成本精细化管理意识以外，也要根据医院实际运作情况，尽快推进系统化、完善化全成本精细化管理体系建立，加强对国内外先进管理经验学习，为患者全体提供高质量医疗服务，并强化医护人员专业技术能力，既能有效增加医院经济效益，又能促进医院精细化管理可持续发展。

(二)完善全成本财务管控机制

做好全面预算工作是现代财务管理核心内容，重视与加强全面预算机制建设，为精准落实全成本财务管控机制完善与优化打下坚实基础，合理编制医院财务预算规划，并提升全面预算工作执行效力，实现对医院全成本财务动态化管控，增强预算管理、成本控制与绩效考核连接密切性，实施三者有效闭环控制，科学配置现有医疗资源，保证医疗资源利用最大化。确认医院各职能科室是否保持良好沟通关系，信息互动、数据互换等工作是否完善，便于明确落实成本预算主体目标，统一成本预算方法使用标准，将全成本财务管控机制功能效用最大限度发挥。此外，基于合理预算规划前提下，注重医疗材料与设备采购成本管控，严格按照预算指标与实际支出费用对医院预算执行情况深入分析，明确预算指标具体落实情况，同时将预算指标和绩效考核指标有效连接，以此来达到进一步提升工作协同性，信息互动与数据互换流畅性，保持高效化沟通状态，促进医院整体全成本财务管控水平提高。

此外，为确保预算成本控制偏差计算准确性，需要对现有绩效考核成本管控系数再次核定，提升绩效考核合理性，实现医疗资源科学分配，将全成本精细化管理作用最大限度发挥。

(三)加强医院现代财务管理信息化建设

随着经济与科学技术不断发展和进步，促使信息技术愈加成熟，因其技术优势，被各行业领域广泛性应用，将信息技术融入医院全成本财务管控中，为全成本财务管控工作高效开展提供强有力技术支持，持续加强医院现代财务管理信息化建设，建立医院财务管理信息平台，优化平台内部财务信息系统，利用信息平台加快医院财务数据处理速度，提升全成本财务管控工作效率与质量。为避免医院现代财务管理信息化建设过程中出现“信息孤岛”等情况，影响财务数据共享功能实现，促使各部门间沟通不够流畅。为社会大众提供医疗服务是医院运作本质目的，因患者全体构成及具体需求差异化，促使医院业务、财务管理等工作开展过程中产生大量数据，其信息资源也相对繁杂；基于此，工作人员应根据医院精细化管理及服务这一方面实际需求，对财务管理信息平台功能合理设置，提升精细化管理集成性、智能性，便于系统性分析医院各项财务报表同时，也能起到有效消除信息孤岛现象的作用，实现从根源上严格把控成本支出。

除此之外，需要定期升级配套软件系统，提升医院现代财务管理信息化平台运行效率，为实现数据资源利用最大化，例如，将卫生耗材收取费用在平台上进行登记，对各项财务数据统一规范、统一编码，并选择以卫生耗材出库扫码方式来管理相应数据，主要包括收费信息、耗材管理这两方面数据，达到无缝对接目的，全面掌握卫生材料损耗情况，与收费管理工作保持一致，既能提升全成本财务管控成效，又能确保医院精细化管理全过程目标得到精准落实[3]。

(四)提升对全成本核算成本重视程度

增强医院全体人员精细化管理意识，提升对全成本核算重视程度，保障医院精细化管理水平，持续推进精细化管理全员化、全面化发展。加强全成本核算同时，也要做好全面预算等相关工作，调动医院全员积极参与全成本核算工作，落实全员成本核算目标，结合当下医院全成本核算推行各项要求，在此基础上选择合适方式对全成本核算及管理举措进行宣传，完善相关教育工作，明确划分医院内部各部门职责范畴，避免后续工作中出现责任相互推诿情况。与此同时，根据全成本核算实际情况，对现行财务管理制度加以完善与优化，做好财务管理和全成本管理二者之间协调工作，建立良好沟通关系，实现财务数据实时共享，确保全成本核算与财务精细化管理二者目标保持一致性。

此外，细化全成本核算流程，建立业务执行统一标准，包括业务操作流程、数据信息、绩效考核及岗位设置等多个方面，将全成本核算目标贯穿于精细化管理各个环节，切实做到推进医院运作精细化发展。

(五)强化成本过程管理

在医疗水准不断提升的当下，针对其内部医疗设备的运用，医院管理层会给出明确要求，部分医疗设备由于使用时间较短，在该类药品或医疗设备的支出中出现了不同程度的资金浪费，因而相关人员需以全成本精细化管理来适时强化成本过程管理。具体来看，在进行药品或医疗设备的购置前，采购人员应实行积极、有效的市场调研，及时了解并掌握当前医疗设备或药品的市场价格，通过对此前后置价格、财务预算的详尽比对，再与当前该医院的实际情况相结合，继而确认药品或医疗设备的购置数量与采购名单。采购人员在进行药品或医疗设备购置的过程中，需及时提出采购工作的支出明细，再转交专业的财务人员手中，财务部门需对相关药品与医疗设备的名单、数量进行详尽核对，使相关金额与购置数量相同，若二者间出现较大差异或出入，要对该现象开展科学分析，在查明具体的原因后，利用针对性措施来改善该项问题。

(六)确认成本管控流程

在搭建成本核算系统的过程中，医院应适时明确该成本管控流程，继而高效实现与完成全成本精细化的控制与管理。具体来看，在解决成本管理流程中的无序、混乱等问题时，医院管理层应及时了解各部门工作的具体情况，利用不同部门的工作情况来设计出适宜的成本管控流程。

一方面，针对医疗设备、医疗耗材与药品等方面来说，管理人员应适时搭建出物资管控系统，将各项内容输入到该项管理系统内，将管控系统与网络信息技术相结合，适时提升该管控流程的精准度，保证物资管理的整体质量。另一方面，在设置成本管控流程的过程中，相关人员还需严格遴选医师类别，给不同类型的医师设置对应的权限，其需根据该项权限来使用物资，并科学限定其应用数量。成本分析人员在进行医院各项目的成本核算时还需及时调用已成型的成本信息，对医院管理层设置的成本标准与成本目标进行深入分析，继而有效掌控成本变化的基本规律。

五、全成本精细化管理在医院中的实际应用

(一)确认管理内容

医院管理层在实行全成本精细化管理前，需明确全成本管理内容。具体来看，医院全成本精细化管理包含质量管理、服务管理与人事管理等，针对质量管理中的全成本管理来说，其也被称为JCI认证，在该项认证中，各大医院需以病人为中心，利用各项工作流程、制度与政策来控制各项目管理质量，保障医院的总体成本。比如，对于护理或医疗来说，医院工作人员需为更多的病人提供适宜服务、及时评估其健康状况、健康教育与护理途径等，全面提升病人的健康。在JCI认证中，其也对医院内部的工作人员提出了一定的要求，员工需参加医院内部的教育技能培训、了解多种服务途径、在实践训练中不断优化服务态度等，从而增强医院成本管理的精细化水平。同时，医院内部全成本精细化管理还包含服务质量的精细化与人员管控的精细化，为促进该精细化管理的实施效果，医院管理层可在掌握其内部运行的实际情况后，适时设置全成本精细化管理系统，将各项管理内容放置到该项管控系统内，利用该管理制度的专业性来提升管理效果，为该类医院创造更大的经济效益。

(二)强化管理手段

医院管理层在完成全成本精细化管理系统的搭建后，管理人员需适时强化管理手段，通过对内部资源的合理规划来提升对内部人、财、物的科学配置，适时增强管控效率。

一般来讲，医院管理层在进行全成本精细化管理前，需明确其内部各部门的具体需求，再与该医院的实际发展相融合，在该过程中严格检查医院各部门的工作计划，找出其工作计划内存有的实际问题，利用精细化管理系统来缩减各部门的财务风险。比如，在进行药品采购前，财务人员应依照该医院的切实需求拟定适宜的药品，并给出对应性成本，药品购置人员则要详细查询该类药品的市场价格、标准价格、医院当前的需求数量等，在完成该项调查后也需撰写出药品购置计划，还要对两份药品采购计划进行详细比对，若二者数值相符，可依照购置人员的计划完成药品采购；当二者数值不符时需及时查明原因，在重新拟定采购计划后，才能开展药品采购，利用该项举措可有效增强药品购置的科学性，提升药品采购的成本控制，保障该环节医院的基本权益。

(三)设置管理机制

医院内部在开展全成本精细化管理期间，管理人员需设置明确的管理机制，其管理机制包括业务流程、财务运作与管控流程的一体化。具体来看，针对医院内部业务流程的一体化来说，医院管理层可利用信息化手段来完成对应的配套咨询，在改进管理系统的基础上，完善各项目的业务流程，借用对医疗服务咨询的科学实施来增强相关信息的流畅度，提升业务流程的运行效果。同时，在实行财务运作一体化的过程中，医院管理层会设置适宜的绩效目标，通过对各项业务过程服务的管控来增强其内部组织管理水准，并搭建出适宜的资金控制、成本跟踪、财务核算等管理模式，适时提升医院内部财务的监控效果。此外，在开展管理流程一体化期间，医院管理人员应增加对营运管理体系的建设力度，及时整理、分析与整合各个部门的数据与业务，对相关数据信息实行统一管理，借助对相关运营环境的综合分析来为管控部门提供更为专业的项目数据信息。

六、结语

综上所述，通过对现阶段医院精细化管理情况调研与分析，普遍存在信息化管理系统不完善、缺乏长期有效监管机制等问题，影响全成本核算工作开展同时，也不利于医院经济效益提升，全面落实以全成本为重点的医院精细化管理策略，从多个层面加强医院成本管理，将医院各项成本支出控制在合理范围内，进一步提高医院精细化管理水平。