城投类公司集团财务控制必要性的研究

蔡军汉

莱州市城市投资发展有限公司 山东烟台 261400

地方政府为服务于城市建设及经济发展而成立或整合的诸如国有资本投资公司、城市投资发展公司等国有公司或集团式平台公司来进行相应的投融资活动。因为企业集团的财务控制系统缺失，致使管理水平和经济效益显著削弱，在当今日益激烈的市场竞争面前，造成城投类公司无法发挥更多作用，所以建立并加强集团财务控制，进而推动城投公司集团的稳定且持续发展是必需的。企业集团财务控制问题在企业管理中更具现实的必要性，现将从企业集团财务控制缺失的表现、加强集团财务控制的紧迫性、加大财务控制力度的重大意义三个方面进行阐述[1]。

1 企业集团财务控制缺失的表现

1.1 母公司法人治理结构不健全

地方政府成立平台公司，组建企业集团，在发展过程中仍存在目标不明确，主业不突出，内部管理体制不规范等问题，其中不少母公司只在形式上建立了股东（大）会、董事会、监事会，对其相互间的权力制衡关系却缺乏认识，一般表现为：董事会形同虚设，具体运作没有章法，由负责人全权处理，结果造成一人权力过大，企业失控；也有董事会成员与领导班子成员相互兼职，起不到应有的制衡作用；监事会由受控于董事长、总经理的人员担任，使监事会难以履行监督职责，只能成为摆设。

1.2 子公司财务管理各自为政

目前，企业集团所整合的各子公司由于财务管理分散，造成核心企业整体管理不力，难以从集团发展的战略高度统一安排投资和融资，结果各下属子公司各自为政、各行其是，仅追求局部利益却严重损害了集团的整体利益。这些问题体现在投资上，便是整个集团的投资项目盲目，投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金融通，对外举债规模无序过大，资本结构不合理，利息负担沉重，财务风险加大。这种一体化缺乏的财务管理，丧失了集团公司合理配置资源和优化组合各公司的优势，使集团公司的资金纽带松弛，导致集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力[2]。

1.3 缺乏有效的财务监控机制

由于设置企业集团涉及很多利益，而且规模巨大、管理层次多、经营活动复杂，集团层面需要完善财务控制，设置监控机制和政策。然而，很多城投集团企业仍未建立贯通集团母公司与各子公司的财务监控机制：一方面，没有内部审计职能部门或内部审计等职能部门形同虚设；另一方面，在监控过程中，管理层或治理层过多地把精力集中于事后的评价上，缺少至关重要的事前预算和事中控制。如果事前预算无从谈起，事中控制又较为薄弱，事后的评价即使做了相应的工作也未必能起到有效的作用。这种低效率、低效力的财务控制体制，势必导致整个集团“集而不团”、资源分散、不能发挥集团整体应发挥的优势和功能，削弱了集团的价值基础[3]。

1.4 财务信息质量不高，经营风险难以控制

任何企业的经营活动都是信息收集、整理、筛选与传递的过程。经过这个过程，形成高质量的财务报告才是核心，这是集团内母子公司实施决策、进行财务控制的基本依据。财务信息的高低，直接影响着财务控制的效果。然而，财务信息失真在企业中广泛存在，既有不少集团公司尚未建立内部统一、规范的财务会计制度，也有子公司上报给集团公司的财务信息不完整、不真实，再加上会计人员素质不高、编制合并财务报表的方法不正确等，最终导致编制出的合并报表无法反映真实的集团整体财务状况、运营情况。没有真实的财务数据为依据，集团财务控制便无法实施，经营风险也就难以有效控制。

1.5 激励机制不健全

企业激励机制是解决企业集团工作关系、完善财务控制的必要手段。首先，由于各方面的原因，平台公司用人管理模式受传统的行政人事管理影响，不能根据实际市场情况，对用人政策和用人制度进行改变和调整，缺乏对人力资源市场和个人的绩效关注，导致在公司业务的急剧扩张的情况下，无法引进急需的各方面人才。再次，由于平台公司在政府投融资体系中的位置，会难免存在行政化管理倾向的问题，公司在市场化招聘人员时，岗位所需人员的技能和薪酬与实际聘用的人员诉求之间存在差距，无法满足专业人员的市场化薪酬。公司在业务拓展、市场化经营时，没有科学、有效的绩效考核体系，造成公司在薪酬绩效方面缺乏正面激励，工作效率低下[4]。

2 加强集团财务控制紧迫性

2.1 财务控制是现代企业财务管理的核心

在复杂的企业管理中，企业需要把财务和业务经营作为内外双重管理的重点，通过对与资本利益相关的主要方面进行财务控制，保障集团的整体的利益。相关财务专家曾指出：“财务决策尤其是长期财务决策，属于企业战略规划，以其为财务管理的核心，不利于企业财务管理目标的实现；筹资、投资和股利分配属于偶发事件，将偶发事件作为财务管理的核心，不恰当也不切合实际；企业财务学是以制度管理为主要特征的，是从财务制度上解决企业管理中各行为主体的激励与约束不对称的问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作，使个别、分散的财务行动整合统一起来，追求企业短期或长期的财务目标。”因而，将财务控制作为企业财务管理体系的核心，对出资者、经营者都是可行的。与此相对应，集团对各子公司企业成员的管理也应当以财务控制为核心，在相关制度中明确财务控制的核心地位，并通过建立以财务控制为核心的运转体系，确保财务控制的全面开展与有效实施。

2.2 实现集团理财目标需要财务控制

对与政府存在授权委托责任的企业集团而言，集团价值最大化就是确保国有资产保值及最大限度的增值。经营管理好国有资产是集团母公司责无旁贷的重任，而加强子公司的财务控制尤其关键。企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准，企业集团的理财目标就是实现集团整体价值最大化，然而成员企业自身价值最大化未必就是集团价值最大化。所以在确定成员企业的财务目标时，应考虑集团的整体利益，处理好自身局部利益与集团全局利益的关系。

2.3 保障集团战略决策顺利实施需要财务控制

集团公司决定企业战略决策是其主要职能。集团各成员企业在共同利益目标的前提下协同有序的运行，从整体上形成一个思路明确、具有强大增长潜力的产业发展主线，形成集团资源与市场优势。也就是说，集团发展战略的落实需要各成员企业的配合与努力，但集团总部也不应对成员公司的财务行为不关注，如果不进行有效的财务控制，集团的整体利益将无法得到保障。

2.4 缩小母子公司信息不对称需要财务控制

集团母子公司之间存在着信息不对称的问题。相对而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势。信息不对称的问题，会使子公司追求自身利益而修改上报至母公司的财务信息，而子公司不真实的财务信息肯定会降低集团公司的信息质量，从而误导整个集团的经营决策甚至产生其他不利的影响。因此，母公司必须加强财务控制，通过制定完整的财务管理标准，严格规范子公司财务，提高其可视度，杜绝徇私舞弊行为的发生，从而确保母公司能够在财务信息准确的基础上做出正确的财务决策及战略部署，并协助子公司进行财务管理，取得“双赢”的效果[5]。

2.5 保证业绩考核需要财务控制

集团对其子公司进行业绩考核，是集团管理必要的方式。通过选择和使用科学的方法，建立一套公正、合理的考核体系十分重要，考核的科学性与适用性更是直接关系到整个集团激励机制的健康运行。考核方法的选择、体系的建立则主要依赖财务控制的有效实施。

2.6 防范集团财务风险需要财务控制

集团类平台公司跟随着政府职能转变和我国投融资体制改革的变化而发展，在开展财务管理工作时，还积极创新融资方式、勇于探索融资渠道、大胆进行市场化改革，完成了大量的融资。无论是子公司对外融资，还是母公司对子公司的融资业务提供担保，在整个过程中，各方无疑都承担着财务风险。在实践中，如何防范、控制整个集团的财务风险是集团财务部门的重要职责。建立适时、科学的财务控制体系是防范、控制整个集团的财务风险的有效手段。

3 加大财务控制力度的重大意义

3.1 维护国有资产安全，发展壮大国有经济

现代企业财务管理时刻面对着一个多元、动态、复杂的客观环境，资本市场的国际化，竞争环境的激烈化，客观上要求我国的企业集团不断进行组织、经营与管理的创新。对承担政府平台职能的城投类企业尤其需要变革，目前相当数量的国有企业整合到一个集团中，但财务控制体制不健全，国有资产出资者职能不到位或者虚置，内部人控制的问题普遍存在，将会影响集团的运作效率，严重影响本地经济的发展。作为政府授权范围内国有资产的出资人代表，要按照出资权限，建立完善的财务控制体系，切实加强对子公司的财务控制工作，确保国有资产保值增值。

3.2 增强企业市场竞争力，应对市场变化的各项挑战

城投类平台企业集团与国内规范的集团公司、上市公司在管理体制、运作机制尤其是内部管理上都存在很大差距。对一个资产规模大、业务种类多的企业，没有完善的法人治理结构和健全的内部控制制度，难以在激烈的市场竞争中立足生存。集团企业必须完善法人治理结构，强化内部管理，健全内控制度，确保集团能够及时、准确地掌握整个集团的财务信息，形成快速反应机制，保证整个集团高效、有序运转。

3.3 深化企业人事制度改革，造就高素质的企业管理队伍

政府各部门的行政、事业单位与国有企业人才流动机制的僵化，公司在人员身份、组织管理体系、制度等方面都带有很强的政府部门影响，这导致人才进不来，能人留不住，选定一个好的企业领头人都很困难。企业领头人的素质高低、品德好坏在一定程度上影响并决定了企业未来发展的方向、速度和效果。同时因为监督环节的薄弱，不少经营者违纪违法的事情时有发生，大如中石油骨干集体犯罪，小如村集体领导贪污腐败，无不是缺少监督。财务控制能够在生产经营活动中直接发现问题并及时加以解决，能为其他监督形式提供真实、准确的第一手资料，有助于提高监督效率[6]。

3.4 优化财务管理机制，强化内控建设

随着我国经济的发展，市场结构的不断调整，对城投公司集团的运营与发展也提出了更高、更多的要求。城投公司集团为例配合政府部门构建完善的公共服务体系，加强现代化城市建设，就需要在运营管理过程中改变自身的管理模式与理念。城投公司集团在更新财务管理理念的基础上，集合企业发展战略制定财务管理目标，进而对当前的财务管理机制进一步优化，从而全面提升财务控制的水平与质量。由此可见，城投公司集团财务控制不仅可以对财务管理机制进行优化，还可以进一步加强内控的建设。具体而言，城投公司集团在日常财务控制中，要对资金流动性风险、资产管理风险以及投资风险等风险点重点关注，并全面分析、识别、评估，充分发挥内控建设作用和价值，以提升风险控制水平。此外，城投集团公司在运营管理过程中，还应通过制度对审计监督、岗位设置、收支审批、成本核算、预算管理等重点工作环节进行规范化管理。在各个环节相互牵制并且相互协调基础上，创造优良条件，推进财务控制力度。

4 结语

综上所述，集团财务控制缺失及力度不足已经成为了集团公司快速、健康、规范发展道路上的障碍，及时树立以财务控制为核心的意识，快速提高集团母公司对下属子公司的财务控制能力，增强公司的市场竞争力已经是当务之急。应进一步加大加强财务控制的工作力度，建立起完善的财务控制制度，为企业经营与健康成长营造一个良好的制度环境，推进集团企业文化建设、增强核心凝聚力，实现整体价值最大化。