燃气企业并购整合的相关问题探讨

郭崇智

（山东新洁能燃气集团有限公司，山东 滨州 251900）

一、引言

新时期,我国深化改革的重点在于企业全方位向社会主义市场经济过渡，在全产业链的共同转型升级和资源整合下完成中国特色社会主义市场经济建设。就我国燃气企业来说，并购整合是一种极为稳定且效益最大的改革方式，既能够帮助企业实现转型升级，进入区域性燃气市场，还可以提高企业的资源利用率，增强核心竞争实力。从某种意义上说，燃气企业并购整合是我国能源市场改革与全面发展的前提和基础，对燃气企业丰富产品、拓展领域，都具有重要的作用。基于此，文章的研究具有一定现实价值。

二、燃气企业并购整合的原因及内外部环境

（一）燃气企业并购整合的原因

燃气企业并购整合的原因主要有以下三点。

首先，开展并购整合能促使燃气企业制定长期的、可持续的战略发展规划。燃气企业的管理层和行政层能够通过并购整合的方式合法获得企业的所有权，进一步操控和管理目标企业的战略资源以及竞标采矿资源的调度与挖掘。倘若预并购目标企业拥有行业优势技术、国内未开拓地区或海外市场以及行业内强力品牌效应等，燃气企业在获得上述资源后，都可将之整合到自身的集团化战略发展中，转化为自身的核心竞争力，这对于企业自身的战略规划和国家能源部门掌控矿产开发具体情况有重要作用［1］。

其次，开展并购整合能推动燃气企业实现品牌战略规划。燃气企业能够通过并购整合的方式以更少的成本提升整个集团的品牌价值，进一步提高并购双方品牌的知名度和市场竞争力。这一点在我国深化改革开放的过程中是极为重要的，尤其是在不断开拓国际化市场，实现国内外金融市场和经济市场全面对接的背景下。能源企业的整合能够为国家资本提供更多国际协商底气，有效降低国内企业竞争内耗，加强国内企业的战略协作，增强其国际资本竞争实力。

最后，开展并购整合能提高燃气企业和国家能源储备的战略地位。燃气企业可以并购整合的方式在最短时间内进入新的行业或领域，实现多元化经营，这极大地减少了燃气企业进入新市场时可能遇到的阻碍。除此之外，对于国家战略安全而言，燃气能源是极为重要的，尤其是在民生保障方面更是不容置疑。在外部威胁逐渐加剧的情况下，这样的整合对民生保障有极大的好处，符合人民群众的根本利益需求。

（二）燃气企业并购整合的内外部环境

燃气企业在并购整合的过程中需要掌握其内部环境与外部环境。

在内部环境方面，任何行业的构成都以生产相互替代产品或是提供相应服务的公司为主。每个公司在发展中都可充分利用行业中的资源，形成自身的发展竞争力［2］。在燃气行业的发展进程中，竞争对手的威胁、供应商与用户议价的能力、替代品能源及同行业竞争等，均会对燃气行业的盈利能力产生影响。以现阶段的行业内部发展情况来说，这一进程在没有外力干涉的情况下还会持续很长时间。然而，在新国际政治格局骤变的形势下，我国燃气行业的发展已经不具备自身发展与自由竞争的时间条件，需要国家政策的宏观调控加速市场行业竞争走向成熟化的进程。而开展并购整合既能高效完成这一任务，又能提高企业在行业中的竞争力。

在外部环境方面，城市燃气行业的上级主管部门是国家发改委，其具体职责是针对煤炭、天然气等能源行业制定中长期发展规划以及政策法规等。我国独特的政治制度，决定了党指挥能源行业发展的基本国情。能源企业的发展必须符合国家整体战略目标规划，并且要肩负起民生保障性工作。在我国进入经济新常态后，我国部分能源匮乏的地区，大多需要从外部调入能源。大量煤炭的调入与消耗，不仅增加了交通压力，而且也降低了能源利用率，影响了生态环境。除此之外，在国际大宗商品和能源供给陷入危机的情况下，进口能源成本上升势必会伤及国内经济发展。因此，我们必须坚决保障国家经济质量，确保国民经济向着健康和可持续的方向发展，不能受到国际货币通胀的影响。在此错综复杂的外部环境下，燃气企业并购整合成为必然趋势。

三、燃气企业并购整合目标的评估与效应

（一）并购目标的评估

燃气企业在开展并购整合时，需要对并购的目标进行评估。

第一，评估目标企业的内部组织建设。企业在经过长期发展后，会形成良好稳定的氛围，也就是企业独特的内部组织建设。燃气企业在并购整合的过程中，需要重点考虑并购目标企业的组织建设因素，要保证双方具备相同的企业价值观，具备相似的社会责任与担当精神。同时，还要保证目标企业与自身有一定的战略差异性，如所处的行业地位和主营业务有一定的交叉性，以此作为建立多元化企业内部组织和规范制度的基础。这一点在开拓新市场、应对新挑战方面有极为重要的战略意义和参考价值。因此，预并购企业的内部建设应该是燃气企业内部组织建设和管理制度创新的重要基础。

第二，针对目标企业人事框架和组织架构的评估。企业发展过程中，最关键的资源就是人力资源［3］。专业性强、素质高的优质员工，不仅可以减少企业的培训成本，还可以提高企业效率。与此同时，处于不同发展环境的员工，对于经营业务的认知和市场敏感点的捕捉能力是不同的。企业并购的一项重要参考，是为之后的战略规划储备专业人才。因此，燃气企业在开展并购整合时，要特别注重对并购企业人才的考察和评估工作，确保核心人才可以在自身岗位或更大平台发挥最大的价值。

第三，评估目标企业的资产情况。作为重资产行业中的能源企业，燃气企业在经营期间需要投入大量的资金，用于技术的革新、安全的保障及材料的采购等。所以，燃气企业在开展并购整合时，要考虑资产因素。

第四，评估目标企业在行业中所处的地位。一般来说，可以通过企业的综合实力评估其在行业中所处的地位。目标企业的地位高，可有效降低并购后的宣传成本。因此，燃气企业在开展并购整合时，要考虑目标企业的地位。

（二）并购后的效应

燃气企业在并购整合过程中，要分析并购后的效应。一方面，在战略价值效应的分析上要注重综合效应。从企业的整体发展上来看，目标企业与自身在战略的整体方向上应该具有一致性，双方战略规划一致，能够有效弥合差异、促进并购后企业的整体发展［4］。重点考虑的内容包括燃气企业经历并购整合后，自身经营品牌类型的扩展性、品牌价值的提升幅度以及企业经营产品品种的丰富性。燃气企业能通过并购实现多元化发展，这对于燃气企业营销战略的实施、营销水平的提升均具有重要的作用。以山东省X 燃气企业为例，该企业通过并购整合，产品类型从以往单一的燃气，拓展到了燃气工程安装、房地产等。业务产品得以丰富，可提高企业的竞争实力。

另一方面，在协同价值效应上的考量要注重“1+1＞2”的原则。燃气企业可以通过并购实现经营、管理与资本等协同性效应。举例来说，广东省W 燃气企业通过股权并购的方式，参股了三家燃气公司。在并购前，其对并购目标的企业文化、人力资源、资产等情况进行了综合评估，以合理的并购活动方案，使并购整合双方无论是经营还是业务都实现了统一。同时，并购整合的成本也得到了控制，实现了较高的规模经济效应。

四、燃气企业并购整合的策略

（一）整合企业文化

燃气企业在并购整合的过程中，要对企业的文化进行整合。从某种角度来讲，企业的文化氛围，会影响企业并购整合的结果。因此，为提高并购整合的成功率，确保企业在并购整合过程中可以从财务、管理和经营角度上实现协同效应，燃气企业在开展并购整合时必须对企业文化加以整合。

企业文化的整合是指对并购企业的文化、目标企业的文化进行“求同存异”的意见交换和共同价值观的整理与确立。在整合过程中，要分别对并购企业与目标企业在发展过程中所呈现的行事方法、价值观念和信念等加以归纳，统一管理有显著文化特征的制度。通过并购后各项行政规章制度的确立，实现管理思想的统一。统一发展战线后，要进一步寻求不同经营思路的碰撞与创新，形成全新的发展思维，以提升业务经营能力。

对企业文化进行整合，使并购整合后的燃气企业，能够有效解决企业生产经营中的文化差异矛盾。例如，燃气企业在整合企业文化时，可以专门引入企业文化整合相关人员，此类人员一般具备较强的文化整合能力。让其对两个独立的企业文化进行分析，并针对并购整合后的燃气企业，重新制定与其发展相符的企业文化，从而增强并购双方的沟通与交流，提高并购整合水平。

（二）整合人力资源

在燃气企业的发展过程中，人力资源始终是重要资源。而且，在企业的并购整合过程中，人力资源问题属于关键性问题。因此，燃气企业在开展并购整合时，需要重视对人力资源的整合。

人力资源整合工作相对比较复杂，且具备天然的系统性调度特征。对人力资源进行整合，必须在确保企业整体人事框架稳定的情况下进行。通常来说，人力资源是否稳定，对燃气企业是否能够平稳度过并购整合期有重要的影响。因此，燃气企业在并购整合时需要对目标企业核心员工的能力、想法和人生规划有一定的了解。尽可能地满足核心员工的心理诉求和需求，寻求企业发展和个人成长之间的相同点，从而最大限度地实现对目标企业员工的整合。

具体来说，燃气企业在并购整合前，要积极与目标企业的员工展开沟通与交流，明确员工的心理变化情况，对于真正有能力的管理层与核心人才、忠诚度较高的员工，要拿出诚意真心地挽留，以确保企业并购整合后的稳定。同时，也可结合企业的实际情况，有针对性地构建薪酬福利激励体系，坚持按劳分配、多劳多得的绩效原则，提高并购整合后员工的工作积极性。通过人力资源的整合，保障燃气企业的并购整合质量。

（三）整合业务与品牌

企业品牌，是吸引消费能力的重要因素。在并购整合时，重视整合后整体的业务经营与品牌打造的有机融合，能够有效降低企业并购整合后品牌宣传的成本。

因此，燃气企业在并购整合的过程中，需要对业务与品牌进行深度思考和长期战略规划。就品牌整合来说，其在燃气企业并购整合中，属于比较关键的环节，更是战略管理的关键内容。在燃气企业的并购过程中业务与品牌整合的成功率，与燃气企业的产品生产、投资方向和发展等有直接的关系。品牌的打造将直接关系到企业未来的发展格局，尤其是在其他行业的并购和自身商业版图的规划上，都是极为重要的。因此，燃气企业在开展并购整合时，既要有业务上的补充，还要考虑整个集团内部的资金流动问题。完善自身的资本供给版图建设是燃气企业并购必须重点考虑的问题。

以云南省G 燃气企业为例，该燃气企业的产品品牌有一定的知名度，不少当地民众都了解该产品。其在并购整合后，将品牌保留下来，使该企业在并购整合后仍保留产品知名度，即便是企业开展了并购整合，也没有降低消费者的购买力。而且，通过品牌的保留，基本上确定了G 燃气企业的主体地位和目标企业的从属地位。由此可以看出，在燃气企业并购整合期间，业务与品牌的整合十分重要。明确业务与品牌整合重要性，可提高并购整合水平。

（四）派遣财务总监管理

在企业的发展进程中，不同企业由于内部组织结构存在差异，会在长期经营和发展过程中发展出具备明显差异的管理制度和企业文化。

一般情况下，企业为确保并购整合后的管理协同效应，通常会通过简化目标企业财务组织的方式开展并购整合。然而，对于财务部门的简化和管理应该慎重分析后再作出决断，尤其是财务部门的改革应该有一定的过渡期并保留便于并购后管理的机制。从国内的众多能源企业并购经验来看，增设财务总监进行监督管理是一种相对高效的改革方式。

举例来说，江苏省H 燃气企业通过股权并购的方式并购整合了两家燃气企业，为确保并购整合有序开展，其在并购后，专门委派财务总监进驻目标企业承担财务整理相关工作。首先，要求财务总监参与目标企业的财务管理决策，对目标企业的日常财务管理状况进行适当的监督与合理的指导。其次，要求财务总监定期汇报工作。财务总监在目标企业中，要对财务内容及相关决策情况进行记录，定期向燃气企业报告。通过派遣财务总监管理的方式，江苏省H 燃气企业并购整合后的财务稳定性得到了保障。此种派遣方式，可实现垂直式的管理，能够在一定程度上强化财务管理服务业务作用，也可有效促进财务目标的整合。

五、结语

在构建特色社会主义的过程中，受节能环保与生态环境的影响，天然气的作用日益突出。燃气企业在发展进程中，可通过并购整合的方式获得大量的资源，丰富产品类型，提高企业知名度，进而提高企业价值。文章在掌握燃气企业并购整合原因及评估效应的基础上，分别从企业文化、人力资源、业务与品牌等角度，提出并购整合的策略，以期能为日后提高燃气企业并购整合的效率与水平，提供建议。