经营分析工具对提升企业经济效益作用分析

黄诚，徐静

（国营四达机械制造公司，陕西 咸阳 712203）

一、公司背景

（一）公司基本情况

某有限公司成立于2009年6月24日，为外商投资企业分支机构。公司主要从事食品流通，包括动植物油脂油料及其副产品和深加工产品、面粉及其制品、乳制品、日化产品，粮食（大米、水稻等）；上述商品的委托加工；商品信息咨询服务；市场营销服务。

（二）公司管理现状和存在的主要问题

1.经营管理制度需完善

企业自2009年成立至今，随着市场日益发展，原有的经营管理制度已慢慢无法适应当前的市场需求。之前的管理制度中经营绩效主要考核方面为油、米、面的任务完成，随着产品的不断研发，深度及广度不断提升，还上线了挂面、杂粮等产品线，业务流程、组织构架、市场需求也发生了较大的变化，唯有不断修订、更新、废止老旧的管理制度，才能使企业跟得上市场的发展变化。

2.经营分析只是传统的财务分析

经营分析只是传统的财务报表分析，如利润表分析，只能分析出上期的收入、成本、毛利情况；资产负债表分析，只能分析年末这一时点企业的资产、负债、权益情况，经营分析水平还停留在事后各部门各数据的罗列堆砌上。就报表而分析报表问题，反映不出实际业务发生时的动态表现和内在联系，不能满足管理层对内部经营管理的实际需要，财务部门的价值在公司管理层心中会大打折扣。

3.财务部门与业务部门有机结合不足

财务部门进行经营分析被限制在“财务”的条条框框内，不了解各业务部门业务流程，不能从各部门、各环节出发发现实际业务中的问题、找出差异、总结经验，缺乏统驭分析的综合能力。各业务部门也只关心自己本月的任务是否完成，不配合不及时提供财务部门需要的各项业务统计数据，只注重短期、现时、局部的利益，不关心企业整体全局利益和综合绩效提升，认为那是财务和管理层的事。这也就造成经营分析工作缺乏关联性、全局性和时效性，显得流于形式和空洞无力。

（三）运用经营分析工具的主要原因

第一，随着大数据时代新的经济态势及竞争日趋加剧，企业的精细化管理需要财务工作向管理职能转变，面对精细化管理内部流程，需运用一系列财务数据处理与分析工具，实现全面深入的监控和评价，要融入业务活动的全过程，贯穿预算、决策、控制、分析和考核的各个管理环节，形成“全员、全过程、全方位、全要素”的全面管控体系，最终实现挖掘企业潜力、提升整体管理水平，提高企业的整体价值。

第二，只有提高经营分析能力、加强内控管理、促进企业的整体管理水平提升，才能形成本行业的管控优势，迎接更严峻的竞争和挑战。

第三，公司经营基于集团管控模式和考核的需要。

二、总体设计

（一）应用经营分析的目的

应用经营分析主要是为了管理者及时准确把握企业的现时运转状态和盈利情况，更有效地进行日常经营管理，进行业绩评价，最终提高企业的经济效益。

第一，为公司内部管理者及时提供信息。经营分析从内部管理各业务的角度出发，可以及时发现生产经营中存在的问题与不足，并采取有效的解决措施。弥补了传统财务会计与实际业务相脱节，仅利用财务报表进行事后分析的不足。能动态、适时地反映企业经营过程，更好地支持管理者的决策。

第二，参与企业管理，为业绩评价提供依据。以企业内部的各个成本中心为对象，并对其业绩和成果进行考核，分析过去、控制现在、规划未来，从而提升企业的整体绩效水平。

（二）应用经营分析的总体思路

文章从在集团公司的总体部署战略管理领导下的子公司自身经营情况出发，就其具体的经营思路，从预算管理、经营分析、绩效考核三个层次入手，结合预算、决策、控制、分析、评价和考核的各个环节，按照计量经营成果、寻找不利因素、分析偏差原因、提出改进措施等步骤，形成一个全方位、全业务、全过程的经营管理思路。

（三）经营分析的内容

作为一个营销公司，本案例的经营分析内容包括根据集团公司战略管理、年初下达的经济目标任务，进行预算编制，明确责任中心，层层分解落实实施业务过程控制，进行经营分析；结合绩效考核管理进行业务评价，提升整体管理水平，实现经济目标价值。

（四）应用经营分析的创新

强调具体的经营分析必须注重结合企业自身生产特点。必须结合现实业务开展情况，找出一条有效益有价值的分析管控方法，否则费时费力且没有可操作性。

三、应用过程

（一）公司组织架构基本情况及运作方式

公司采用直线式组织架构。在总经理领导的四个事业部，主要为消费品事业部，下辖两个渠道，对每个渠道进行细分，同时在市场部的有效支持下构筑了一个精简、高效的组织框架。

（二）参与部门和人员

公司实行全员、全业务、全过程的经营管理。由财务部牵头，行政部协同，各业务部参与，横向联手、纵向分析，形成经营分析管控考核小组，对公司各责任中心业务开展及实施过程实行全方位管控。

（三）应用经营分析的要求

经营分析的实施要求，即组织具备一定的资源、环境、信息化条件。

第一，在组织内部，需要业务的横向联系思维，考虑流程作业的相互影响。

第二，在组织外部，需要最大限度了解客户的产品需求。

第三，为提高分析质量与效率，需具备信息化与信息化工具的支持。

第四，建立适应本企业的经营分析考核系统。

（四）具体应用模式与应用流程

1.实施战略管理，进行预算编制

根据集团总体发展规划和战略管理思路，结合本企业现阶段发展实际，集团总部与子公司签订年度经济目标责任书，下达目标任务，子公司据此进行全公司业务预算编制和精细化管理，向业务部门责任中心下达指标任务，按年度分解到月，落实执行、绩效考核，年终总评。其中财务部负责公司全面预算编制，销售部负责编制落实销售计划、回款率，营运部负责编制落实采供计划、合同签订执行率，人事行政管理部负责编制落实行政后勤保障、人力资源管理、劳资薪酬社保、学习技能培训计划等。

2.实施过程控制，进行经营分析

从内部使用者角度来看，经营分析面对企业内部生产过程的全部业务，这就要求做好业务流程的过程控制，做好业务事前和事中控制。因本企业为单纯的销售型营销公司，这就要求在实施过程控制中把握好价格控制的关键点。

按职能部门划分为销售部门的销售业务控制与分析、财务部门的成本核算与分析、人事行政管理部门的行政后勤管理与分析等。

按业务流程划分为五个环节。

第一，产品定价环节。公司所有商品均为集团上游的生产工厂提供，销售部订制价格时需要财务部门核定内部转移定价，进行全面的盈利情况核算，建立适应市场行情同时保证上下游公司盈利的价格体系。

第二，采购成本的控制。营运管理部门进行工厂采购时需考虑市场行情，对比竞争对手分析公司产品的市场竞争情况，向工厂申请适合市场行情的成本体系，确保分公司营销不亏损，或者在与竞争对手对标情况下保证足够的市场竞争力。

第三，成本费用的核算与分析。根据各产品的工厂采购情况核算各产品的成本情况，同时根据销售环节的各项费用支出，核算各项目单品的费用承担。

第四，销售环节的控制。主要体现在销售业绩以及销售费用的控制与后续账款的回收上。需严格把控各卖场回款账期情况，对于超账期的未收回应收账款，需设立严格的考核标准，减少甚至杜绝坏账产生。

第五，行政后勤及人力资源管理。对人员配备、工效挂钩、劳动纪律、后勤保障、技能培训等方面做好管理与控制。

3.实施绩效管理，进行考核奖罚

为了实现年度经营目标，要加强预算管理，提高精细化管理水平，保障经营预算的顺利执行，实施绩效管理，业绩考评、工效挂钩。年初在制定预算编制的同时，制定绩效考核办法，进行业绩评价和激励管理。主要围绕业务过程控制的各个环节，实施经营分析与评价。成立考评小组，编制考评细则，设置评价关键点，赋予分值，落实责任，薪酬挂钩，奖罚激励。

为了体现过程控制的效果，需用科学统计的方法进行数据计量与分析。为了提高分析考核效率，面对企业多品牌、多品项的产品结构，需提前设立各种报表模板，在总部下发毛利润表及各项成本费用表之后，能够快速将毛利润情况及各项费用情况分摊到各品项小类上，便于管理层了解各产品的利润情况，及时有效地进行价格调整或成本归集、分摊及费用管控。

（五）实施过程中遇到的主要问题和解决办法

1.部门间信息传递效率不高

为了提高管理职能部门的工作效率，充分利用办公自动化操作平台更好地服务于业务工作，推行营销费用管控及日常费用管控两种系统办公自动化操作，将两种费用分开，提高费用报销效率。自安装两种系统办公操作平台以来，极大地提高了部门间的沟通效率，同时也提高了员工办公自动化实践操作水平。

2.存在部门间工作衔接不到位及推诿、扯皮现象

解决的方法是建立部门业务工作联系单，以书面形式阐明事件，表述需要配合或亟待解决的问题，记录处理结果，并签字确认，以便提高工作效率，明确责任，为事后绩效考核提供依据。

四、取得的成效及评价

第一，实现了预期的企业战略目标。公司2017年全年销售任务量20万吨，利润目标总额为800万元，实现销量25万吨，销售利润总额920万元。实际销量比计划增加5万吨、销售利润总额净增加120万元。

第二，提高管理层决策使用价值。为管理者及时掌控企业经营情况、作出管理决策提供有价值的信息依据。改变从财务会计收入利润的角度进行当期经营分析，从基本小类角度进行当期实时的经营分析与考评，实现了企业现时经营状况与各业务部门业绩的紧密结合。为管理层准确掌握和把控全局起到了参考作用。

第三，降本增效显著。为了确保年初既定的目标得以实现，积极推进降本增效活动。成立以财务部为主的成本费用管控中心，制定了成本内控管理制度、各项成本费用控制措施及定额标准。通过月度考评、经营分析，进行绩效管理。2016年公司全年累计总费用560万元，2017年480万元，同比降低80万元，在销量实现突破的情况下，节省了费用，为获取目标利润打下坚实的基础。

第四，加强了团队建设。增强了部门业务紧密联系与协调性。在加强各部门有效沟通的同时，通过考评机制，追究业务上下游相关责任，提高了相关业务的连带性与办事效率。

五、经验总结

（一）经营分析的基本应用条件

根据经营目标战略规划，运用结合企业实际的经营分析工具，要依据集团战略管理目标、企业现实管理基础、组织结构、经营模式、业务流程、企业背景、文化建设等而定。选择切合企业实际的经营分析工具、成本控制流程和绩效管理办法。

（二）经营分析应用的关键因素

第一，管理层的重视、支持、参与程度。

第二，切合实际的组织模式。

第三，科学合理的业务流程设计。

第四，健全有效的成本管控制度。

第五，信息技术与大数据的实时运用。

（三）应用经营分析的优缺点

1.优点

第一，有利于战略管理与经营目标的实现。

第二，有利于落实责任，分工协作。

第三，全部门、全业务参与，提高经营分析与控制的总体效能。

第四，促进内部协作与配合，降低协调成本。

2.缺点

第一，经营分析数据来源的复杂性与方法运用的多样叠加性。

第二，经营分析、管控与考核会增加一定的管理成本。

第三，多业务、多方位经营分析难以保证全面性、准确性与实效性。

（四）应用经营分析的思考和建议

目前，公司运用经营分析工具方法还存在不足，更多的是基于狭义的经营分析，建议引入价值链管理的思想和方法，经营分析与控制的过程有赖于价值链上全部节点的参与。在实现把控关键点的分析上尽可能地考虑到各个环节的价值影响，以便更好地优化业务流程，整合资源，培育优势。同时需运用信息技术，才能更好地实现经营分析的价值作用。

六、结语

经营分析法在信息论与价值论的支持下，在全面预算管理的约束下，围绕战略目标进行经营预算、成本控制、分析与评价，贯穿于预算、决策、控制、分析和考核等各个管理环节，有助于提升企业的整体管理水平，提高企业的整体价值和经济效益，同时也能够提升企业的市场竞争力。商业企业应运用符合自身实际的经营分析法来加强成本管理，提高企业管理水平和整体价值。