企业研发项目财务管理研究

袁加荣

（一汽解放汽车有限公司无锡柴油机厂，江苏 无锡 214026）

研发工作是一项对未知领域不断探索、试错的过程，很多企业在研发项目管理上采用比较粗放的方式，往往只看结果，对过程和成本关注较少。在内部管理上，财务和业务相互独立，业务只负责埋头做研发，不考虑研发成本和产品成本，财务只负责核算，不参与项目执行过程，彼此割裂，甚至产生矛盾，造成研发周期长、成本高，研发成果脱离市场，产品效益低，不能形成新的利润增长点，无法实现企业高质量发展，给企业经营带来风险。因此，企业首先需要对项目进行全生命周期管理，将研发工作作为其中的一个环节，全面核算项目收益和研发成本；其次，企业需要加强业财融合，设立项目财经代表岗位，主动参与项目全过程管理，促进财务和业务相互配合，优势互补，协同完成目标。

一、当前企业研发项目财务管理存在的问题

（一）成本收益评估不充分。很多企业在项目上马前没有严格开展项目可行性研究，对项目全生命周期的成本收益情况进行充分评估，研发费用、目标成本、销量、价格的确定随意性大，后期无法达成。

（二）项目任务、预算编制较粗，对业务指导性较弱。没有对任务和预算进行详细分解，工作节点不明确，相关资源需求无法落实；预算编制依据不充分，实际执行偏差很大；研发费用归集不完成，仅包含项目对外发生的直接支出。

（三）财务核算不规范。研发费用科目设置不符合准则规定，无法满足内部核算、高新企业及加计扣除等管理要求。内部成本核算体系不健全，成本核算不准确。财务审批流程不规范，效率低下。对于薪酬、折旧等间接费用，由于缺少人工工时、设备工时等基础数据支撑，无法准确分配、归集。

（四）项目实施过程的管控不到位。项目任务、预算没有分解、落实，没有具体、量化的管控要求。没有对项目实施过程进行跟踪管理，缺少解决问题的机制。研发费用、目标成本偏离，无法达成盈利目标。

（五）未开展项目总体评价。项目完成后，没有对项目技术指标、成本收益等目标完成情况进行分析，没有组织相关人员对任务和预算完成情况开展事后的综合评价。

（六）项目财务管理人员专业能力不足。财务人员只具备基本的项目成本费用核算能力，对研发业务不了解，无法用业务语言来传递财务信息，无法及时解决业务部门遇到的问题。

（七）项目管理信息系统建设。很多企业缺少对项目进行全程管控的信息系统，项目实施进展及成本、收益目标达成情况无法及时反映，无法适应企业发展的需要。

二、加强企业研发项目财务管理的对策建议

（一）开展前期项目成本收益评估

企业应根据整体战略编制产品战略，根据产品战略编制产品规划，确定产品组合和产品投放策略，形成某一具体产品的研发计划，预估产品全生命周期的研发费用和固定资产、流动资产投入，同时预估各年度收入和项目收益，开展项目可行性研究，重点审视目标成本在外部是否有市场竞争力，在内部能否满足产品盈利要求，达成目标成本在技术上是否可行等。在立项环节，还要对产品BOM进行分解，明确零部件的外购及自制成本，建立产品目标成本。通过对目标销量、目标成本的预测，根据盈利需求、竞品价格等确定分阶段销售价格，建立产品盈利分析模型。

（二）细化项目任务和预算编制要求

项目任务书应对具体研发目标进行量化，并明确各节点的目标和提交物，同时根据分解任务编制人财物及研发直接费用预算，明确任务分工，提出资源需求，便于项目实施单位统筹安排，提高资源利用效率。人员方面，应根据项目人工工时编制研发人员职工薪酬预算。资产方面，应根据现有或新增资产使用情况编制资产折旧预算和投资预算，完整归集项目成本。在直接费用方面，应根据项目节点和任务分解明细，明确各项费用支出内容、时点和预算金额，建立数量、价格标准，明确测算依据，并根据历史数据不断优化，提高标准的准确性。

（三）规范项目财务核算

1．规范研发费用科目设置。综合考虑会计准则、内部管理、高新企业、加计扣除等相关要求，系统设置研发费用会计科目，要根据企业的性质和特点设置细分科目，按项目进行辅助核算，同时要兼顾成本效益原则，避免增加管理成本。在项目管理过程中，要根据不同的研发项目确定编号规则，比如：可以按照产品、年度、项目类别等进行统一编号，既方便识别，也便于分类管理。

2．加强成本管理，完善制度体系。企业应完善内部目标成本、研发费用、价格管理等相关制度，提高成本费用、收入、收益预算和核算工作的准确性，完整归集项目成本。

3．规范内部审批流程和审核要求。对研发业务实行分级授权管理，立项及重要评审点实行集体决策，日常业务对项目经理充分授权。同时要明确责任，实行责任清单制度，对不同层级的人员明确不同的职责权限，避免重复审批、责任不清。在财务审核环节，要明确报销及付款时应提交的单据等各项要求，提高工作效率。

4．准确分摊、归集薪酬、折旧等项目间接费用。企业可以在内部实行项目承包责任制，借助信息系统做好日常项目的人工工时统计，按节点完成项目任务的给予绩效奖励，项目工时以外的工作不支付绩效奖励，这样既避免项目组成员乱报工时，也鼓励研发人员多承担项目。对项目组成员承担管理性工作以及未承担具体项目的研发人员，其人工成本直接计入企业研发费用，不分摊核算到具体项目。加强资产日常管理，做好设备台账，按用途、项目统计设备工时，准确计算分摊研发资产折旧。

（四）加强项目实施过程管控

1．任务及预算分解。首先对项目任务进行分解，明确完成各项任务的时间节点，如材料采购，需要采购何种规格型号的材料，数量、价格、费用预算，要求何时交付，由谁负责办理此项业务，启动采购申请、完成合同签订、实物交付验收、发票入账等都要在分解任务中体现，并明确具体完成时间，通过图形化的任务分解，使项目任务及预算信息直观明了，便于执行、监督。

2．项目进度点检。项目组按月形成任务及预算信息执行情况对照表，对应完成的分解任务逐项进行点检，建立项目管理月度例会制度，对上期的问题解决情况进行回顾，概述本期任务及预算完成情况，分析进度差异及具体原因，讨论确定问题的改进解决措施、完成节点及具体责任部门（人员），并对下期工作进行展望。对未完成进度计划的，应严格按照内部管理规定进行考核。

3．项目研发成本管控。项目执行过程中，应根据项目节点刷新项目研发成本和产品设计成本，采购和价格管理人员参与到设计环节中，对材料、零部件、产品成本进行全面管控，并与研发预算和产品目标成本进行对比，偏差较大的，应重新组织项目评审。评审通过后，释放下一阶段研发预算，同时对下一阶段的任务及预算进行分解，按计划推进。对评审不通过的，终止项目实施。

（五）开展项目总体评价

企业可根据需要在项目实施关键节点、年终、项目完成等环节编制项目决算报告，系统、准确地对项目预算及执行情况进行综合评价，为管理层提供决策依据。综合评价应根据立项阶段确定的研发目标、研发预算及目标成本等逐项进行审核，刷新研发成本、目标成本、产品销量、销售价格等数据，重新测算产品盈利能力，保证目标成本具有市场竞争力，产品整体收益达到预期目标。项目结束后，团队成员还应对项目实施过程进行全面复盘，回顾目标、对比结果、总结经验、查找差距、补齐短板，实现个人和团队能力的不断提升。

（六）设置项目财经代表

企业可根据需要设置项目财经代表，一名优秀的项目财经代表需要具备以下能力：1．组织测算目标销量和目标成本，估算项目预期收益，参与项目前期策划、可研及评审决策；2．组织编制项目研发阶段概算、分年度研发预算；3．指导项目组成员完成各项预算任务；4．组织协调研发资源，对项目实施过程进行管控；5．协调研发、生产、采购等部门控制产品目标成本；6．开展项目任务及预算执行情况分析；7．编制项目决算，评估项目收益，控制项目研发成本；8．跟踪产品上市，对项目整体收益进行评估。

具备上述能力不仅需要全面、专业的财务知识，更需要财经代表深入了解企业的产品及产品研发过程，并具备较强的解决实际问题的能力。对财经代表应与项目同步管理、同步考核，只有积极参与到项目实施的全过程中，融入项目团队，才能实现真正意义上的业财融合。

（七）项目管理信息系统建设

企业应借助信息系统等管理工具不断提高项目管理能力，项目管理信息系统建设要量力而行、循序渐进，既要符合企业自身的特点和内部管理要求，又能帮助企业在项目管理能力上有质的提升，通过信息系统的应用逐步实现“数字业务化，业务数字化”，实时向管理层展现项目实施进展和成本、收益目标达成情况，实现业务和财务双重管控目标。

三、结束语

综上所述，研发项目管理是一项系统工程，企业在项目实施过程中，应当有效管控项目的成本、收益，这需要财务部门深入研发一线，置身其中，充分发挥专业优势，运用数据模型、借助信息系统对项目实施全过程进行成本、收益管控，从立项申报、预算编制到财务核算、决算评价，并在过程中不断刷新数据，为企业经营决策及时提供第一手资料，促进项目目标和企业经营目标的达成。