论集团管控下的子公司财务内部控制建设

张韶华

（黑龙江省冰上训练中心，黑龙江 哈尔滨 150009）

引言

财控其本质就是集团公司针对子公司采取的实质性控制，且全面体现在子公司经营发展的各个环节中，因此集团公司要想实现对子公司的全面控制，就必须从财务方面着手开展全面管控。但从目前的实际情况来看，在集团公司的不断扩张之下，受历史原因和管理体制的限制，财控工作开展时并未及时把企业自身发展融入市场经济，导致整体管控工作有效性缺乏，由此产生了大量财管问题，影响了企业竞争力提升。所以，极有必要对具体的财控工作加以探讨。

一、集团管控之于子公司财务内控建设的意义

（一）理论意义

集团当中存在的母子公司产权链，虽然能带来巨大的经济效益，但也需要面临一定风险。如果子公司的发展风险增大，就会给整个集团带来巨大危机。这是由于集团内部各部分之间联系紧密，存在关联交易和是资金融通等紧密关系，一旦子公司产生财务危机，就会在产权链的影响下导致整个集团受到影响[1]。如果情况严重的话，还会引起一定外部扩散问题。为此，只有加大对子公司财务内控，才能有效控制危机。

（二）现实意义

从宏观经济角度来看，受到国家政策的影响和内部竞争的制约，使得集团不管是生存，还是发展除了和自身利益联系密切，还与区域经济及国家发展息息相关。在此影响下，战略机遇和发展矛盾彼此共存，要想真正提升竞争力和抗风险能力，就必须要产生一大批知名品牌、竞争显著的规模化企业。为此，集团企业只有真正对子公司加强风险控制，才能给自身发展以及国家经济发展带来一定积极作用。

从企业微观角度来看，通过给子公司加强财务风险控制，帮助其创造更大的经济效益，才能提升自身整体竞争力，进而在集团内部产生协同效应，减少财务紧张问题，防止财务风险或者破产问题的发生。尤其在市场经济环境中，集团企业产生的作用日渐增大，已经成了当下工商企业的典型代表，更体现了一定民族企业实力。再加上目前国家之间的经济竞争逐渐激烈，特别是规模公司之间的竞争，只有母公司对子公司实施良好的财务风险管控，才能保障经济健康平稳发展。对于子公司而言，集团公司在合理管控能实现人力、财力、物力、资产等方面的统一管理和调配，有效约束公司运营中和财务有关的一些活动，使子公司从原本繁重的基础管理当中解脱出来，把更多精力和资源投入市场开拓与产品研发等方面，最终帮助集团企业决策层的战略规划制定提供一定依据[2]。

二、存在的问题

（一）集团公司缺乏完善的治理结构和责任体系

集团公司在实际发展过程中，受到自身历史沿革和迅速扩张时期的多样化演变影响，致使参股、控股等现象层出不穷，如所有子公司投资主体不到位、使用权和产权之间确定性难以界定、缺乏董事会等基本功能。由于企业内部管理层级众多，在行政隶属关系方面复杂多变，职责划分清晰度不足，使得最终在绩效考核中极易出现重报或者漏报的问题。

（二）业务多元化致使财务管控难度增加

受到跨领域和地区等特点的影响，导致集团企业在技术、资金和市场等方面都具有极大发展优势，但也在一定程度上增加了下沉管理难度，并且一直不断调整分权和集权，长期缺乏明确性的标准，尤其是长期管理迟缓以及子公司的迅速扩张，使得原先的内控制度等都难以满足当下的基本需求，集团财务控制与管理工作也因为决策下至的缓慢导致难以真正落实[3]。原先的子公司因为脱离集团管理与监控起到带头作用，致使下部的新子公司也开始效仿，都建立独立化的财务机构，制定了独立的财务内控机制和执行标准，在很大程度上增加了集团本身的沟通与评价投入。

此外，资金监督管理及应用也存在落实不当现象。子公司的发展经营都是直接以自身利益为主，拥有一定资金支配权力，致使其在一些重大项目开展时并不经过集团进行论证审批，也没有对集团规划和长远发展给予一定考虑，尤其是一些外地分支机构，这种现象十分显著，具有很强的随意性。同时集团难以有效调度子公司资金，致使资金流量存在一定不平衡，使用效率不高，甚至也为后续的融资授信带来了一些不良影响。

（三）财务信息不对称现象显著

由于子公司本身财务工作较为分散，再加上存在一定理解差异和信息化水平的限制，导致对于集团财务制度在实际执行时往往难以落实到位。比如日常可能会为了考虑自身利益，而没有及时上报相关财务信息，致使信息传递上存在一定问题，给集团决策带来了巨大影响[4]。再加上财务工作者日常交流沟通频次较少，导致在某些判断上容易产生失误。

三、集团管控对子公司财务内控的策略

（一）对集团公司治理结构和责任体系进行明确划分

无论是母公司，还是子公司，都必须基于整体发展战略进行发展规划，并尽可能把子公司实现有效精简，使其能实现迅速成长。但这并不意味着其法律主体的增加，只要出现脱离法律主体的都必须马上关停，以减少后期管理成本投入，提升管理精度与效率，但公司从暂停运营还需要投入相应的运维成本，影响集团形象和未来的规模扩张。为此，这就需要使财务管控工作完全建立在有效科学的治理结构之上，具体可以在重组、置换、兼并等形式下获得对子公司的控制权，并在产权关系方面进一步明确两者的责任权力管理，以使法人治理结构有效保障集团财务管理控制工作的顺利开展[5]。完成之后，还需要再建立内控权力和责任相互分离的组织架构，也就是董事会管控子公司内部经营活动，具体要先将集团整体利益作为核心，然后基于此开展子公司的财务督导工作，监事会再进行详细审查，使子公司财务受到集团财务的管理，达到权力制约的目的。

（二）对财务集权管理的方向进行明确规划

对于集团运营来说，集权和分权之间的平衡把握十分关键，只有实现合理的权力下放才能够缓解管理方面存在的混乱状况。财务是企业发展的核心，整体发展时应将集权作为核心，分权作为辅助。

一是要实现财务人力的统一化。对于长期管理工作来说，总部必须构建集团财务中心，对子公司的所有财务工作者都实施行政编制，使其岗位和薪酬待遇都能实现统一管理。其财务中心直接作为一种独立性的业务单元，给集团提供决策支持，给子公司提供专业化服务，集团定期对服务费用进行结算，以减少财务工作者因为受到个人利益的影响与限制而对子公司利益加以维护，出现瞒报或者错报等问题。财务中心也要始终坚持财务工作者的重要地位，制定出合理且具有实操性的奖惩措施。当所有人力完全得到统一之后，再以其综合素养为基准给子公司派遣总负责人，协助子公司的财务运作，加强日常经管工作。财务中心再定期召开例会给集团传达最新的发展情况，确保子公司的所有负责人能及时在日常监管中促进经营方针和集团战略的全面落实，减少风险产生。

二是实现资金管理的统一化。资金管理的初级阶段是集团控制所有子公司的大额首付，下放日常经营资金管理权力，同时集团统一建立资金预算业绩评估考核评估体系，使子公司都能完全掌握资金的实际收付总量及对应关系等。第二阶段则直接由集团建立整体资金调配制度，具体以央行准备金模式为准，对所有子公司的资金实现集中化控制，提升配置率，降低融资成本投入和风险，减少浪费[6]。

三是实现核算政策的统一化。集团公司需要进行多样化经营，为确保其财务信息的安全性和真实性，会计核算以及分析数据方面必须保持基本的一致性，为此这就应该以子公司具体涉及领域的管理需求为核心实施会计核算顶层设计，充分考虑日常经营决策支撑。具体应该以会计准则、专项审计、税法等为主制定出相应的政策指引，子公司再依照业务需求开展针对性配置，并把自身政策上报。在会计核算中，必须对绩效评价体系加以考虑，所有子公司都要以集团长期利益为先。

（三）落实信息化建设，实现信息对称发展

在集团管控过程中，信息化建设是其中一项重要抓手，为此这就需要以此构建专门的财务信息系统，将集团和子公司之间的管理系统关联起来，以实现财务业务一体化。另外，集团还可以专门对会计核算系统加以整合，区分各业务板块，设置所有子公司的核算账套，使财务数据都能被统一存在总部端头，建立信息收集、分析处理、加工等多项功能为一体的财务信息源，促使会计核算真正实现高度集成化以及规则一致性。其中会计核算信息属于基础，再将其渐渐延伸到集团企业的ERP等方面，促使各系统之间能真正实现共享与相互稽核，打破信息孤岛现象，以提升财务管控的及时性与高效化。

四、结束语

总之，集团管控子公司财务属于长期性的发展问题，也有很多解决办法，传统的一刀切并不能起到一定效果，甚至还会带来巨大的执行风险，甚至会给子公司运营带来影响。为此，这就必须按部实施，一是可以促进财力和人力、政策和资金管理的统一化；二是促进会计核算信息化完善，全面梳理治理结构和责任体系；三是对内控制度加以优化，加强资金管理；四是建立财务共享中心，实现资源整合。只有这样渐次推进，才能从根本上实现良好的财务内控，充分发挥出集团企业的发展优势，扩大整体发展规模，获得更多经济效益。