浅析平衡计分卡在企业战略管理中的应用

文/蔡荣祯（壹药网科技（上海）股份有限公司）

随着我国综合商务成本的提高，以及中国对外商投资优惠政策的收窄，近年来越来越多的外资企业撤离中国，与此同时，在工业3.0信息化的时代下，越来越多的民营企业崛起。国家高度重视且坚定支持民营企业创新发展，鼓励民营企业通过科技创新不断提升国际竞争力。这就要求民营企业不断提升企业战略管理和绩效管理的能力，在复杂多变的市场环境中可持续的发展。我们可以借鉴国外先进的管理理念和工具，科学地进行企业管理，这其中平衡计分卡就是一套得到广泛应用且最具影响力的企业战略管理工具。

一、平衡计分卡的由来与发展

早在1903年，杜邦火药公司就开始使用投资报酬率法评价公司业绩，将业绩评价的对象从内部生产效率扩展到企业整体效率。随着会计准则和各种规范越来越多，企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。但传统企业的这种业绩评价的方式是立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表面可见的短期业绩，其最大的弊端是只能对过去的业绩（主要是财务业绩）进行考核评价，而不能指导企业未来的业务发展，即企业战略发展的问题。自20世纪60年代开始，美国的学者就开始研究企业战略问题。战略关注的是长远的规划，是对未来企业发展的前瞻性设计，包含的内容不仅仅是财务数据方面，还包括市场、产品、客户、员工价值实现等。

因此在这样的背景下，通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的研究后，美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和彼时诺兰诺顿的CEO大卫·诺顿（David Norton）在20世纪90年代初提出了驱动业绩的评价指标体系平衡计分卡（the Balanced Scorecard，BSC）的概念。

后来，二人对平衡计分卡的体系不断丰富发展，从制定战略到把战略转化成执行方案（运营层面），平衡计分卡贯穿其中，展现出来的形式就是战略地图，把四个层面在一张图表中展现出来，就不仅仅是绩效考核的工具了，而是战略制定与战略执行的仪表盘。因此现代意义的平衡计分卡其实是关于如何确定公司战略、如何分解战略、如何执行战略的一套企业战略管理工具，其关注的是对未来和战略有意义的行为和结果。

二、平衡计分卡的基本原理

平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面把组织愿景和战略转化成业绩目标和驱动行为。

财务层面：为使股东满意，应该达到什么样的财务目标？在业绩增长、收益率以及降本节流方面应该为公司作出什么贡献？

客户层面：为达到我们的财务目标，应该给客户提供什么样的服务？外部客户/合作伙伴如何看待我们？内部客户如何评价我们的工作成果？客户关系管理做得如何？

内部业务流程层面：为使我们的客户和股东满意，应该做好哪些内部业务流程？在流程循环时间、质量、产量等方面够快、够好了吗？适应市场要求了吗？

学习与成长层面：为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？如何提升我们团队的素质和能力？

这四个层面帮助组织在财务指标与非财务指标之间、结果与驱动力之间、客观评价与主观评价之间以及不同利益相关者之间让不同类型的目标更均衡、完整，以避免短期行为，实现内部和外部的有效平衡，放眼未来。

三、如何应用平衡计分卡进行企业战略管理

（一）为什么说企业战略管理需要平衡计分卡

20世纪末兴起的信息时代，使得工业时代的经营假设已经变得过时，单靠迅速地把新技术融入实物资产及出色地管理财务资产和负债，将不再能获得持久的竞争优势。信息时代经营环境的变化莫测使得企业战略不可能一成不变，计划好的战略，虽然设立时候的用意很好并充分利用了信息和知识，但随着时间和市场的变化在当下环境中却可能已经不合时宜，这就要求管理者必须获得关于复杂战略的反馈。所以如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴旺发达，必须具备新的能力，利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。而除了有形资产之外，对于一家公司来说，还能动员并利用的就是无形资产了，如发展客户关系、提供高品质的客户化产品和服务、激发员工的技能和积极性、持续改善工艺流程、质量和响应时间等。

大势所趋之下，平衡计分卡管理系统应运而生。平衡计分卡把财务指标当作对经营管理业绩的重要总结予以保留，同时又把客户、内部经营、员工和系统的业绩同长期的财务成功连成一体，它是一个全面的框架，把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标，其核心是通过绩效管理使得战略绩效提升、持续与达成目标，从对人的管理转变成对企业绩效运营管控。

（二）如何将平衡计分卡指标与战略相联接

既然平衡计分卡是一套战略实施工具，那么一份严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，它们前后一致并且相互强化，建立时需遵循三个原则：

1.因果关系

平衡计分卡并不是单纯的指标堆砌，而是有因果关系的。管理系统必须把各个层面目标和指标之间的关系阐述清楚，如此才能被管理和证实。

例如：当将投资报酬率作为财务指标时，可能的驱动因素有销售量的增加、客户的回购，而这两种情况背后的原因是客户的认可和高忠诚度导致。那么，此时就可以将客户忠诚度纳为客户层面的指标，因为预计该指标对财务层面的投资报酬率指标有影响。那么，企业如何获得客户忠诚度呢？可以从美孚石油公司北美区的“客户聚焦战略”窥得端倪，他们向目标客户和细分市场设计了一套价值主张：使目标客户群有愉悦的购买体验和建立与经销商的双赢关系，从中发现按时交货率的提高会带来更高的客户忠诚度，进而实现财务业绩的提高。因此，客户忠诚度和按时交货率被纳入客户层面的指标。接下来，要想达到较高的按时交货率，需要内部流程起到怎样的推动？为了提高这一比率，企业可能需要建立经销优势并提高内部流程的安全与可靠性，则这两个方面可能成为内部业务流程层面的指标。然而，企业要如何建立经销优势以及提高安全性可靠性呢？为达到这样的目标，就需要企业培养并提高员工的专业技术，因此员工技术培养成为学习与成长层面的目标。由此，形成了一套完整的因果关系链，使之成为贯穿平衡计分卡四个层面的一个垂直向量。

所以，一份结构严谨的平衡计分卡，应该通过一连串的因果关系，阐述战略。被选入平衡计分卡的每个指标都应该是因果关系链的一个环节，并能向企业传达战略的意义。

2.业绩驱动因素

平衡计分卡采用衡量未来业绩的驱动因素指标，可弥补仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。业绩驱动因素包括结果指标和动因指标，结果指标往往是滞后指标，只有结果指标，没有过程，不能辨析战略是否成功地被实施；动因指标是领先指标，有动因指标，或许可以帮助业务获得短期的经营改进，但却无法判断这些改进是否已被转化为对现有的和潜在的客户业务的扩大，并最终转化为财务业绩的提升。所以一份优秀的平衡计分卡应当是两者适当结合的展现。

3.与财务指标挂钩

平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩。不论企业处于哪个生命周期阶段，财务目标都是核心。发展期企业的财务目标可以是销售额增长率，以支持企业产品、流程、营销、渠道等方面的开支。成长期企业的财务目标可以有投资报酬率、经济增加值等，用来衡量业绩水平，赚取丰厚的利润。成熟期的财务目标可以选择现金流量，此时企业追求的是现金回报最大化。一套全面的衡量与管理系统，必须能够明确如何通过提高销售、扩大营业利润、加速资金周转和减少经营开支等手段，使经营、客户服务、新产品与服务和财务业绩的改进联接在一起。所以平衡计分卡每个指标的因果途径，终点都应当是财务目标。

同时，定期的财务报表和财务指标会不断提醒管理者，质量、反应时间、生产率和新产品等方面的改善是实现战略目标的手段，而不是目的本身。只有当这些改进能够转化为销售额的增加、成本降低和资产利用率的提高时，它们才能给公司带来真正的利益。所以，平衡计分卡一方面保留财务指标作为终极目标而获益，另一方面也避免了一味强调改进短期财务结果而造成的短视和扭曲。

四、使用平衡计分卡应避免的误区和需要关注的问题

许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上最终却仍是只用财务指标来激励并衡量业绩。为了避免企业战略管理和绩效管理最终流于形式，需要企业充分利用平衡计分卡这个战略管理系统，关注并践行好四个管理流程。

（一）阐明并诠释愿景和战略（阐明愿景并达成共识）——把复杂的、模糊不清的概念转化成比较精确的形式

平衡计分卡流程始于把企业的愿景和战略转换为特定的战略目标，考虑的往往是注重收入和市场成长、盈利能力，还是创造现金流量、客户群体和市场在哪里等宏观问题。但是由于职能不同的高层管理者们在各自独立的领域里，视角和理念各有千秋，可能对于相同的战略目标会有不同的解读和行动方向，于是盲区、误解甚至是不理解就会频发。为了避免这种情况的发生，这就要求在建立平衡计分卡的过程中要阐明战略目标，并为实现战略目标确认几个关键的驱动因素，形成一套管控框架，促使各高层管理者摒弃个人经历和专业成见，建立共识和团队精神。

（二）自上而下地进行沟通和联系（在整个企业中沟通战略、把部门和个人目标与战略相联系）——动员每个人采取行动以实现企业的目标

当战略目标下沉到执行层面时，员工可能是茫然和费解的，所以沟通战略目标和指标让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标，企业的战略才能获得成功是非常必要而不可或缺的一步。只有当员工在明白了大局的情形下，而后每个人所制定的局部行动目标才可为实现企业的战略目标作出贡献。这样就理顺了局部改进工作和企业总的成功因素之间的关系，就能实现通过局部目标来支持企业整体的战略。

（三）计划并制定挑战性目标值（制定目标值、协调战略行动方案、分配资源、建立里程碑、奖励与业绩目标挂钩）——按照SMART原则定出业绩目标

平衡记分卡最大的冲击力在于驱动组织的变革，设计3~5年标志着公司业绩飞跃的目标，一旦达到，公司将转型；使企业把战略规划和年度预算结合起来。这些短期的里程碑式的战略目标可以结合绩效管理中的SMART原则（具体的、可衡量的、可实现的、合理的以及有时限的）运用到目标设定中：如通过量化的手段预计长期结果；确定达到这些结果的阶段性目标，分配资源，设定奖惩机制；为财务与非财务指标建立短期的里程碑。一旦四个层面的指标确立以后，管理者就能对战略质量、反应时间、行动方案等进行统筹、完善或改造，朝着挑战性目标的方向前进。

（四）战略反馈和学习（进行定期和系统化的战略研讨、获得反馈以便学习和改进）

高层管理者们往往站得高看得远，可对于市场的敏感性较基层人员会略有欠缺，而抓住新机会的构想常常出自组织中的基层。这就显示了企业需要具备双循环的学习能力：单循环流程帮助管理者了解战略实施是否按计划进行；双循环学习流程帮助管理者了解计划的战略是不是可行的、成功的战略。平衡计分卡可以帮助高层管理者们检验战略并获得反馈，使他们能监督和调整战略的实施，并在必要时对战略本身进行根本性的改变。

平衡计分卡的管理流程确保了组织实现从上至下的战略组合（自上而下的规划），同时也确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同（自下而上的执行）。

五、结语

企业经营的本质是以价值、客户、结果为导向的持续变化和发展的过程。一味地追求财务指标的成功，在信息化时代不是长久发展之计，而仅把非财务指标用于局部的改进也是不可取的。平衡计分卡作为一个综合性的评价体系，平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标，并且通过自上而下的流程，将企业的愿景和战略转变为特定的战略目标和指标，进而使高层管理者确立长期财务成功的驱动因素，使一线员工了解他们的决策和行动所造成的财务结果，使企业的战略目标转化为员工的日常行动，大家齐心协力，形成一套协同机制以确保战略“落地”，弥合了战略制定和战略实施之间的脱节。

因此，合理而科学地使用平衡计分卡可以有助于提升企业战略管理能力和绩效管理能力，从而提升我国企业的市场竞争力，实现企业的可持续发展。