中节能集团公司财务管控现状及改进

马建威，李薇益

（兰州理工大学 经济与管理学院，甘肃 兰州 730050）

1.引言

在历经几十年的高速发展后，国内很多大型企业在集团化发展的同时，也因为饱受国内外同行的冲击而不得不思考如何通过内外整合与优化来提升自身竞争实力。财务管控作为保障集团企业产业多元化发展的核心工具之一，可帮助集团企业应对落后产能淘汰、产能升级、市场疲软等所带来的压力。也正因为如此，集团公司拟打破当前发展僵局就需要从发展现状及战略发展需求着手，以财务管控方式的调整为切入点，选择适宜的管控方式等。

中节能太阳能公司(下文简称中节能)，是我国目前最大的太阳能发电公司，成立于2009年，注册资金达到28.17亿元。中节能太阳能公司主要的经营业务为太阳能发电设备设计及建设。当前中节能太阳能公司规模庞大且拥有大量的下属机构和子公司，使得中节能太阳能公司财务管理控制难度加大。

2.中节能财务管控现状

2.1 财务管控与规划执行

中节能目前对下属的公司使用专业经营、集中管理的集权式财务管控模式。作为国家批准的央视企业，中节能以资产为基础，每年年初制定战略发展目标并及进行财务预算，各子公司与中节能签订年度经营管理目标责任书，在集团公司审计与风险委员会通过后中节能控股、全资子公司要按照利润、收入等相关指标要求具体实践执行，用于保障中节能的保值和增值。中节能在财务管控理念上，重视集中统一，专注于信贷管理、投资管理、融资管理，设立集中的材料供应管理模式和内部结算中心，内部监督制约及相关管理制度均遵从“优质快捷、有序高效、立体透明、相互制约、考核到位、奖罚分明”的原则操作。

中节能以集权控制方式作为财务规划、执行、管控的主要方式，然而对于技术和市场不占优势的业务，中节能存在让渡经营权的情况，此部分的财务管控过于分散，难以保障财务规划与执行统一化。

2.2 资金与预算管理

中节能使用内部结算中心管理模式，此种模式贯穿集团内部不同部门、子公司、各项信贷业务以及外部资金结算中，全权负责中节能统一信贷、统一调度资金、资金集中管理等。中节能设立了统一的归集账户，各个子公司也被设定了资金限制额度，依照归集账户的使用要求，中节能基本掌控各子公司资金的波动情况。此种管控方式固然能降低资金管理隐患，但是也存在公平性问题，如子公司现金流的好坏取决于子公司的业绩好坏，而不是按照市场经济的发展规律“输入血”。

节能财务预算主要依赖于财务管理部门，财务管理部门与其他部门之间的协调机制、信息沟通机制并不完善。中节能下属子公司众多，使用集中管控的模式后，中节能并没有解决网状担保所带来的风险隐患。如此导致但凡符合公司设定担保额度的子公司，都能为其他子公司担保，这势必会增加中节能担保风险，甚至会放大集团资金风险隐患。

2.3 财务审计及信息化管理

内部审计是中节能发现问题及风险点的重要工具。中节能财务管控中，目前只能做到发现问题，而不是全面解决问题。比如中节能只能定期、不定期内审管控力强的子公司，让渡管理权的子公司，中节能却很难内审其半年度业绩、年度业绩、年度例行业绩审计等。

中节能在使用会计电算化工具的过程中，以财务软件替代手工核算，但是随着企业的快速发展，中节能对财务信息系统构建的需求日渐强烈。中节能目前使用的资金集中管控模式与财务数据收集、保存、整理所需的统一化电子处理系统的构建并不匹配。

3.中节能太阳能公司财务管控现状改进措施

3.1 提升管控效率，强化财务规划执行

在提升管控效率方面，建议中节能按照企业发展与经营战略要求重新调整财务计划方案，要求集团上下依照财务计划方案和财务管控执行要求操作。考虑到中节能子公司业务存在相连性，为保障集团规模化发展，中节能可按照子公司的地理分布，着手区域化重组，并以战略为导向设置立体财务管理结构。如负责财务管控定位的财务管理部门可作为第一层，负责定期制定财务战略方案。子公司的财务处作为第二层，需要遵从财务管理部门的计划方案执行要求，落实规划措施，并反馈执行效果及存在的问题等。第三层是一线财务人员，要全权负责各项财务指标报告的分析、汇总、整理、上报等。三层的工作均要配备具有针对性的管控、监管、奖惩制度，并保障执行到位。

为提升财务规划执行成效，建议中节能使用集团价值最大化原则、全过程管控原则、成本效益原则为依据，按照集团财务管理部门的职责定位与企业财务管控需求，设定财务管控的阶段性目标。继而在规范财务规划与执行管理制度、流程、程序的基础上，将战略、财务规划落实在具体业务中。

3.2 调整资金管理方式，贯彻全面预算理念

中节能可通过构建统一合理的资金管控系统来应对目前在资金管理中存在的问题。比如从提升子公司资金管理主动性与积极性方面，中节能需要设定内部存贷款利率，参照每年银行同期利率为每一个子公司设置核定学你考核账目，定期计量被归集资金，计量结果直接纳入子公司对应的虚拟账户中。对于现金管理及经营不善的子公司，中节能可适度给予现金补偿，但是必须对使用资金计息，以防止子公司“啃总部”。

在应对预算管理问题方面，建议中节能以财务管理部门为核心，财务人员为执行基础，子公司财务处为主导，委派财务负责人员为辅助，通过培训、制度等自上而下的贯彻全面预算理念、规划、要求，如优化资源配置，明确总部与子公司的权力、职责，统一指导子公司具体预算编制方式，制定预算管理制度和定制流程等。每年定期检查全面预算管理的成效，将预算完成情况挂钩相关责任人的年终绩效，用以提升财务管理的精准性。

3.3 提高财务审计力度，提升财务信息化程度

中节能要充分发挥内审监督效能，设置专业的内审部门，设置保障中心、应付款说中心等，全面提升全员对财务审计的重视力度[7]。通过培训规范内审人员的职业操守，要求其按照实事求是、坚定立场的要求约束自身的职业行为，鼓励和支持财务人员敢于发现并披露财务审计中发现的问题。

可按照如上图方式构建管理会计信息系统与运营单位ERP管理系统的关联性。对于管理报告和内审报告中表现出的问题，中节能要要求内审相关负责人员跟踪监督和管理，在下一次内审时，要单独阐述问题解决的方式、过程、结果等，尤其是要逐一说明风险与问题如何解决的，存在的问题是什么，积累了怎样的经验。对于屡教不改的，财务审计人员可将其提交给集团。

构建利于资金统一使用和归集的信息化平台迫在眉睫。建议中节能按照现金流的实际情况来调整子公司资金余缺，调整资金归集方式和信息化系统，完善电子信息平台的资金集中管控、报账中心管控效能。

4.结语

以中节能财务管控现状作为分析对象，分别从资金管理、预算管理、财务信息监控、组织架构方面着手，分析中节能财务管控现状及存在的问题。通过分析可得，中节能财务管控中存在管控效率低，财务规划执行效率低、资金归集不公平，预算管理困难、财务审计力度低，财务信息化程度小等问题。针对其财务管控成效提升的需求，文中建议中节能财务管控可尝试提升管控效率，强化财务规划执行、调整资金管理方式，贯彻全面预算理念、提高财务审计力度，提升财务信息化程度。