加强企业全面预算管理的措施与建议

陈玮

（枣庄中联水泥有限公司，山东 枣庄 277100）

想要在市场竞争中占据稳定地位，就要求企业要不断提升自身综合实力，做好资源配置与研究，提升企业竞争力，实现优化管理目标。因此在企业管理中就要根据企业战略，从全面预算管理研究入手，明确企业未来发展方向，制定出有效的预算管理计划，引入先进管理理念，保证企业管理工作的顺利开展。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念

全面预算主要是对企业未来某时期内为了实现战略目标而组织和开展的各经营活动进行模拟，先由各个业务部门考虑外部环境和内部能力的条件等情况，把所有的经营活动进行细化和分解，规划出各自的业务预算，并制订实现战略目标的措施，由财务部门对业务预算进行分析汇总后制订财务预算和总预算，报经董事会批准后执行。在实际生产经营中及时比较实际与预算比较，分析出现偏离目标的原因，找出改进措施，保证实现总战略目标而努力。

（二）全面预算管理的内容

全面预算管理一般是由经营预算、专门决策预算和财务预算构成。在年度预算编制工作进行之前，一般要先制定预算管理相关制度，对参与编制的人员及时进行培训，并且树立预算管理理念，传输与预算有关的各种业务知识与思想观念，让其懂得预算工作并不是单纯的财务工作，而是需全员参与其中，人人有责。与企业日常经营业务有关的包括销售预算、生产采购预算、费用及人力资源预算等，都属于经营预算范畴。而专门决策预算指预计重大的但不经常发生的、需要根据特定业务决策编制的预算。财务预算包括资金预算、预测的资产负债表与利润表、与企业资金或财务经营状况相关等。

二、全面预算管理在企业管理中常见的问题

（一）全面预算管理意识层面不够全面和深入

首先，企业管理层意识层面的模糊，缺乏全面预算管理的正确认知。企业管理层还停留在预算就是控制成本、布置业绩的层面，没有将其当成一项系统、全面的管理体系。其次，预算在实际操作中成了数字游戏。因为所有预算都要进行量化，所以预算常常被称为财务预算，也理所当然地由财务牵头。预算管理作为一个管理体系，在管理和协调上的难度非常大，财务的强项在于核算，作为公司的一个职能部门，管理权力会受到束缚和限制，难于推动战略管理、目标管理、计划管理、运营管理、绩效管理这些模块，使预算流于形式，不能成为成功的预算。

（二）全面预算管理制度完善度不高

在全面预算管理中预算编制属于最为重要的环节之一，同时也是针对预算进行有效控制、评价等工作的基础所在。但是在研究中发现一些企业在编制预算环节因标准制定不足，难以掌握具体情况，且工作重点以眼前效益为主，注重降低支出与成本等，并未从长远发展目标来进行考量。另外，一些企业在进行预算编制工作时，没有针对行业发展趋势、市场变化情况、自身发展情况等进行预测与论证，而是采取了直接制定计划的方法，最终也就使得所制定的计划与实际之间存在着一定的偏差，难以对经营活动进行全面控制。可以说在这一模式下虽然进行了预算编制，但是却只是针对数字等进行了转变，编制形式化严重，影响到了全面预算管理作用的发挥。

（三）预算编制缺乏合理性和准确性

预算编制作为全面预算管理工作的起点，预算编制的质量往往会影响到后期工作的开展。但在很多企业的预算编制过程中，相关人员缺乏对市场环境的分析评估，导致预算指标过低或者过高；一些企业在编制预算时，常常以预算为引，不顾企业和业务部门的实际销售经营情况，过于片面地强调成本控制和缩减成本开支，比如常常出现的情况就是某某企业管理层会强调销售综合成本要降低多少比例，物流运输成本要降低多少比例等等，而没有切实的考虑实际业务工作流程，科学性较差。

（四）预算执行过程授权审批混乱、缺乏有效监督环节

预算执行期间，很多企业管理层审批比较随意，没有从宏观上把握整个企业的预算执行情况如何，只要部门提报就授权或批准，实际执行时总是超预算或者有预算外支出，更有甚者多个部门同时提报一项内容的费用支出未仔细审核即同意，造成指标重复管理混乱。很多企业预算监督部门在日常工作中仅把预算当作上级交代的纸面任务，预算制定完成上报及下达后就将其放置在一边，不能及时有效地对预算执行情况进行监督反馈及问责落实。当部门超出预算控制时监督部门睁一只眼闭一只眼，导致预算和实际数据两面化。或者监督部门将预算与实际数据的差异统一传达至执行部门后，执行部门并未继续落实查明差异原因，也未及时纠正偏差的实施计划，更没有反馈上报的认识，数据差异形成的原因不清责任不明，导致预算控制无法真正落到实处。

三、企业优化全面预算管理的措施

（一）提升全员全面预算管理意识

要在企业实行自下而上和自上而下的全面预算管理办法。需要在企业全员范围内提高预算管理意识。要在企业全员范围内做到提高参与到预算管理的积极性，首先，必须做到所有部门的管理层参与到其中，形成预算管理委员会的模式和氛围。每到预算编制、预算执行分析以及预算调整等预算管理的重要节点，全面预算管理委员会就负责审核批准这些重要节点事项。其次，企业应该以全面预算管理委员会为框架，在框架下成立全面预算管理办公室，负责全面预算的具体工作，例如编制、执行、反馈、协调以及考评等。为了保证全员的全面预算管理积极性，预算办公室不仅仅只有财务部门负责人，业务部门、职能部门负责人都需要参与到其中。最后，加强全面预算管理的宣贯力度。在企业经营过程中，每个环节，每个参与员工都需要树立起全面预算管理的意识，提高参与全面预算管理过程的积极性和主动性，最终齐心协力提高全面预算管理水平。

（二）改变传统预算编制方法，关注市场和行动方案

预算是面向未来的，而当前的环境突变是有史以来从没有过的，这给预算管理带来了非常大的困难和挑战，所以企业在编制预算和调整预算时，应更多地关注市场，业务一有变化，则预算随业务动态的跟进。在预算编制阶段，要反映业务对资源的需求，促使业务部门找到更为合理有效的行动方案；在预算执行阶段，要调整业务对资源的需求，以快速变动的市场和业务来调整预算。在此过程中，业务要证明需求的必要性，企业要判断理由的合理性。

（三）完善全面预算管理制度

制定出完善的管理制度能够确保全面预算管理工作的顺利开展，因此在制定全面预算管理制度时应当从市场实际情况出发，明确发展战略与目标思想，在掌握自身发展情况的基础上做好预算编制方法创新与完善工作，提供充足的信息与数据支持。第一，在企业中应当组建专业管理小组，承担预算管理责任，明确管理目标、利润等情况，制定出有效的程序与草案，加大对预算方案的审核。只有制定出适合的预算方案，才能满足企业的发展需求。第二，组建专职部门，及时针对预算方案进行监督，确保预算方案的全面落实。第三，在编制过程中需要掌握具体情况，采取适合的方法，实现对市场、行业等的监控，保证所制定的预算方案能够满足实际需求，从而提升预算编制质量。

（四）建立健全预算管理组织

首先，企业要成立预算管理委员会，成员由董事会成员、高层管理人员、总会计师等组成，负责整体的预算决策、规划、控制工作，并作为企业管理预算工作的最高权力机构，向董事会负责；其次，设立预算管理办公室，成员由总经理及其他各部门主要负责人组成，属于预算工作的运营部门，具体负责预算工作执行、管理，并定期向委员会报告。当然鉴于中小型企业人力配置方面可能不如大型企业充沛，委员会和办公室的部分成员可以有任职上的重叠，并且可以成为两部门之间流畅沟通的有力保障；最后，在各个业务部门中下设具体的预算执行部门，由部门负责人具体落实预算的执行情况。通过完善的预算管理组织结构，可以有效地将预算工作层层落实，并及时进行监督管理。

（五）优化预算监控流程，加强过程控制

需及时对预算执行情况进行全程跟踪监督，制定完善的预算执行与考核制度，并尽量将各个考核环节进行量化、细化，明确到责任人。考核部门要时刻掌握预算执行情况，定期将预算与实际数据差异传达至企业管理层与各部门，并确定各个环节反馈落实的时间，各部门反馈回的数据结果或差异原因要进行及时准确的研究分析。由于受经济大环境或行业影响，预算执行期间数据不可能一成不变，在经过充分的验证分析后，如果发现预算目标与实际情况不切合，数据差异过大，要分析原因，科学兑现考核结果。考核监督部门进行汇总上报时要同时提报预算差异原因，在企业董事会或预算管理委员会正式通过后，要及时发布预算数据调整信息，确保各部门不会因信息延误导致后期预算执行时出现差异。

加强过程控制，比如预算内的审批虽然可以相对简化，但在审批时要注意该预算项目是否有重复申请的情况，或不必要的支出是否会造成资源浪费等。预算外或超预算的审批就更要严格、谨慎地进行审批，应要求相关部门出具详细的说明，为何没有项目预算或预算超支等原因。在预算执行期间以企业战略目标为导向，与实际经营结果相结合，加强预算分析与考核过程中的控制环节，强化项目控制与成本控制，保证预算目标的顺利执行。

四、结束语

全面预算管理是一个将战略、目标、计划、运营、财务、绩效衔接起来的完整的管理体系，如果要提升全面预算管理，却只是去抓某一个管理项目，而不是把它放在一个体系中去持续发送，就失去了管理系统中各环节的相互支持，就会落入管理陷阱。为实施有效的管理控制，达成企业目标，企业要从上至下树立全面预算管理的正确观念，重视和加强全面预算管理体系的建设，以强有势的执行力来贯彻落实企业整体发展战略，加强过程控制，加强总结，在量化考核的基础上同时注重非财务指标的考核，确保全面预算管理的高质量和高水平，创造属于企业自身的核心竞争力，以适应市场的变化和发展。