浅谈基于医院资源规划的医院财务信息共享*

伍咏梅，徐 耘，张 炜

四川大学华西医院(成都 610041)

医院资源规划(hospital resource planning，HRP)源自于企业资源计划 (enterprise resource planning,ERP)，它借鉴企业已发展较为成熟的ERP系统的管理理念，以先进的信息技术为引擎[1-2]，结合公立医疗机构独有的行业特点和管理的实际需求建立的一个管理平台，通过该平台可高度整合医院资源、实现信息共享、提升管理效率。借助该平台，可实现医院财务管理各方面、各环节、各层次的资金流、物流、信息流的高度整合，增加核心财务系统与其他业务管理子系统的融合度[3]。

1 建立基于HRP的医院财务信息共享平台的意义

医院以财务管理为中心，以信息流、资金流、物流为纽带，通过对现有业务系统信息的整合，对独立系统的连接融合，构建完整的资源管理平台，有效地实现业务管理的高度统一、完整的信息共享、实时的数据传送[4]，通过信息化的精细管理进一步提高医疗服务质量，提升医院整体运营和管理，建立基于财务视觉的HRP的医院信息共享平台，具有高度的现实意义。

1.1 建立基于HRP的医院财务信息共享平台是国家医改宏观管控的要求

随着公立医院综合改革的深入推进，医院的补偿机制、运营模式、收支结构都在发生变化，一方面取消了药品和医用耗材加成，另一方面医疗服务价格动态调整机制尚未建立[5]，国家对医院发展规模的限制、分级诊疗模式的推进、互联网+医疗的发展、电子化结算票据的应用、国家对科研创新的鼓励等，使医院面临的内外部环境都更加复杂多变，既是机遇更是挑战，需通过强化管理、挖潜增效来保障医院健康高效、持续长远的发展。

1.2 建立基于HRP的医院财务信息共享平台是公立医院公益职能的具体体现

医疗市场竞争愈发激烈，要在激励的竞争环境下取得优势、占据主动，就必须创新管理思路、实现降本增效、提升服务质量，形成医院良性健康运行发展的核心竞争力，充分体现公立医院治病救人的公益职能，缓解“看病难、看病贵”等社会问题。

1.3 建立基于HRP的医院财务信息共享平台是公立医院自身建设的实际需要

医院内部正在开展精细化、标准化、智慧化管理，但存在信息孤岛、信息系统重复建设、信息编码不统一等问题，由于部门较多，专业跨度较大，部门间缺乏有效的沟通、联动和数据共享，因此医院需加强自身建设、提高管理水平，充分利用科学的信息技术，建立一套适用于医院管理特点的信息管理综合系统，从而实现医院科学化管理。

2 HRP及财务信息共享建设现状

2.1 业务系统情况

目前，医院的业务系统主要包括物流系统、资产系统、医院信息系统(hospital information system，HIS)、实验室信息管理系统(laboratory information system, LIS)、医学影像存档与通讯系统(picture archiving and communication system, PACS)、电子病历(electronic medical record,EMR)、人事系统、科研系统、能耗监管系统等。

2.2 财务系统情况

医院财务系统主要涵盖制单、审核、记账、往来帐、现金银行帐、专项账务、财务报表、自动凭证等多个模块，实现医院财务业务科学规范管理。根据财务管理的需要，医院不断完善更新各管理模块，将该系统与ERP系统等进行对接；根据业务开展情况和管理需求，不断提出个性化需求，更新和完善核算系统，并将风险管理和内部控制植入整个系统的升级改造之中；增加电子发票验重功能，开发精准银行对账系统等，提高系统的智能化水平。

2.3 业务系统和财务系统信息共享情况

一是医院财务信息建设缺乏总体规划、整体概念和系统设计，财务管理不成体系，没有把物流、信息流和资金流进行共享集成式管理；二是各部门的信息系统相对独立，系统构建缺乏兼容性，业财融合度欠缺，存在信息孤岛现象[6]；三是基础信息不一致，相关信息缺乏统一标准，在不同的部门或系统间存在多套信息，同步不及时，导致不同口径统计的数据不同[4]；四是相关信息在不同的系统中需要人工多次重复录入，工作效率低，错误概率高。 因此，医院需将财务管理信息的脉络延伸至医院各项经济业务发生的前端，建立起一个基于ERP的全面、动态、实时的财务信息支持系统，实现医院内部各部门间的数据统一和共享[7]。

3 HRP的方案设计与应用探讨

该系统建立的总体思路是以核算为核心，以预算为主线，以物流为基础，真正体现物流、资金流、信息流的统一，对医院人财物的统筹管理、合理分配、优化使用，实现管理标准统一化、财务业务一体化、过程管理全程化、控制提醒自动化、数据联动实时化、统计口径标准化。通过实行无边界融合式财务管理，打破部门及专业的壁垒，实现信息及时渗透与流通。

3.1 预算系统与核算系统的集成

根据医院预算管理的目标和要求，构建预算组织体系，建立多维预算信息模型，支持多层级(一级医院层面、二级职能部门、三级科室)、多单元(财务、设备、运管、临床科室等)、多期间(按年、按季、按月)、多内容(战略规划、收支预算、现金流预算等)，根据需要灵活调整预算样表格及内容。科室提出支出申请时，首先需调用预算系统，按预算科目核查预算额度，同时与医院办公自动化系统(office automation, OA)对接，预算额度充足时方可通过预算费用审批，待层层审批完成后，按会计制度进行支出记账；反之，核算系统记账后，预算系统自动核减相应的预算科目额度，实时更新预算执行进度，实现预算与核算的勾稽对应，同时在预算进度未达到预期目标时进行提示和预警，便于及时进行预算调整。

3.2 业务系统与财务系统的集成

以业务为出发点，建立完整全面的信息处理流程，形成准确、完整、实时、统一的数据库[4]。打通财务核算系统与HIS系统的接口，实现财务总账和门诊病人医药费、在院病人医药费等明细账目的一一对应，且可以查询到末级的明细信息。财务数据自动取自于HIS系统，避免人工输入错漏，提高核算管理效率。

同时，业务系统与财务系统的集成便于开展以业务信息与财务数据对接为基础的应收医保款分析与管理，实现医保患者人头明细精准对账，完成门诊、住院患者医保基金基于财务、业务、医保三方数据的交叉比对及验证，通过业财融合为医保资金准确完整收回提供基础。

3.3 物资系统与财务系统的集成

对财务管理流程、物资供应、药品供应和消费流程进行综合管理，实现医院综合管理与控制。建立平台化数据集成，实现信息共享，将供应商资质审核和监督纳入统一管理平台，实现对供应商物流、资质证照、评价等信息化管理。

医院采购设备物资，首先是由科室提交申请，经医院装备委员会审核后，再经医院预算管理委员会及党政联席会决议后进入年度预算，然后进入具体的设备物资招标及采购环节。设备采购入库后，由科室领用出库，制作完成固定资产卡片，月末由系统自动生成付款单，财务会计审核付款后，系统自动生成记账凭证，同时由系统一键式批量对固定资产计提折旧，并自动生成会计凭证。医院将医疗设备采购立项、入库验收、巡检、保修、动用率管理、处置等关键环节整合到ERP系统中，并且与核算系统对接，实现医疗设备的全生命周期管理。

支持高值易耗品的闭环管理和库存管理，建立高值耗材“一物一码”管理模式，通过高值耗材条码化管理，下医嘱、计费、出库扫码一步完成，费用可追踪细化对应至患者个人，从而大大提升了管理的精细化程度。建立低值易耗品零库存管理和额定库存自动补货管理，已用低值易耗品采购入库以后由科室领用出库，系统对各物质库存进行实时监控，科室领用后，一旦库存达到某一设定警戒线时，系统会自动提示补库，月末由系统自动进行收支结转，生成付款单，财务审核后进行付款，并自动生成会计凭证。

通过信息化建设，实现从简单的大库房物资管理，扩展到二级库房及临床科室的全院物资信息化管理应用；从简单的业务信息管理，扩展到材料型号、条形码、有效期、使用患者信息等记录[4]。通过物资管理系统与财务系统的集成，可实施追踪查询物资状态，大大提升物资的精细化管理水平，减少资源占用，提升医院资金使用效益。

3.4 核算系统与科研项目管理系统的集成

通过对项目从申报立项、中期管理到项目结题全过程管理，实现专项经费从预算控制、经费报销、资金查询、项目验收的全流程管理。通过建立统一的科研经费管理平台，改变过去信息物理存储时效性差的特点，通过将信息实时反映，及时收录项目自建卡以来的全部收支明细、实时项目余额以及对应财务凭证号，信息传递之间无缝连接，从而提高时效性与准确性，科研工作者能够对项目经费执行进度更加全面实时地掌握。同时，便于管理部门及时控制所有科研项目，提高项目管理效率[4]。打通科研项目管理系统与固定资产申购系统壁垒，通过特定标识，实现对科研物资的统一采购管理，以区别于非科研的物资管理，通过线上的信息交互加强对科研经费的预算控制，增强财务信息的及时性，科研经费管理的有效性,并自动生成相应科研资产管理卡片和会计凭证。

4 小结

HRP 是涉及全院运营管理的系统化工程，需要医院领导层高度重视，做好HRP 的顶层设计[8]。第一，HRP系统的核心是财务管理，医院科研经费管理、固定资产管理、物流管理等都是围绕财务管理的要求实施。财务部门应以财务流程为管理主线，运用先进理念整合财务信息资源，加强对资金、物资、信息等整合运用[9],为建立规范的成本核算、预算管理和绩效管理体系做好坚实的数据支撑。第二，财务管理人员一定要全流程参与系统开发，与业务部门、信息技术部门共同开展系统的设计、开发与测试工作，从“大财务”的视角出发，打通专业、部门的壁垒，及时梳理如系统内部的数据核算问题、系统之间联用的数据影响问题、数据的整合归集口径问题等，建立预警控制系统，及时对异常信息进行预警和干预。第三，系统建设，内控先行。财务人才在参与系统设计时要将内部控制的理念贯穿始终，将不相容岗位分离、系统之间的勾稽检查等融入系统设计。第四，HRP系统的建设与完善是一个长期过程，需要根据新的管理要求、程序和制度，不断优化完善，持续改进[10]。