浅谈平衡计分卡在某集团分支机构负责人绩效管理指标中的应用

曹尹俊

摘要：平衡计分卡追求的是财务与非财务的平衡，结果与驱动的平衡，内部与外部的平衡，长期与短期的平衡，让分支机构明白为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标;为使客户满意，我们应该给客户提供什么样的服务;通过内部流程与学习成长，我们应该达到什么样的流程和内部能力标准，最终通过平衡计分卡的有效运用，替代原有的单一指标，形成平衡计分卡的指标体系，从而指导分支机构有效达到战略目标。

关键词：绩效;指标;平衡计分卡

一、研究背景及问题

随着中国经济的快速发展，和竞争的加剧，越来越多的民营 企业，当在具备一定的规模复制化能力及优势后，开始将扩张的目光放向全国，在中国300多座地级市进行全国性规模化复制扩张，成为诸多企业家在企业发展路上的共识。

在规模化扩张的路上，存在以下诸多现实障碍，

（一）企业资金实力要求极其雄厚

首先在企业的资金实力上，一定要具备雄厚的现金流支持，才能做到全国各城市的快速复制，因为开一家分支机构，从启动资金，到后续的运营，直至运营至盈亏平衡，有着很长的资金亏损周期，而如果大量的铺设分支机构，必然涉及到大量的现金流占用，若是快速扩张的战略，现金流的占用及消耗，将更加巨大，对企业的经营将形成巨大的挑战。

（二）客户的获取，产品的提供，服务的质量要求越来越高

一般民营企业在规模化扩张至异地后，由于缺少监控和培训，人才质量及忠诚度大大下降，导致客户获取难度加大，产品断供，服务低下，质量不合格等等问题接踵而至，对企业规模化扩张造成致命影响。

（三）操作流程标准化难以有效实现

在规模化扩张的榜样中，餐饮和零售业无疑是最佳实践案例，麦当劳、肯德基、沃尔玛均实现了成功的规模化扩张战略，而在规模化扩张战略成功因素中，操作流程的标准化是关键的因素，通过流程的标准化，降低为客户提供产品及服务的误差率，使企业对客户的展现面，通过产品和服务呈现一个统一的VI和产品体验。

（四）人才制约企业发展

要想实现为客户提供优质的产品及服务，以及内部标准化的操作流程，人才是最关键的因素，尤其是公司远离企业发展地，将业务发展到異地时，不管是企业对员工的知识技能、底层素质、价值观的要求，还是寻找合适的员工，难度均极大的上升，成为企业规模化扩张中最重要和最关键的因素，而在异地团队中，分支机构负责人成为最关键的人才。

分支机构负责人为突破以上障碍的关键因素，绩效管理无疑是一剂良药，能有效辅助这个目标的达成。那么我们如何通过在绩效管理来牵引和辅助企业核心目标达成？我们如何让绩效管理发挥他的战略落地工具作用，让分支机构负责人成为经营管理的落地的传承人？如何通过绩效管理让分支机构负责人既关注结果，也关注过程？如何让绩效管理能通过分支机构负责人发挥战略导向和文化牵引作用？这些都是本论文所即将探讨研究的。

二、平衡计分卡研究现状

在欧美国家，绩效管理的发展速度十分快，但在实际过程中，发现绩效管理还是存在非常多的不足地方，Robert Kaplan和David Norton于是在1992年，发表了《平衡计分卡》，这一举世巨作，正式标志了平衡计分卡的诞生，文中对平衡计分卡进行了详细的描述，阐述了平衡计分卡的效果，成为平衡计分卡发展历史上的第一个里程碑。Robert Kaplan和David Norton于第二年又在《哈弗商业评论》发表了《Putting the balanced scorecard to work》，将平衡计分卡如何和战略结合进行了详细的阐述，成为平衡计分卡发展历史上的第二个里程碑。Robert Kaplan和David Norton在1996年在《哈弗商业评论》第三次发表关于平衡计分卡的文章，《Using the Balanced Management System as a Strategic Management》，强调了平衡计分卡的重要性，同时将平衡计分卡的框架介绍了出来。在1996年这一年，他们又出版了第一步平衡计分卡的专著《The Balanced Scored》，将平衡计分卡的每个模块，细节进行了详细的阐述和讲解，并且介绍了平衡计分卡实施的具体细节，将平衡积分卡理论系统地展示到了世人面前。

三、某民营财税集团企业案例

某民营财税集团企业为一家成立7年的全国性集团企业，以下简称“企业D”，企业D是一家基于财税SaaS系统，为客户提供公司注册、代理记账、商标注册等基础服务，并纵向孵化税务筹划、资质许可、政府项目申报、专利等增值产品，为软件服务行业赋能的科技公司。现有员工千余人，在全国20多个城市开有直营分公司，年营业额在2亿元，累计服务企业客户20万+。自创立以来，致力于为企业客户提供高质量、多领域、多元化的产品服务。

（一）企业D的诞生

企业D诞生于深圳，企业创立时，行业内许多财税公司多为粗放产业、投机增长、低端业态，发展模式不可持续，财税行业亟待优化升级，企业D立志于打造一套标准化服务和产品，深度挖掘客户需求，搭建配套增值产品;与此同时，希望能给行业带来一些变化。

（二）开始规模化发展与扩张

企业自成立开始，历经了多轮融资，借助资本和经营模式优势，从深圳出发，开始了全国扩张之路，相继在广州、上海、重庆、成都、西安、南京、杭州、苏州、郑州、武汉、海口等重点城市开设了分公司。

（三）目前分支机构负责人绩效管理指标情况

1、目前分支机构负责人绩效管理指标概况

随着公司的快速扩张，目前各城市业务均全面铺开，各城市（以下简称分支机构）的组织架构采用总经理负责制，即分支机构负责人作为该分支机构的全面负责角色，集团总部通过分支机构负责人来对分支机构进行控制，集团战略导向和文化牵引也依靠分支机构负责人来完成，分支机构负责人在集团起着至关重要的纽带作用，而绩效管理在总部对分支机构目标管理、文化传承起着至关重要的作用。

在分支机构目前的日常绩效管理中，主要还是以毛利为主的财务指标考核方式，毛利是指商品銷售收入（售价）减去商品原进价后的余额。

2、目前分支机构负责人绩效管理指标所存在的优势。

（1）目前的考核方式以考核“毛利”为主，可以让作为被考核对象的分支机构负责人，有效聚焦到财务指标上，不被其他非财务指标牵绊，将提高毛利作为分支机构经营的唯一目标，对分支机构“毛利”财务指标的提高起着重要的激励作用。

（2）只以“毛利”作为考核指标，指标的唯一性，能让分支机构团队整体目标聚焦，避免了指标过多，导致的目标分散性，能有效地凝聚团队力量，形成组织目标经营上的短暂优势。

（3）“毛利”指标简单易懂，不管是管理者，还是基层员工，对“毛利”的定义，以及提高毛利的方法，都远远超出对其他指标的理解，便于团队整体在目标执行过程中，执行效率的提升。

（4）“毛利”指标的提高与分支机构团队所有成员利益息息相关，更能调动全体员工的积极性，让全体员工能将“毛利提高”与“自身收益提高”相链接，让分支机构在日常管理中，能够更加有效地进行管理，从而统一基层员工与分支机构负责人之间的利益诉求，让分支机构负责人和基层员工在日常工作交流中，朝着“共赢”方向努力，而不是“零和博弈”。

3、目前分支机构负责人绩效管理指标所存在的不足

虽然目前分支机构负责人的绩效管理指标存在如上的诸多好处，但是依然存在很多不足：

（1）指标单一，让分支机构负责人关注重心失衡。分支机构负责人承担职责重要，但是仅考核“毛利”指标，让分支机构对其他方面的关注明显偏少;

（2）企业核心经营指标“利润”没人关注，导致毛利高，利润少，甚至亏损的现象屡屡发生，给企业经营造成严重影响，企业经营始终是要产生利润，企业在社会才有价值，对企业家和员工才能成为一个长期发展的平台，企业没有利润，不仅对国家是一种资源占用，对企业家和员工也会造成重要影响和打击，所以只关注“毛利”，而没有“利润”，是有失偏颇的;

（3）只关注短期，严重无视长期发展，只关注了“毛利”这个短期财务指标，但是诸多影响企业实际经营的长期目标无人关注，导致组发展只重视了短期利益，而忽略了各组织的长期发展利益，往往短期内会有一些改善，但是因为过于关注短期，而失去了很多长期发展所需要的关键成功要素。

4、目前分支机构负责人绩效管理指标调整所面临的机遇

目前分支机构普遍遇到“业绩目标”越来越难达成，单一“毛利”指标所体现出来的局限性，对分支机构经营的指引性越来越弱，越来越多的分支机构负责人开始认识到变革才是唯一的办法。

5、目前分支机构负责人绩效管理指标所面临的挑战

当然变革也会遇到巨大的挑战，平衡计分卡由于指标多，理解难度高等特点，都对执行和贯彻造成了巨大的挑战。

四、平衡计分卡在分支机构负责人绩效管理指标中的应用

在国内绩效管理实践领域，目前存在多种理论和实践方法，但经过上述SWOT分析，及本文论述重点，采用平衡计分卡方法对上述问题进行解决。以下讲述，基于平衡计分卡理论，对分支机构负责人绩效管理指标进行重构。

（一）整体目标

整体目标，是平衡计分卡所有维度服务的最终目标，对于分支机构而言，核心目标是让股东投资能产生长期利润价值，因此“为集团贡献利润”，是所有分支机构存在的目标，所以一个明确值的话，目标应该为“为集团贡献利润XX万”。

（二）财务维度

从财务维度，可分两个角度来分析，一个是扩大营收，一个是节约成本，可以理解成“开源节流”为主的目标。

从扩大营收，开源角度，核心是“营收成长战略”，因此提出“开创营收”、“以良好的品牌形象”的开拓市场目标，根据这两个目标，它对应的是“营收”的固定值量化指标，和“营收增长率”的同比指标，因此从财务维度的开源角度，我们分析可得出以下基本指标，“新产品销售收入”、“新产品销售收入增长率”、“增值产品收入”、“增值产品收入增长率”、“营业收入”、“营业收入增长率”。

从缩减开支，节流角度，核心战略是“生产力提升战略”，因此提出“改善成本结构”

、“提高资产利用率”两个基本目标，分析得出“人效提升率”、“投资回报率”指标。

（三）客户维度

从客户维度，可以先从客户分析入手，定位客户的角色，再从“产品/服务特性”、“关系”、“形象”三个方面来分析。

关于客户的定位说明，公司是处于财税行业，客户主要为企业客户，即俗称B端企业。

1、“产品/服务特性”角度

该角度通常分四个方面：质量、时间、数量、成本，所以从这四个方面，为了达到公司整体目标，设定如下目标，“为客户提供有积极意义的建议”、“办结时间快”、“操作无差错，服务完美”、“性价比高”，通过如上目标，可分析得出“服务失误指数”、“交付时长”、“客户满意度”、“市场占有率”、“订单转化率”这些指标，用于激励分支机构，去提高为客户提供的产品/服务的质量，降低交付时长，提高产品产出数量，降低客户购买的成本。

2、“关系”角度

该角度通常分两个方面：服务和关系，所以从这两个方面，为了达到公司整体目标，设定如下目标，“便利”、“反应迅速”、“解答全面”，通过如上目标，可以分析得出“客户续费率”、“客户复购率”、“客户消费增长率”、“客户转介绍率”，通过这些指标，去引导和激励分支机构负责人，提高客户续费率、客户复购率，去多卖增值产品，和维护好客户关系，让客户提高消费，从而促进财务指标的改善，和整体经营的改善。

3、“形象角度”

形象角度，更多的为公司品牌方面，品牌更多的价值是提高自身的吸引力和知名度，降低企业的经营成本，从客户角度出发，则为降低客户的选择成本，和做决策所需要花的时间，所以分支机构的目标可以设定为“成为当地的品牌商”，“靠谱的企业”这些目标，根据这些目标，可以分析得出“转化时长”、“转化成本”指标，激励和引导分支机构负责人，去改善自身在当地形象，提高企业分支机构在当地的影响力，从而降低转化时长，和转化成本。

（四）流程维度

在流程维度，一般分“創新流程”、“客户管理流程”、“业务流程”、“合规流程”四个方面分析。

1、创新流程角度

作为直接面对市场的企业，需要不断推陈出新，才能有竞争力，而作为集团营销的最前端的分支机构，同样需要管控好自己的产品和服务创新流程，不断推出高新产品，不断创新体验，从而让客户有良好的体验。

从以上分析可以得出的指标为“增值产品销售额占比”、“销售增长率”、“新产品销售额占比”、“销售增长率”。

2、客户管理流程角度

让客户管理有效，名单不遗漏，降低客户流失风险，进而提高客户的复购率和转介绍率。

从以上分析可以得出的指标为“客户增长量”、“客均消费”、“复购率”、“转介绍率”。

3、业务流程角度

业务流程是公司核心命脉，针对公司的核心业务流程，始终需要保持的目标即高效运作，有效运营，作为财税公司分支机构，核心流程从营销、商机跟进、成交一直贯穿到交付、售后跟踪。

从以上分析可以得出的指标为“商机挖掘量”、“办结时长”、“失误率”、“交付准确率”。

4、合规流程角度

该流程主要是让分支机构保持风控，企业经营是逐利的，但是在追求利润的同时，也需要承担社会责任，为社会公益和社会风气的良好贡献力量。

从以上分析可以得出的指标为“风控率”。

（五）学习与成长维度

学习与成长维度虽然排在最后，但是是最核心的维度，是企业和分支机构能力的源泉，它是分支机构经营最重要的核心要素，学习成长维度中，分“人力资产”、“信息资产”、“组织资产”几个方面。

1、人力资产角度

人力资产主要指员工的能力，目标应为让员工能力得到提升，从而让组织保持整体战斗力，比较重要的衡量分支机构人力资产的指标为“员工离职率”、“员工满意度”、“员工收入增长率”三个指标。

2、信息资产角度

信息资产也是分支机构整体能力的构成部分，当企业运用良好的工具，比如信息系统、做单系统、营销系统，可以将企业整体经营效率指数级提升，从而增强企业整体经营实力，比较重要的指标为“系统使用率”。

3、组织资产角度

组织资产主要指激励、授权和协作，是企业整体组织力量的集合，如果没有有效的组织，那么再有能力的员工，也是一群散兵游勇，再有用的系统，如果没有有效的管理，也只是成本的损耗，因此激励、授权和协作，可以让员工为分支机构追求利益最大化，让员工有权做决策和采取行动。进行有效管理的一个重要目的，即让员工与企业目标保持一致性，从而让员工创造更大的利润，这个角度关注的指标可以为“员工行动一致率”。

五、总结

平衡计分卡追求的是财务与非财务的平衡，结果与驱动的平衡，内部与外部的平衡，长期与短期的平衡，让分支机构明白为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标;为使客户满意，我们应该给客户提供什么样的服务;通过内部流程与学习成长，我们应该达到什么样的流程和内部能力标准，最终通过平衡计分卡的有效运用，替代原有的单一指标，形成平衡计分卡的指标体系，从而指导分支机构有效达到战略目标。

参考文献

[1]Kaplan R S，Norton D P.The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance[J].Havard Business Review，1991，70（1）：70.

[2]Kaplan R S，Norton D P.Putting the Balanced Scorecard to Work[J].Havard Business Review，1993.71（5）：134-140.

[3]Kaplan R S，Norton D P.Using the Blanced Scorecard as a Strategic Management System[J].Harvard Business Review，1996（1）：60-76.

[4]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿著，刘俊勇，孙薇译，平衡计分卡[M]，广东经济出版社，2004。