浅谈中小型制造企业人力资源规划存在的问题及对策

李耀辉

摘要：中小型制造企业是我国国民经济的重要组成部分，无论是在推动经济增长还是在促进就业方面都起着不可或缺的作用，但在其发展过程中，受制于资源和管理水平的限制，会相继出现各种问题，其中尤以人力资源问题最为突出。本文从人力资源规划的角度出发，详细阐述了当今中小型制造企业在人力资源规划方面存在的重点问题并针对这些问题提出解决对策，希望能给我国的中小型制造企业提供一些参考。

关键词：中小型制造企业;人力资源规划;企业人力资源

一、中小型制造企业实施人力资源规划的必要性

随着时代的发展，市场竞争日趋激烈，中小型制造企业也需要各种管理和技术人才并且将这些人才人尽其用才能帮助企业不断克服困难，提升企业的核心竞争力，达成企业的战略目标，所以在企业的发展过程中科学、合理的制定人力资源规划，并在实施过程中进行监控和分析，通过有效的整合、开发、使用人力资源，提高人力资源管理效率，提升人力资源管理水平，可以实现中小型制造企业的良性可持续发展。

凡事预则立不预则废，作为企业规划中起决定性的人力资源规划，如果规划实施得当，可以有效承接企业战略，分析企业战略和企业现状之间的能力差距，通过适配企业战略的人才购买、外借、培养、激励、淘汰等一系列有计划的措施来弥补这个差距，并将人力成本控制在合理的范围之内，使人力资源管理活动有序进行，没有意外，没有“惊喜”，使战略目标的达成成为水到渠成的结果。

二、中小型制造企业人力资源规划中遇到的问题

推行人力资源规划是为企业更好的达成战略目标人力资源方面的支持，促使企业可以未雨绸缪，员工可以在发挥更大作用的同时得到更好的报酬，同时能够承担更多的社会责任。而中小型制造企业由于各方面都不能与大型企业相比拟，推行人力资源规划难以真正做到全方位和全过程管理，通常会受到下面几个方面的制约：

（一）资源的限制

1.组织和人力资源管理体系不健全

人力资源规划只是开展人力资源管理工作的指引，而科学有效的组织和人力资源管理体系才是人力资源规划能够有效落实的关键，如果组织体系不健全、职责不明确，人力资源招聘、培训、薪酬、激励、绩效、员工关系等体系不完善，必将影响人力资源规划实施的效果，从而导致企业战略目标的达成收到影响。

2.人员配备不足

中小型制造企业由于规模不大，人力投入相对有限，职位设置也相对较粗，通常都会把几个职位合并为一个，比如行政人事主管、采购物流经理等，在员工身兼多职、人力投入有限的情况下，人力资源规划要做的比较深入或者精细化就会捉襟见肘。

3.人员能力和意识欠缺

基于人力成本控制的原因，中小型制造企业的部门管理人员和人力资源管理人员大部分都没有接受过专业的训练和培养，导致管理和专业能力不足，而人力资源规划恰恰是对管理意识和人力资源专业知识经验要求较高的工作，在能力和意识不足的情况下制定和实施人力资源规划通常会导致起不到相应的效果或者是流于形式。

（二）企业管理中的缺陷

1.没有战略或企业战略不清晰

很多中小型制造企业在发展过程中都存在发展方向和企业战略不清晰的现象，并未对自身发展制定中长期规划，走一步看一步，在遇到问题时经常由负责人拍脑袋进行决策，今年关注效率，明年关注质量，后年关注研发，导致企业的发展方向模糊。笔者在一家中型制造业进行调研时，随机采访了部分员工是否清楚企业的发展战略，结果大部分中高层管理人员回答企业没有战略或者是不清楚，但是很多基层员工都回答很清楚，这也说明了企业的战略制定、解码和宣传方面做的都不太到位，企业上下对企业的战略缺乏统一的理解与共识。人力资源规划是基于战略制定，并通过一系列措施支持战略的达成，如果没有战略或者战略不清晰，人力资源规划也就成为了镜中花、水中月。

2.企业对人力资源规划的重视程度不高

国内企业的人力资源管理水平在过去的20多年里有了大幅提升，部分企业也向中高层管理人员进行了非人力资源经理的人力资源管理方面的培训，管理人员也都认识到自己不仅是业务管理者还是人员管理者。但仍有部分中小型制造企业未建立起科学专业的人力资源管理体系，这些企业对人力资源管理的认识仍停留在招聘、算考勤、发工资、办理入离职手续等人事操作层面，他们的管理者缺乏长远、全局意识，不注重企业的长期规划，认为外部环境复杂多变，无法预料，等到问题来的时候再去解决，提前做准备费时费力，根本没有必要。再加上人力资源管理人员的专业程度不够，部门管理者配合程度不高，导致制定的人力资源规划无法执行下去，久而久之大家都不重视这项工作，人力资源规划也就流于形式，并未对企业的发展起到实质性的作用。

3.企业的人力资源规划不专业

类似于其他人力资源管理工作，大部分的中小型制造企业的人力资源规划未能真正结合企业的实际情况，没有针对企业的痛点和业务的实际问题提出有效的解决方案，也没有实际的运行中建立配套的政策制度和流程，导致人员的配置、吸引、培养和保留的计划和企业的发展方向不一致，在运行过程中不断遇到障碍，导致执行人员对人力资源规划产生了质疑，打击了相关员工的积极性，在规范人员管理方面也没有发挥出具体作用。

另外，部分企业的人力资源规划只是由业务部门填写表格，人力资源部统一汇总，所有的参与者只是为了完成任务而随意编制，对企业的实际发展没有起到真正的作用，支持战略的达成和业务目标的实现也只是停留在口头上和报告中。

4.重招聘、轻培养，没有充分发挥现有员工的作用

大部分中小型制造企业的人力资源规划中对于中高层管理岗位和核心技术岗位的空缺都倾向于外部招聘，并没有对这些岗位和现有员工进行盘点，确认哪些岗位是是内部短期内无法培养必须外招的，哪些崗位是必须深入了解企业内部的情况才能胜任的，哪些岗位是内部部分员工经过短期培养就可以上岗的，导致部分外招的员工不能很快适应岗位，内部有潜力的员工得不到发展的机会，严重打击了他们的积极性，人力资源规划变成了简单的人员外部招聘计划，失去了其统筹和规划人力资源各项工作的作用。

三、中小型制造企业人力资源规划的应对对策

1.明确战略，制定出支撑战略目标达成的关键举措

对于中小型制造企业来说，要实现企业长远的可持续性发展，需要明确企业的愿景和使命，从愿景和使命出发，通过对企业战略的澄清，确定企业的战略目标，从上到下达成共识，用清晰、明确的方式描述出来，把战略构想转变为战略规划。然后通过层层分解和可衡量的方式，将战略转化为全体员工可理解、可执行、可管理的战略举措和重点工作。从战略出发，到关键的战略举措，再到具体的重点任务，层层分解，确保上下对齐，一一对应，最后将重点工作任务分配到部门，将子任务分解到团队和个人，提取任务的KPI，和员工签署个人绩效承诺书，在解码的过程中让每位员工都能看到自己对企业的价值和对战略目标达成可以做出的贡献。通过战略解码，实现战略规划、年度业务计划、人力资源规划、全面预算和绩效管理的有机对接，推动战略真正有序的落实。

2.全员参与，共同制定及执行

首先，通过培训和宣传的形式，提升全体员工对于人力资源规划的认识，帮助大家掌握人力资源规划的理论知识，让大家以主人翁的态度参与到人力资源规划工作中来。其次，在制定企业和部门级人力资源规划时，邀请全体核心管理人员参加，让大家主动发言，提出自己的见解，并邀请他们作为负责人，主导班组级的人力资源规划，人力资源工作人员进行协助，提升核心管理人员和基层员工参与的积极性。然后，在落实的过程中，也由核心管理人员主导，人力资源工作人员进行专业指导和咨询，将人力资源规划工作逐步转化为全体员工日常工作的一部分。最后，将人力资源规划的相关指标作为部门和核心管理人员的考核指标之一，定期进行回顾，营造出全体员工为达成人力资源规划目标、业务目标以及战略目标而共同努力的氛围。

3.了解业务，根据业务进展制定人员配置计划

作为人力资源规划的发起者和责任人的人力资源工作人员，不仅需要具备具有战略高度的全局视野和扎实的专业技能，还需要能深入了解企业和业务的实际情况，从业务的内外部环境分析到业务运营模式的诊断，从业务组织模式的设计到业务流程的权责划分，从业务岗位的设置到业务人员的配置，人力资源工作人员都要深入参与，从而可以支持和判断业务部门的人力资源规划是否科学合理，从战略、业务和人员三个方面给到其实质性的建议。

在执行过程中，人力资源工作人员也要和业务部门一起根据市场的变化和业务的进展情况对人力资源规划进行监控，并根据业务情况进行调整，确保人力资源规划的落实不仅可以得到业务部门的支持和认可，也可以真正的和业务融合为一体，推动业务的进展。

4.定期分析，关注人力资源效率

人力资源规划重在落实，是否按计划落实、是否真正落实到位以及是否真正推动战略目标和业务目标的达成，需要定期进行分析，从时间、质量和效率三个方面出发，和企业管理层一起进行定量和定性分析。中小型制造企业最关注的指标通常为资产负债率、销售额、利润率等财务指标，而人力资源效率作为人力资源方面最关键的指标，也可以通过财务数据来体现。每元人工成本可以带来的销售收入、蓝领工人的人工成本占比是否随着产量的增加而降低、人均产量、各部门人力成本占销售收入的比例等数据以及趋势的呈现不仅可以发现企业运营中出现的问题，也可以作为企业未来人力资源的变化趋势的重要预测依据。另外，蓝领员工的招聘和流动趋势、核心员工离职率、关键岗位后备梯队准备度、员工敬业度、员工的年龄和司龄结构变化趋势、管理幅度、招聘周期等指标也是分析人力资源规划落实情况以及确定未来调整方向的重要依据。

5.加强内部培养，提升员工敬业度

由于每家企业的战略不同、资源不同、客户不同、产品不同，因此也需要量身制定差异化的、能充分发挥并提升企业优势的人才策略。例如：“选人优于育人、相马先于赛马”、“1.5倍工资，2倍工作量，3倍成长速度”、“以有企业家精神的职业经理人、操心员工作为人才标准”、“关键岗位人才冗余，配置AB角”等都是知名企业经过实践验证符合企业实际发展情况并给企业带来难以模仿优势的人才策略。由于中小型制造企业难以在薪酬待遇上和大型企业进行竞争，因此更需要根据企业的战略规划制定出适合自己的人才策略，加强内部培养，建立起自己的人才培养体系，把尽可能多的机会给到内部有潜力的员工，提升员工的归属感和敬业度，建立打上自己企业标签的人才队伍。

当然，对于战略迫切需要，但内部又不能马上培养的能力，外部可以轻松采购或借用，也需要进行招聘或借用外部的智慧。如何判断内部需要的能力是应该招聘、培养还是借用呢，笔者拟订了一幅招聘策略象限图（见图1），描述了企业根据内部培养和外部招聘的难易程度应该采用什么招聘策略，供大家参考：

6.及时激励，提升人力资源规划落地的积极性

在人力资源规划落实的过程中，全体员工同心同德、群策群力，管理层更是身先士卒，为人力资源效率的提升和战略目标的达成做出了突出的贡献。在这个过程中，每名员工的岗位不同、职责不同、意愿不同、能力不同，做出的贡献也会有差异，无论是帮助企业推荐优秀人才、改善流程减少人员需求、调整员工结构降低用人成本、开发培训课程提升员工技能、以身作则践行企业文化、治理安全隐患减少工伤还是激励蓝领员工提升其工作效率都为人力资源规划的达成甚至是超额达成做出了实质性的贡献。企业管理人员和人力资源工作人员要密切关注员工的业绩，不仅制定出完善的考核激励机制，更要关注员工的及时激勵，哪怕是一句简单的“做的不错”也能让员工感受到管理者对其工作的关注和对其贡献的认可。

人力资源规划的物质激励需要从目标的制定、过程的监控和分析、结果的长期有效性等方面出发，同时兼顾过程公平和结果公平，公正公开的进行定期激励。精神激励则可以随时随地进行，以事实为依据，客观评价，因人而异，激励员工重复其积极行为。精神激励和物质激励相结合，长期激励和短期激励相结合，定期激励和及时激励相结合，提升员工随时随地保持参与人力资源规划落地的积极性。

四、结语

中小型制造企业通过提升人力资源规划的实施效果，看到了其所带来效益，会愈发认识到人力资源规划的重要性。虽然人力资源规划是一项长期复杂的项目，且在中小型制造企业的实施中还存在这样那样的问题，但是随着企业战略制定的愈发科学、人力资源和管理人员的专业程度愈发提高、员工参与的积极性愈发加强、企业的实践经验愈发丰富，企业的人力资源规划效果也会越来越好，对战略目标达成的支持力度也会越来越大。

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