大剧变下农机流通企业的生存模式选择

中国农机流通协会

□ 张华光

毋庸置疑，我国农机流通行业正处在一场急剧变革的前夜。随着农机市场转型升级、新型主体崛起、补贴政策科学导向、农业规模化经营以及激烈的市场竞争等多重因素变化，传统商业和盈利模式面临着空前危机。一方面，农机经销商两极分化加速洗牌；另一方面，客观上要求经销商在商业模式和盈利模式上创新，实现从销售到营销，从卖产品到卖产品与服务的变革。

现状，“围城”与格局

竞争激烈、利润摊薄、两头挤压、新常态下刚性需求下降等现象，勾勒出一幅当下农机流通行业现状。

特点一：呈现碎片化竞争格局。全国规模以上农机经销商2万家左右，集中度偏低，销售收入呈现“橄榄型”结构。基于2019年农机补贴数据库年销售收入显示，5000万以上的100余家，占比0.77%；实现销售收入151.74亿元，占比19.33%。500万—5000万元的3400余家，占比17.47%；实现销售收入462.59亿元，占比高达58.93%。500万以下的15600余家，占比81.76%；实现销售收入170.65亿元，占比21.74%。

这种碎片化格局有其深厚现实基础。仅从消费终端分析，我国现阶段小农经济仍占占据主导地位，新型农服组织还处于发展初期，农作物种类繁多，尤其是丘陵山区占比大，农机化水平发展不平衡，要求农机种类多样化满足市场需求，这为小众农机经销商提供了生存空间。而中端的许多小经销商具有低成本运营优势，经过多年经营积累，培养了较强的适应环境能力。由此可见，碎片化格局有历史原因，也是现实所为。规模化需要一个较长的发展过程。

特点二：规模化经销商在大省孕育。从前10大经销商所在区域看，除吉峰农机和安徽青园外，其余均在新疆、黑龙江、吉林、江苏4个农机大省（区），包括新疆天农、黑龙江省公司、江苏苏欣。其原因一是大省市场竞争环境好，有利于龙头经销商形成；二是4省要么是农业大省，要么是农机大省，或是经济发达省份，政策扶持力度大，机械化水平高。

特点三：多数软硬件较差，服务能力弱。一是多数经销商竞争手段依靠价格竞争，以牺牲利润换取空间；二是投入服务很少，缺乏配件仓库、三包车等装备；三是维修人员技术素养低、服务能力弱；四是经营理念落后，管理粗放。

特点四：经营区域狭窄，战略纵深不够。除吉峰科技、新疆天农、江苏苏欣、青园集团等少数几家外，绝大多数经营区域局限在本地区。受区域市场周期性变化影响，许多小经销商很难挺过市场低迷期，生命周期很短。

特点五：竞争激烈，发展困难重重。面临问题十分突出。首先，竞争下洗牌加剧，预计未来或有50%退出。其次，人才青黄不接，因利润薄不足2%，继承遇难题，多数子女不愿子承父业，农机维修技工等技能人才也不愿入行农机流通。第三，受上下游多重挤压，如生产企业常常转嫁库存压力，消费终端资金流周转慢，面临资金链断裂危险。

特点六：盈利模式创新收效甚微。时至今日，多数农机经销商停留在传统发展模式层面，过度依赖产品销售单一商业模式。农机流通往何处去？赢利模式创新绕不过去。当市场“牛市”时，这一弊端被掩盖；当市场“熊市”时，弊端就异常尖锐。

回溯，模式创新道阻且长

近年来，屡见农机流通创新模式，但效果并不显著。

“农机+”模式。梳理发现，最为突出的农机流通商业模式创新当属“农机+”模式。其特点是：一是跨边界，如，农机+农资、农机+工程机械+汽车、农机+农产品。二是跨模式，如农机+农服、农机+会展、农机+农机报废更新、新机+二手农机销售等。三是跨业态，如农机流通+农机制造、农机流通+农业（农机）合作社、农机流通+农业、农机流通+生活资料（如超市、家电商场等）。

农机连锁模式。苏欣首开先河，吉峰再添把火。其中，吉峰农机连锁跨多省，苏欣、天农、黑龙江省公司以省内连锁为主，近年来向省外扩张。但从经营业绩看，有的发展势头趋缓，有的连年亏损。究其主因乃运行不规范、连锁法则贯彻不彻底。

连锁经营的成功，建好标准、选好模式、做好精细化运营构成关键要素。回头看，多数只追求连锁店数量增加，以带动经营区域快速扩张，而标准化店面建设、规范化管理、精细化运营等均不符合基本要求，直接导致几乎没有复制成功的规模化公司。其实，现阶段农机连锁提供的服务很多经销商都能做，不同的只是后者没有强大资金的支持。由此可见，农机连锁模式遇阻不是模式问题，而是模式的规范化运作层面。

农机4S店和品牌专营店模式。这两种模式都是品牌专营。在2004—2014年两种模式开始崛起，以中国一拖、潍柴雷沃、久保田、约翰迪尔等中外大品牌为代表，要求经销商构建专营店，牢固地垄断渠道资源。此模式曾在“十年黄金期”一度快速发展，近年来呈下坡之势，其原因来自市场需求环境的变化。如：大田作物耕种收基本实现机械化，刚性需求下降；市场需求由大众向小众转移，呈现出多样化趋势；制造端新贵崛起，细分市场格局重组，大牌份额每况愈下。这些变化从根本上动摇了专营店根基，一个品牌养活一个经销商的时代或一去不复返。

农机大市场模式。当下有两大类型，一种由企业构建，部分店铺出租、另一部分自用；一种由地方政府牵头构建农机产业园，有的以农机经销为主，有的引入农机制造业，把分散的农机经销商聚集起来，集中管理形成集群效应。此种形式至今热度不减。调查发现，新常态下农机大市场面临诸多挑战，竞争激烈、经营成本高企和服务单一等因素，迫使大市场不少商户关门。但也有观点认为，农机大市场与农机连锁、农机专营店并不排斥，关键是如何适应新形势。

农机电商模式。农机电商曾经热过一阵子，结果铩羽而归。现在只有农机零部件、微耕机、喷雾器等一些廉价小型农机在电商模式上小有成就。星星之火的燎原之势还有待观察。笔者分析，随着终端结构的变化，尤其是农服组织、种植专业户、农机合作社等新型经营主体的崛起，线上模式或能早一天到来。

农机流通多业态融合模式。新常态下，一些农机经销商开始探索跨态跨界之路。有的探索农机经销+种植模式，如通辽广源；有的与合作社高度融合拓展生存空间，如陕西许多经销商正在尝试；有的进军农机制造业，如吉峰农机2015年将吉林康达纳入麾下。这些探索都值得鼓励，迄今既有成功案例也有失败教训。模式本身没有优劣之分，关键要把握好：第一，是否在合适的条件下选择了适合的模式；第二，是否与公司资源相匹配；第三，是否按照模式法则运行；第四，是否得淋漓尽致地释放模式内在能量。

行动，做好五项修炼

无论哪种模式，成功四要素缺一不可，即：先进的经营理念、精细化的管理、突出的核心竞争力和科学的业务构成。现阶段模式创新鲜有成功，主要原因是内功历练不够。

修炼一：重塑经营理念，优化业务构成。

一成不变的经营理念，成为经销商变革的最大障碍，经销商就是卖产品，其它各项工作再重要都围绕产品销售展开。在存量市场时代，这种经营理念愈发不合时宜，必须重塑经营理念。

颠覆传统经营理念，从商业和盈利模式创新开始。当前，绝大多数农机经销商98%的利润来自产品销售，服务、配件成为附庸。近年来，少数经销商尝试挖掘服务资源，提升配件业务地位，收到较好效果。如山东某经销商配件经营利润占比达30%左右，湖南某经销商40%的利润来自服务，这些案例表明，服务和配件也能担当起主导业务重任。

实际上，在欧美国家这种模式已经很成熟。一项对美国的调查显示，农机经销商业务构成有三部分，即产品销售、服务营收和配件销售，占比分别为70%：16%、14%，利润占比分别为23%、52%、25%。基于以上分析，在抓好传统产品销售业务的同时，深挖服务资源、重视零部件业务，两者缺一不可，摆脱当前困境，从优化业务构成起步。

修炼二：创新服务模式，提升核心竞争力。

长期以来，我国农机流通服务有两大功能，并且从未改变过。第一，农机服务狭隘地定义为三包期内的维修；第二，以服务促销售。就是说，服务并不是用来为创造利润。

如何做好服务这篇文章，成为农机经销商转型的关键。第一，服务内容，可由单一维修服务向外拓展，包括农机维修、农机保养、农机金融、农机租赁、资讯服务、农机培训等全产业链领域。第二，加大软硬件投入，建设配件中心库，确保服务及时到位。第三，拓展服务范围和区域，由三包期内拓展到三包期外，由单一品牌拓展到所有品牌，将服务培育成新的利润增长点。

修炼三：树立经销商品牌效应。

鲜有农机经销商关注自身品牌建设，以至于一些经销商把生产厂家品牌当成自己的品牌。经销商应该充分认识做强自身品牌的重要性。第一，做好创品牌中长期规划；第二，提升核心竞争力，为品牌塑造提供强大支撑；第三，加强制度、标准、公司文化等建设，彰显公司特色；第四，以客户为中心，提升用户满意度和忠诚度；第五，做好公司品牌维护、推广和传播。

修炼四：建好标准、选好模式、做好精细化运营。

模式并无优劣之分，但不同公司运行效果却有天壤之别。一是所选商业模式是否与公司资源匹配，与所在区域市场现状是否适应；二是公司执行力，如人力资源、管理能力、市场掌控能力等是否支撑该模式运行。以农机连锁模式为例，怎样结合互联网进行商业模式创新，实现供应链、产业链升级；如何提升单店盈利水平，打造标准化体系等。这是着重强调的内功修炼方面。