地市级教研机构团队建设与考核管理办法的研究

曾 宏

(牡丹江市教育教学研究院，黑龙江 牡丹江 157000)

随着我国教学改革的发展，教研员的团队建设逐渐成为教学质量工程的重要项目之一，其建设是充分结合教学任务和教学改革需求，全面提升人才培养质量和教学质量的重要措施，也是提升教师队伍整体素质的根本保障。为了有效提升地市级教研机构团队建设和考核管理的科学性，我们组织人员通过座谈和调研，对现有的人员考核和管理办法进行了整理分析，发现现阶段教研机构团队建设和考核管理中的问题，分析解决方法和对策，旨在提升教研院人员的工作积极性及管理水平。

一、现阶段教研机构团队建设考核中存在的问题

(一)团队建设中的问题

在团队建设中主要存在以下几个方面的问题：

1.合作文化相对缺失。部门之间缺乏合作，就各部门性质而言,过分突出分工,反而削弱了部门间的合作,这样的团队氛围会严重缺乏凝聚力,因此在实际工作中，无法充分发挥团队作战的威力。

2.缺少高水平的团队榜样。高水平的团队带头人是一个团队建设的关键要素。很多时候专业带头人水平的高低直接影响着整个团队的综合水平。地市级教研机构肩负着对基层学校教育教学引领、指导、服务的重任，必须有一批业务精良的精英骨干，否则很难开展工作

3.制度上还需进一步完善，团队建设的根本在于制度建设,制度建设的核心在于团队制度文化的营造。可以说,地市级教研机构在团队建设方面并不缺少制度上的支撑。但制度建设是一个综合多方面因素的系统工程,需要不断的完善，并有对应的政策配套，单一的团队建设制度并不能适应整个团队建设中遇到的问题。比如说教学科研管理制度不健全,很难依靠一两个办法的出台来提高专业团队的整体水平。

4.团队精神文化需进一步加强。团队精神，是一种被全体团队成员所认可的集体意识，良好的团队精神能够展现团队成员的朝气和意志，集中体现着整个团队成员共同的价值观和理想信念，能有效提升团队的凝聚力， 推动团队的稳定和健康发展，多年的发展，教研机构已形成自己的文化积淀，如何将积淀的文化发掘、发扬，并促进教研机构的长足发展，需要我们深思。

(二)考核管理中的问题

对现阶段考核管理进行了实际调研，结果显示总体的考核办法还是满足了公平、公正和公开的原则，表现出较为完善的考核管理制度方法，能较好的发挥考核管理在整个教育教学研究院中的价值和作用。但是面对日益发展的社会以及教育改革的速度，现阶段考核管理还是存在着很多问题，导致其考核制度存在着一定的局限性，这些问题集中表现在以下几个方面：

1.考核制度执行力度不够，例如，关于考核管理，为了确认大家都能准时上班，通过“签到登记制度”来约束大家，但这项制度也只能确认大家是否到了，却不能约束大家是否按照规定在岗，对是否认真工作也缺乏管理。以至于很多人尽管能按时报到，但之后就非常松散，有的还跑到校外去接私活。

2.考核制度不够完善。现有考核制度是每年末部门总结定额评优，30%优秀+70%合格。在评优中，有时候还要考虑晋升职称、年轻人等因素，考核结果不能完全真实准确。考核形式上，重视终结性考核，而忽视过程性考核，使考核趋于形式化、功利化，往往以考核材料和证书的多少作为考核指标，对考核对象的内心和成长缺乏关注。考核的激励性不够，个别老师评上高级职称了，就缺乏了继续上进的动力。考核缺乏有效区分度，也影响了一部分人员的工作积极性。如何找出适合教研工作特点、教研员发展的新定性模式值得深入思考。

二、地市级教研机构团队建设和考核管理的改进办法

建设师德高尚、业务精湛、结构优化、充满活力的优秀团队是地市级教研机构至关重要的工作，结合以往的做法，提出以下建议：

(一)团队建设

1.塑造团队精神

应该注重团队精神的培育，每位成员都要有全局观念， 要形成统一的认识和信念， 要增强集体意识，提高团队的凝聚力和战斗力。首先，构建以师德建设为核心的教师文化；其次，团队之间要加强沟通与交流,形成畅通的信息传递渠道。这就需要团队成员围绕专业教学、科研项目等方面开展积极的合作,在合作的过程中加强联系,增进团队意识,形成紧密的合作关系。

2.完善师资队伍建设的各项规章制度

制定教师业绩考核、专业能力提升、专业带头人、中青年骨干教师培养方案及相关规章制度，使师资队伍建设和管理过程更加制度化、规范化。

3.强化专业带头人的培养

专业带头人是专业团队建设的“领头雁”,在团队中主要起到为团队发展确定方向,激励士气,协调关系的作用。应制定合理的师资队伍建设规划,以形成“专业带头人、专业骨干教师、优秀青年教师、一般专业教师”的金字塔形人才梯队。根据工作需要,及时提出队伍培养、调整、补充的意见和建议,有计划地进行骨干教师、名师的选拔与培养。制订青年教师的培养、进修规划,充分发挥有经验的老教师的传、帮、带作用,促进青年教师的快速成长。

(二)考核管理

1. 明确人性化的考核管理思想

定性考核和定量考核是考核管理的基本构成。现阶段定性考核以部门总结定额为主，排名30%为优秀，但在评选中往往综合资历、晋升职称等，会影响考核结果的准确性。考核形式也偏向于功利化和形式化，缺乏对员工成长的关注，严重削弱了考核制度的价值。而定量考核也稍显僵硬和固化，缺乏灵活性。为此一方面要要加强定性考核和定量考核本身的质量，采用动态化的考核评价方法，从而激发部门人员尤其是中青年教研员的工作热情；另一方面则是实现定性与定量的有机结合，体现考核制度的人性化理念。教研员团队是一个特殊的教育群体，肩负中小学教育教学的研究、指导、服务、引领等职责，良好的教研员考核目标既要有规范化的定性要求，也要有灵活性的定量要求，充分关注教研员的专业成长，实施人文管理，有效提升教研员的工作质量和效率。

2.团队建设的综合考核方法

一是围绕建设目标进行考核。在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。如果团队连共同目标的都没有，方向上都不一致，何来高效？一个真正的团队应该围绕共同的目标去努力的，共同的目的能够让成员之间相互依存、相互影响，并能较好的合作，摒弃个人利益，重视集体上的成功。因此首先应加强对团队建设目标的考评，对团队建设目标的设定是否科学、是否准确、是否清晰有一个定性的评价，尤其是目标的设定是否与教研机构的发展目标一致，是否切合当前教研机构发展实际。

二是围绕团队建设过程进行考核。行政管理人员在工作流程多数都是业务流程以外的辅助工作，其流程主要属于额外的服务和支持类型，工作成果的量化存在难度，教研机构发展的贡献并不是直接的，因此在对行政系列的部门工作量化考核时较难。考评的传统办法是个人述职、有关考评部门组织有关人员座谈以及主管领导的鉴定，主要都是“定性”评定，应从“定性”评价逐步过渡到“量化”与“质化”；

三是围绕团队建设文化进行考核，主要为：团队学习文化的考核，关注员工的学习和创新热情和结果；文化氛围考核，团队的人文氛围是一种看不见但有着重要作用的力量，能够充分调动成员的热情、能力、知识以及积极性从而实现团队的共同愿景，团队文化建设主要表现在团队文化、团队精神、人际氛围的营造上。

四是围绕团队制度建设进行考核。分析团队内部是否存在良好的沟通机制，有效的沟通机制能够使得教研机构在交流中集中团队的力量和创造力，而沟通也需要制度化，建立正式意义上的沟通渠道；建立柔性的工作制度，教研机构是特殊的教育机构，其成员都是知识型的，柔性的工作制度能够让他们更加灵活的投入到日常教研工作中，避免传统的工作制度约束他们的积极性和热情；阶段性报告和审查制度，教研工作是一样长期性的工作，在团队建设和发展中需要阶段性的总结汇报，从而使得成员工作稳定有序的进行。

五是建立以激励为核心的绩效评价体系。要使团队保持旺盛的生命力和强大的吸引力,充分调动团队成员的工作积极性、主动性和创造性,必须建立有效的科学的绩效评价体系。在职称评聘、外出培训、人才选拔、科研立项、年度绩效考核等方面给予适当的政策倾斜,使团队中的每个成员都能切身地感受到单位对自己贡献的认可和客观、公平的评价。

教研机构是提高人才培养、提升教师专业发展、改善教育质量的重要机构，研究其团队建设和考核管理对学校发展有重要的意义。本文针对教研机构团队建设和考核管理中的问题进行了分析，并提出了相应的解决办法和措施，以期对教研院的现代化管理和建设有参考价值。