国有企业管理人员激励与约束机制研究

李峰利 焦悦 严涛

【摘  要】现代企业管理中，激励与约束机制是人力资源管理的重要内容，企业所有人力管理措施都是围绕这个机制展开的，这个机制既对企业快速发展起服务保障作用，又对企业高质量发展起积极推动作用。论文围绕着企业激励与约束理论，立足国有企业激励和约束实际，分析当前国有企业管理人员激励与约束机制存在的问题及原因，探索如何建立和完善国有企业管理人员激励与约束机制。

【Abstract】In modern enterprise management， incentive and restraint mechanism is an important part of human resources management. All human management measures of enterprises are carried out around this mechanism. This mechanism not only plays a role of service guarantee for the rapid development of enterprises， but also plays a positive role in promoting the high quality development of enterprises. Focusing on the enterprise incentive and restraint theory and based on the reality of incentive and restraint in state-owned enterprises， this paper analyzes the problems and causes of the current incentive and restraint mechanism for managers in state-owned enterprises， and explores how to establish and improve the incentive and restraint mechanism for managers in state-owned enterprises.

【关键词】国有企业;管理人员;激励与约束

【Keywords】state-owned enterprise; manager; incentives and restraints

【中图分类号】F272.91                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）12-0001-03

1 引言

国有企业经历了几轮改革后，已具备了现代企业管理运行模式。然而，要让国有企业职工转化为真正的“企业人”，不仅需要现代企业管理模式的转型，更需要引入人员管理先进理念，特别是对于管理人员的激励与约束机制，如何让管理人员最大限度为国有企业发展贡献力量，是国有企业当前必须要努力解决的问题。

2 企业激励与约束理论

国内外人力资源管理激励方面研究可以归纳为以下几个方面：

第一，按照企业员工的发展现实需求，通过一系列企业管理措施，增强员工对于自身行为的有效规制，从而对其在企业工作中的活动表现产生出持久影响和效应。

第二，企业人力资源激励机制可以表现为多种形式，有正向激励也有反向激励、有企业自身激励也有外部反馈激励、可以是经济收入激励也有精神层面激励。

第三，需求理论认为激励机制的来源是针对企业员工的自身导向的。

第四，在企业管理中要将激励机制，将岗位成就感、组织认同感和职业成长变为激励员工的主要措施，激励其向更高层级发展，将自身需求发展调整到企业发展的主线上面来。

第五，激励机制在企业人力资源管理中，并不是独立存在的，需要与其他制度相互配合，如工作环境、收入待遇、管理层级、人际氛围等。

国内外人力资源管理约束方面研究可以归纳为以下几个方面：

第一，约束机制指在企业管理运行中，通过对管理对象的行为规范，从而达到控制其行为导向、规范其行为幅度、限定其行为空间、规制其行为发展的作用。

第二，约束机制不同于激励机制，是按照员工的需求来制定的，约束机制要严格按照不同岗位实际情况，进行针对性的制定。

第三，企业人力资源管理过程中的激励和约束机制，是统筹推进人力资源的可持续发展，用最佳方式将人力资源发挥到极致，不仅充分保障好人力资本的生產力资源，而且不能侵犯人力资本的可发挥利益。

综上所述，国内外的激励机制与约束机制已经有许多理论研究成果，可以充分借鉴国有企业的管理人员激励与约束机制，从而帮助国有企业形成完善的企业人力资源激励机制与约束机制，促进国有企业的核心竞争力、科技创作力的提升。

3 国有企业管理人员激励与约束机制现状

3.1 国有企业管理人员的激励措施

3.1.1 岗位激励情况

国有企业经过几轮改革后，一般都引入了现代化企业管理理念，推行了一系列的人力资源管理体系改革，取得了一定的效果，也暴露出一些突出的问题。

实行岗位管理的企业，一般是建立递进式晋升的岗位体系。不同的岗位设置不同任职资格和能力要求，对应不同的薪酬等级。员工只有具备一定技术职称，满足一定工龄条件，才可以晋升到一定程度工作岗位上去，只有资历和能力达到相应的水平，才能从事相应岗位的工作。递进式岗位体系本身就具备竞争性，发挥一定岗位激励作用，可以在一定程序上激发出员工的工作热情，让员工感受到努力工作就能得到晋升，但岗位激励措施却比较传统固定，评价方式也不先进，激励效果并不理想。

3.1.2 绩效激励情况

国有企业绩效激励一般是根据年度工作业绩完成情况，给予相应的薪酬，薪酬与业绩有一定的挂钩。对于管理人员，一般会针对管理专项业绩，设有不同程度的专项激励，如先进单位奖、质量管理奖、市场开拓奖等。对于科研技术人员，针对技术开发上有显著成果和科研成果转化效益好的，采取奖金激励。

按照不同年度工作业绩，给予相应的绩效评价薪酬水平，一定程度上打破了原有较为传统的“大锅饭”收入标准，打破了原有“做多做少都一样”的思维定势，也在一定程度上激励了管理人员、技术开发人员和市场开拓人员的积极性和参与度，专项奖和奖金作为绩效激励的补充。

3.1.3 中长期激励情况

近年来，随着国企改革的不断深入，已陆续推出十几种中长期激励工具，但真正应用激励工具达到有效激励员工的企业占比少之又少，而且大部分都是采取现金形式的激励，对于构建“风险共担、利益共享”的股权激励模式，只在个别少数公司中进行过探索尝试。

3.2 国有企业管理人员的约束措施

3.2.1 股权制度约束

国有企业内部对于股东股权的约定也是非常稀少，直接导致原始股东、技术带头人股份、企业高层股份进出自由。

国有企业在公司章程中，并未参照现代企业对于股东退出有任何章程规定，特别是对于原始股东的约束能力不强，单纯依靠行政干预控制。依靠《公司法》等法律法规，公司章程对管理人员进行约束，约束力不强，很多管理人员和技术带头人等原始股东可以在国有企业经营效益不好时轻松离开企业，另投他家。

3.2.2 管理制度约束

国有企业的管理制度约束，对于员工约束机制比较有限，主要是在员工出现违反公司规章制度时，给予一定程度的惩罚，实际约束能力有限。而且国有企业的管理制度，这种注重“行政主导”的机构模式，是不能适应瞬息万变的市场需求变化的，更何况国有企业对于管理人员约束体系还存在很大的盲区和空白。

3.2.3 企业文化约束

国有企业的企业文化建设仍旧停留在原有计划经济体制下的组织工会活动、组织学习文件等层面上，基本没有归纳企业文化的核心理念，对于员工的价值观引领、文化认同的作用基本没有。

国有企业文化所能带来的引领认同作用，认识非常局限，特别是企业管理员工需要被尊重、被认可的需求得不到充分满足，无法形成对于现有工作的有效共性激励和文化行为约束。

4 国有企业管理人员激励与约束机制问题分析

4.1 注重“行政”導向，忽视“市场”因素

国有企业在管理体制上主要注重“行政”主导的导向，直接忽视企业作为市场主体的“市场”因素，造成了国有企业管理人员的激励约束机制的弱化，无法有效促进企业核心竞争力的提升。

国有企业从管理体制上来看实行总经理负责制，由公司总经理负责总的管理工作，董事会选任总经理人选，但不能直接插手具体的管理工作。从责任角度来看，国有企业的科研、市场、管理等方面，都由总经理来承担行政责任。按照这种管理体制的特点，国有企业在管理体制方面不可避免地存在着“行政”主导“市场”的情况。

4.2 注重“薪酬”激励，忽视“文化”引领

国有企业沿用原有传统国有企业体系的岗位激励体制，评价方式较为严格客观，可以一定程度上激发出员工的工作热情，让员工感受到努力工作就能得到晋升，但是仅仅注重了岗位“薪酬”激励所产生的效应，直接忽视了企业核心“文化”对于员工的有效引领。

国有企业很多管理岗位的员工，之前都从事过一段时间的一线经营生产工作，对于工作有热情、有初心，现在转岗到了管理岗位。国有企业对于管理岗位，缺乏有效评估工作成绩的手段，更没有一线经营生产岗能够获得奖金奖励，岗位获得感明显不足，国有企业未形成管理人员积极性调动的文化氛围。

4.3 激励措施背后缺乏约束保障

国有企业对于员工约束机制比较有限，主要还是依靠企业内部的规章制度。由此可见，国有企业的激励和约束机制并未发挥应有作用，这样就直接造成有激励没约束，轻松获得、很难退出的现象，管理中存在很大的约束管理盲区和空白，根本不能解决好“人浮于事”“不出成绩”等问题。

4.4 技术与管理差异大、决策与执行差异大

企业人力资源管理理论显示，激励与约束机制最为重要的核心要义就是公平。然而，国有企业的行政主导作用，造成管理体制固化，造成技术人员与管理人员之间的差异过大，决策层面与执行层面的差异过大，受限于体制内激励与约束措施的严格执行，造成了本身的递进式晋升的岗位体系，难以发挥出不同层级、不同岗位、不同效果的激励和约束措施。

管理岗位员工由于其岗位特点，会更多受到公司规章制度的约束，特别是执行层面的管理岗位，约束作用将会更加明显，这种激励体制的不平衡、约束规则标准不一、力度不一，直接导致了约束机制缺乏权威性与公信力、激励体制缺乏有效性。

5 国有企业管理人员激励与约束机制的完善

5.1 深化国有企业改革，建立现代企业管理机制

国有企业要紧跟改革进程，建立起现代企业管理机制，围绕着市场化发展，从以下几个方面，促进国有企业的现代企业改革进程：

第一，引入现代企业管理模式。按照现代公司制度，建立完善董事会、监事会等法人治理结构，各自履行法定职权，承担相应责任，也可以聘请专业职业经理人，充分调动企业发展活力。

第二，明确界定国有企业的市场定位。要按照党中央有关政策要求，国有企业属于面向市场的创新型企业，要明确自身市场导向定位要求，全面调整相关部门功能设置，特别是管理岗位要严格围绕着技术创新、市场开拓工作开展，促进国有企业不断提升市场核心竞争力。

第三，国有企业要对人力资源作出优化调整。国有企业管理人员数量连年递增，说明定岗定责不到位，应当按照管理部门的不同功能，对人力资源分布重新作功能化调整，淘汰不符合国有企业创新力发展的人力资源，遴选社会上的优秀人才进行补充，徹底激活人力资源可持续发展的活力。

5.2 有效推动资本市场化运作，完善监督体系建设

国有企业要在瞬息万变的市场变化中，找到适合企业发展的以技术创新为引领、以参与市场竞争为核心的企业运作模式，要运用好现有人员的激励与约束机制，依托可持续发展的人力资源理念，以不断拓展的企业创新力，进一步赢得市场发展前景，从而不断扩大自身规模。

国有企业要在原有的激励与约束机制基础上作出全面调节，建立健全覆盖不同层级、不同领域、不同岗位的监督机制，从而确保员工行为规范符合现代企业运行与发展的要求，建立完善的监督体系，有效发挥好股东大会、董事会、监事会决议的监督制约作用。

5.3 科学设定绩效考核办法，确保激励效果有效发挥

国有企业要重新调整人员薪酬激励机制，对不同岗位的员工工作绩效设定全面科学的评价标准，特别是管理人员，激励重点必须突出工作绩效，除给予技术人员的额外奖励，还要给在技术开发创新中有显著作用的管理人员奖励。

针对管理人员不同的发展需求，如有些关注晋升，有些希望提高能力，可以适当宽泛设置薪酬业绩指标，从而达到不同工作性质的管理人员都能够得到合理薪酬激励。同时，国有企业的绩效考核可以参考KPI方式，对管理人员就要按照管理水平、创新意识、员工认可等方面，特别是加入与技术部门协同效果方面，共同分析管理人员实际工作作用，给予相应绩效考核薪酬激励。

5.4 营造和谐企业文化，创造良好环境氛围

国有企业应当从和谐企业文化的塑造和创建的角度出发，旨在与员工树立共同的价值观念，通过和谐文化建设，让员工形成共同的核心价值观，从而最大限度激发出所有管理人员的工作主动性与自觉性。同时，也应当充分考虑和谐企业文化的引领作用，让员工在企业文化的引领下，主动与企业发展目标绑定在一起。

5.5 突出“以人为本”理念，健全员工职业发展体系

对于国有企业来说，突出“以人为本”理念，建立系统科学的职业发展体系，是国有企业今后人力资源发展的主要方向。

国有企业可以分层次、多层级设定职业发展培训体系，新入职的员工需了解相应的岗位职责，对管理工作岗位人员开展技术相关培训，对技术人员开展可持续发展培训。总体来说，突出“以人为本”理念，全面健全各层次的员工职业发展体系，给与不同层级员工充分的职业发展空间，使其在本职岗位上有所作为、能有作为、敢有作为，从而打造可持续发展的人力资源管理体系。

6 结论

国有企业在企业管理水平不断发展与完善的过程中，应当要着眼于当前的全球经济市场发展趋势，关注好技术创新引领趋势，引入现代人力资源管理理念，特别是激励与约束相关机制措施。

本文从国有企业在激励与约束方面存在的具体问题出发，探究国有企业面对市场竞争、技术竞争过程中的激励与约束机制方面的提升策略。从企业发展长远角度上来看，国内国有企业在激励和约束机制层面还存在比较大的提升空间，需要结合理论与实践，结合企业实际，采取相适应的机制，助力企业快速高质量地发展。

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