谈谈生产经营性企业对内设机构绩效管理的重点

胡桂梅，史红霞，徐 莹，邵威林

（金川集团股份有限公司，甘肃 金昌 737100）

生产经营性企业内部绩效管理，包括企业对内设机构和内设机构对下设班组及员工的考核管理。其中，对内设机构考核管理的成功与否直接决定和影响绩效管理的效果，并延伸到内设机构对下设班组及员工考核管理的方式和方法，而对内设机构管理的重点在于是否做好绩效指标的选择定位、权重的分配和考核管理。

1 绩效指标的选择和定位

1.1 指标的构成

从指标的来源看，绩效指标分为经营性指标和管理性指标，两者共同构成企业绩效管理的指标体系。

（1）经营性指标的生成。在企业原辅材料、工艺流程和装备水平一定的情况下，根据企业发展战略便可制订出企业年度生产经营计划，进而生成企业的年度生产经营性指标体系，包括企业年度生产经营总目标和众多子项计划指标。总目标即为企业的年度绩效目标；子项计划指标按照内设机构隶属关系划分后自然形成各内设机构的绩效指标体系，包括内设机构目标指标和支撑指标。

（2）管理性指标的生成。管理性指标是为了保障生产经营性指标而提出的配套管理指标，主要指围绕企业生产经营计划由部门提出的专业管理和普遍性管理约束指标。

1.2 指标的甄别和选择

在制订绩效管理实施方案时必须对上述两类包含的所有指标逐个进行科学地甄别和选择，做到去伪存真、去粗取精、拾遗补缺、完善功能，以保证指标链的完整和指标存在的现实意义，并逐个明确指标定义和计算办法。其原则是：有考核价值且非考核不可的指标必须选择为考核指标；现有指标中缺失但实际工作中非要不可的指标必须纳入指标体系；性质相同和相似的指标必须简化归类、归并，减少指标数量、提高指标质量；所选择的指标必须都有量化表述，保证考核时的准确性和统一性；似是而非、冠冕堂皇、无法定义的指标或事项，一般不作为考核指标。总之，指标甄别和选择，不仅要保证指标体系严谨全面、无懈可击，而且每个指标精简明了、切实管用，具有很强的操作性，从而形成可供绩效管理使用的高质量指标体系。

1.3 指标的分类和定位。

经过甄别和选择的指标体系所包含的指标数量众多、专业各异，指标的性质和作用千差万别。因此，必须根据指标的重要程度，对指标进行分类和定位，即确定出哪些指标是主导性指标、哪些指标是主导性指标的关联指标、哪些指标是保障性指标，从而将指标界定为关键性指标、相关性指标、综合性管理指标三类。一般来讲，关键性指标是内设机构的目标指标，如产品单位成本指标、产品产量（工作量）指标、利润（费用）指标等，是直接决定企业绩效总目标的骨干指标；相关性指标是指直接影响内设机构目标指标的指标，如产品合格率指标、设备运转率指标、原辅材料及能源消耗指标、劳动生产率指标等，是关键性指标的支撑指标；综合性管理指标是指间接影响内设机构目标指标和相关指标的指标，如安全生产指标、环境保护指标、综合治理指标及企业管理其他指标，是关键性指标和相关性指标的保障指标，同时也是保障整个企业正常生产经营秩序、维护企业声誉和形象的指标，虽然他们在生产经营指标中的地位较低，但有些指标对全局的影响作用也是不可低估的，比如安全生产或环境保护等指标如果控制不力，就会引发企业局部或全部停车、停产，造成不可估量的损失。

指标的甄别和选择，是为了提高指标的有效性和实用性，意在保证绩效管理方案的质量和水平；指标的分类和定位，是为了充分评估和认识个性指标的作用，意在为绩效管理指明方向和确定考核分配力度提供基本依据。因此，指标的选择和定位，是企业绩效管理的重要基础。

2 指标权重的划分和分配

绩效指标的权重是指单个绩效指标在指标体系中所占的份量和份额，其权重的分配是否合理，直接决定绩效管理的力度和成效。

2.1 传统指标权重分配的弊端

传统的绩效管理是把100%的权重按照指标重要程度依次从高到低分配到每个指标，虽然指标之间的权重有所差别，但是差别很小，体现不出关键性指标与相关性指标、综合性管理指标及各指标之间的本质性区别。这种权重划分方法，在实际考核中往往造成绩效管理很难发挥指标的导向作用，不能解决企业绩效管理需要解决的主要问题，既没有抓住关键性指标，也没有管好相关性指标和综合性管理指标，以至于使绩效管理力不从心、混乱无序、形同虚设。

2.2 对权重分配办法全面创新

多年的实践和研究证明，传统的权重分配办法无法完成绩效管理所承担的真正使命，必须实行全新的权重分配办法，以确保关键指标和重要指标的考核分配力度。

（1）关键性指标100%占用所有权重比如分别赋予内设机构关键指标产品单位成本（单元，以下同）40%、产品产量（工作量）30%、利润（费用）30%权重，且权重合计为100。因为这些指标作为内设机构的目标及关键指标，既相互制约、又相互影响，是指标中的重中之重，也是企业对内设机构的期望所在，必须让它们有足够的份量，以引起内设机构的高度重视。比如某企业将内设机构全部绩效工资与关键性指标挂钩，当月完成或超额完成指标计划按实际完成量兑现绩效工资；当月完不成指标计划按比例扣罚，当月低于指标计划5%以上否决该单元全部绩效工资；次月累计完成指标计划所扣绩效工资按照90%补回，季度累计完成指标计划按照%80补回，少补回部分作为对企业整体计划影响的考核扣罚。这样，内设机构既要保证产品产量（工作量）计划的完成，又要努力降低产品成本，还要通过精益管理或对外创收增加利润（或减少费用）。当然，企业可以根据实际需要和管理重点变化对关键性指标或关键性指标之间的权重分配进行必要的调整，但关键指标必须100%占有所有权重。

（2）相关性指标和综合性管理指标不占权重。按照指标的重要程度依次由高到低按比例设置考核金额绝对值或区间考核标准，根据其对关键性指标影响的情节轻重进行考核扣罚。既不占用关键指标权重，又可以确保指标本身必须要承担的考核力度。

（3）不同性质的指标要区别对待。相关性指标和综合性管理指标只罚不奖，超额完成部分自然在关键指标中得到体现，杜绝重复奖励；综合性管理指标中的安全生产、环境保护和综合治理指标属于绩效指标体系中的特殊指标，在其考核金额的设置上，必须实行仅次于关键指标力度的重度考核，以防止或减少对关键性指标的影响；对见义勇为等社会行为或对企业有重大立功表现的内设机构和员工，应单独设置专项基金进行考核奖励，这是绩效管理必不可少的重要组成部分。

事实证明，新型权重划分和绩效考核分配机制的建立，能够有力彰显绩效管理在挖掘内部潜力、提升管理水平、保证企业完成或超额完成绩效目标方面的激励约束和杠杆导向功能，是做好企业绩效管理的重要前提和先决条件。

3 绩效指标的考核落实

绩效指标的选择定位、权重的划分以及考核分配办法的创新，为企业绩效管理提供了科学的平台和有力的支撑。但是，如果没有严格的管理和有效的执行，再好的绩效管理实施方案也不会收到任何效果。因此，企业必须扎实做好以下相应工作，以保证绩效管理落到实处。

3.1 建立健全绩效管理领导体制

成立以企业主要领导挂帅、各分管领导和部门负责人参加的绩效管理委员会，对企业绩效管理工作实行统一领导和指导，定期组织召开专门的绩效管理会议，检查、部署、落实和考核相关工作，把绩效管理作为企业的头等大事常抓不懈、一抓到底；各内设机构成立相应的领导小组，全面履行绩效管理职能，按照规定要求，认真做好绩效管理基础工作和内部考核分配。

3.2 建立健全绩效管理公开制度

坚持考核以制度为准绳、以事实为依据，做到考核指标数据、考核条款内容、考核分配结果公正、公平、公开，充分体现效率与效益优先的绩效分配原则，让绩效优越的内设机构及员工真正获得实现感和幸福感，使绩效落后者确实产生危机感和紧迫感。

3.3 建立健全绩效信息反馈系统

企业要主动接受内设机构和员工的监督检查和合理化建议，及时处理绩效管理中出现的争议，认真解决和解答基层普遍关心的热点和难点问题，充分调动和发挥内设机构及员工的积极性和创造性，从而形成内设机构处处关心绩效指标、全体员工注重提升绩效水平的良好氛围，努力实现企业和员工的共同进步和发展。