华润万家存货内部控制存在的问题及对策

文/尚钰清（南京理工大学紫金学院）

随着经济的快速发展，管理科学研究的方向已经逐渐转向提升企业竞争力，然而想要提升企业竞争力，必须确保在服务质量不变、顾客满意度稳定的前提下，降低企业的各项成本。对于零售企业而言，提高企业竞争力的核心因素就是：存货控制。不同于别的行业，零售业是直接面向消费者的，因此零售业的存货管理水平所影响的不仅是其竞争力，还会对上游企业的决策产生干预，也就是说，零售业的库存控制已成为整个供应链中最重要的环节，连锁零售利润的主要来源是库存，为此，为了提高零售业的核心竞争力，必须有一个高效的库存管理模式，如何优化库存内部控制已成为我国连锁零售业普遍关注的问题。本文以华润万家为研究对象，该公司在全国范围具备较大的影响力，因此研究优化华润万家的存货内部控制具有较强的现实意义。

一、存货内部控制概述

（一）存货内部控制的定义

企业资金流转的基础就是存货，因此存货是企业内部控制中不可替代的角色。学术界认为，企业存货内部控制就是一种管理制度，是为了提升存货效率而采用的制度，一般来说，它主要涉及采购、仓储、出库、入库等环节。健全完善的存货内部控制有利于提高企业资金的安全，还能增强资金的流转速度，进而提升企业整体的存货管理水平。

（二）存货内部控制的内容

（1）存货预算。存货管理包括诸多环节，其中存货预算是基础环节，也是企业进行内部控制的关键所在。因此，严格遵守企业战略制定的存货预算标准才是切实可行的，也只有如此才能强化对采购部门存货的管理力度。另外，参与预算的工作人员要时刻保持警惕，明确自身的职责，以存货为依据，进行一系列的整理。通常情况下，为了规避风险，企业会参考上个月的存货使用情况进行财务预算，每个部门根据自身的真实需求上报给采购部门，财务部对这些购单进行汇总整理，经过部门经理亲自审批签字后，方可开展采购工作。（2）材料采购。材料采购是各项生产活动的源头，由采购部门全权负责。相关负责人会根据申请采购表上的具体材料信息制定一个合理的采购方案，得到负责人审批后就能与对应的供应商建立合作关系。为确保采购过程的规范，签订合同时必须得到财务部、法务部的监督，其中，财务部主要针对价格进行商讨，最大限度地为企业维护利益；法务部主要这对合同进行审阅，保证每一项条款都符合法律法规的要求，规避法律风险。从严格意义上讲，参与到采购合同签订环节的部门越多，企业承担的风险就越小，还能相互监督制约，避免徇私舞弊的行为。（3）存货验收入库。仓储部会根据订单的信息对存货进行一一验收，在验收的过程中，必须核对存货品牌、分类、数量、日期等重要信息，最后进行系统化的整理，交由主管审批验收单，确认无误后再交给质检部进行检验，根据这个结果确定存货的真实合格率，发生质量不合格的货物在第一时间退回，质量符合标准的就入库。（4）存货保管。仓库部门负责存货的保管工作，对存货管理和控制的过程中，不仅要及时更新存货的信息和安全完整，还要做到定期维护货物，避免在仓储间产生不必要的损坏。根据仓库部门的规定，得到主管审批后才能进入仓库，除此以外，针对特殊的货物，要采取特殊的管理方式进行储存，最大程度减少仓储不当带来的损坏问题。（5）存货出库。存货出库需要严格按照企业的流程进行，首先，经办人需要按照生产部门原材料的需求填写领料单，获得主管批转后，进行相关原材料的申领。其次，仓库人员要严格按照发料单据的要求进行审核，确认无误后交给经办人签字，将出库的责任明确到位。（6）存货账务处理。正常情况下，财务部门负责存货管理工作，一般需要从两个方面处理账务。一方面，在确保符合企业存货账务日清月结的前提下，根据公司的规定创建明细账、总账，另一方面，财务部门要与仓库部门保持联系，建立合作关系，为存货盘点工作的顺利进行奠定基础，针对盘点过程发现的特殊情况，要展开讨论调查，并做好记录工作。另外，为保证计量结果的准确性，存货计量可以采取多种计量方式，并随时关注企业可变现净现值，选择较低的一方进行计量，为企业维护经济利益。

二、华润万家存货管理现状

（一）华润万家简介

华润万家是隶属于华润集团旗下的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁品牌之一，在几十年的发展历程中，华润万家发展成了中国零售产业的知名企业。2002年8月1日，华润万家正式注入华润创业有限公司，从此拥有了国际市场的发展空间，2008年12月华润万家全国拥有门店2698家、员工超过15万人，2014年华润万家与TESCO中国业务合并，2018年华润万家全国门店销售额达到1013亿元，门店数量增至3192家。2019年华润万家的全组织架构图如图1所示。

图1 2019年华润万家的全组织架构图（图片来源：万润万家官网）

（二）华润万家存货管理现状

华润万家目前存货管理最核心的构成要素就是订单和库存管理，对此，本文主要针对华润万家存货的订单管理和库存管理的具体情况进行介绍分析。

（1）存货缺货成本高。对于零售企业来说，特别是大型零售超市，出现缺货现象就意味着消费者流失，特别是市场竞争激烈的今天，所销售产品的缺货会将顾客引流向其他零售超市。为了更为具体的反映缺货成本情况，对该超市的缺货情况进行调查，详见表1。

表1 华润万家超市缺货情况调研统计表

从表1可知，华润万家的综合缺货率高达7.5%，但其他以沃尔玛为代表的国外零售企业缺货率都远远低于2%，差距相差甚大，缺货率高就意味着会提高缺货成本，但是根据现有的数据很难精确计算出缺货成本，但是缺货成本是不会消失的，缺货率与顾客流失率成正比，这对于华润万家的库存管理产生负面影响，所以，在这种情况下，华润万家必须加强对于缺货这个问题的管理，降低缺货成本，停止顾客流失。（2）订单履约率低。由图2和表2统计可知，华润万家2018年订单履行率较低，整体呈上升趋势，整年订单履行率逐月上升，2018年9月订单履行率到达最高值75.1%，之后有所下降，但总体保持在70%以上，就总体而言，华润万家2018年履行率稳步上升，情况相较之前大有改善，令人看好。3.存货周转率低。为了更直接且详细的了解华润万家存货周转率的问题，我们将华润万家与两大国际零售品牌沃尔玛和家乐福进行数据对比，从而直接观察华润万家在存货周转率上的不足，2018年华润万家与沃尔玛还有家乐福三家超市的存货周转率详细见表3。

图2 华润万家2018年订单履行率趋势图

表2 华润万家2018年订单履行率

表3 2018年华润万家、沃尔玛、家乐福2018年存货周转率

由图3可以直接看出，2018年华润万家的存货周转率与其他两家零售超市对比来说差距明显，华润万家为7.4，而家乐福与沃尔玛是9.8与9.5，再由图3的趋势图可以观察出，华润万家存货周转天数过长，实际已经接近50天，而另外两家超市则远远低于华润万家的存货周转天数，沃尔玛和家乐福的周转天数只有37.2和38.4，全部低于40天，这主要有以下几个原因：首先，国外龙头零售企业都采用电子数据交换技术（简称EDI），向供应商展示库存销售状况，这样一来不仅可以确保厂家与供应商可以科学的预测生产，还可以尽可能地避免缺货状况的出现，实现双赢；其次，国外的零售企业都拥有着成熟且发达的物流体系，可以根据自身需求迅速便捷的选择配送方式，以沃尔玛和家乐福为例，发达健全的物流体系为零售企业降低了大量成本，这也是华润万家等国内零售企业所共有的弱点。从中可以总结出，国内零售企业与国外零售企业相差甚大，华润万家的存货流动性极低，导致存货占用的资金一年比一年高，因此华润万家的资金周转效率也一年比一年低，随之而来的还有存货库存管理的人工费用和场地费用，这就意味着华润万家的持有存货成本会大大地提高。库存周转率是库存管理效率的直接体现，达成值越高意味着零售业的库存管理做的比较完善，与此同时，配送的成本就能保持在最低水平。所以华润万家必须进一步提升存货周转率，将存货周转天数控制在40天以内，为库存管理做好铺垫。

图3 2018年华润万家、沃尔玛、家乐福2018年存货周转率趋势图

三、华润万家存货内部控制存在的问题

缺货成本高以及存货周转率低的现象暴露出华润万家在存货采购以及仓储环节的内部控制都存在问题，具体表现如下：

（一）采购环节

1.订购周期制定不合理

根据调查，华润万家的采购部门相对其他部门较为独立，权力也远远高于其他部门，但是销售部门在库存控制方面负有的责任比较模糊，根本没有意识到对商品采购建议的重要性；库房的工作十分简单，就是负债进货、销售、存货，自我管理能力极低，从来不会单独联系销售与采购部门进行沟通并进行协调，导致部门与部门之间联系不紧密，协调合作的工作能力基本为零。为了解决库存存货问题，降低存货存放的场地费用与管理费用，华润万家根据上一个季的销售计划进行订购，但是没有考虑到消费者数量和消费者所需求的货物根据时间季节所带来的变化，一味地根据上个季度的销售情况而制定订购计划，就容易出现存货过多或缺货现象。最为典型以生鲜蔬菜为例，生鲜蔬菜的保存期很短，而且相对于其他商品来说，有着苛刻的存放要求，占用大量的流动资金和人力物力，如果生鲜蔬菜的需求量低，那么超市只能进行优惠活动促进消费者消费，避免迎来更大量的经济损失，但是如果恰逢旺季，进货量少，出现缺货现象，那么就会损失大量订单，更有可能伴随着顾客被其他超市瓜分的风险，进而损失忠实的顾户。这些问题最主要的原因就是华润万家的管理人员对于商品的订购周期的制定不够合理，不能够察觉随着时间季节变化的顾客需求。

2.缺乏完善的订单管理系统

华润万家缺乏完善的订单管理系统，相比于沃尔玛、家乐福国外零售企业，华润万家的订单管理系统极其落后，日常补货中不但要借助落后系统，还要参考日常的零时订单，这就导致华润万家的订单系统存在较大空缺漏洞，一旦时间超过4周，那么华润万家就无法生成所需要的补货订单，根据调查，虽然华润万家订单修改率高，但是订单履行率相较于订单修改率来说维持在一个较低水准，因此华润万家只能参考历史数据，从而对订单进行修改，无法依靠订单系统进行修改。

3.缺乏与供应商深入合作协调

据调查，华润万家在选择原材料供应商的时候暴露出诸多问题，比如：一旦在采购招标的过程中有供应商提供了较低的售价，或者是单独许诺给予一定的价格折扣，此时华润万家就会不假思索的选择这家供应商，并在很短的时间内完成订单合同的签订。由此可见，华润万家在选择供应商的时候，仅仅考虑了价格因素，对于其他因素不予关注，进而导致与这些公司合作的供应商都是暂时的，不是长期的合作伙伴，因此华润万家缺乏稳定长期的原材料供应商，根据汇总分析，与华润万家合作的供应商一共有125家，其中表4列举的是5家主要供应商。由表4不难看出，这前五名供应商在2018年采购总额占据了接近20%的份额，能否用于良好的供应商管理关系对于华润万家后续生产产品、销售产品等起着决定性的作用。据调查，华润万家的采购部门负责管理供应商，但是公司内部缺乏健全的供应商管理机制，根据现有的研究成果可知，选择供应商的时候，不仅需要考虑供应商的业绩和生产能力、质量系统、企业自身环境之外，还需要严格遵循成本原则、交付原则、服务原则，但是华润万家并不关注供应商的企业文化是什么状况，也不会深入了解供应商的材料质量，只是单纯的关注价格，看似占了不小的便宜，使得自身的采购成本有所降低，但事实上，如果遇到供应商提供的货物质量较差或者是缺乏稳定的后续服务，就会对公司产生重大影响，甚至出现重新采购的情况，反而增加了公司的成本费用。

表4 华润万家2018年供应商资料表（数据来源：公司内部资料）

（二）仓储环节

1.货物摆放随意，毁损严重

随着经济的高速发展，企业之间的竞争也日益激烈，越来越多的生产型企业将自己的目标定为：零库存。作为企业内部存货信息交流的主要部门，仓储物流中心是与外界货物周转的重要地点，也是企业接近“零库存”目标的核心所在。因此，仓储部门在企业扮演的角色就是连接各个存货流通环节的桥梁，但是实地调查发现，华润万家的仓储管理存在重大问题。第一，为了节约资金，该公司的仓库都是普通的通风式仓库，采用堆垛式对货物进行摆放，因此货物与货物之间发生积压是非常普遍的现象，层层堆叠在一起，为后续盘点和挑选工作埋下隐患；其次，对于日用百货类企业，服饰、卫生纸、母婴用品等是存货的重要组成部分，但是原材料也好、产成品也好，它们都是由纸制作成的，纸的特性就是容易腐烂和受潮，尤其是在雨水充沛的季节，一旦仓储管理工作没有落实到位，就会对材料物资产生毁损，进而导致超市无法维持正常的经营活动，甚至耽误了正常送货的时间，对超市的声誉和诚信度产生很大的负面影响。根据实地调查发现，仓库内靠墙堆放的不少产品已经腐烂，导致成片的存货倒塌。

2.存货进销存货信息滞后

负责管理存货仓储的仓库工作人员，对于存货的检查很随意，没有系统地分析库存时间超过1年以上的存货，而且对于那些流动性非常强的存货也没有提高重视程度。还有不少仓储保管员为了获得更多的时间做自己的事情，对于每天出库入库的存货没有真正按日清算，于是存货盘点的周期就会被拉长，存货不能及时得到有效的监督，管理人员自然得不到实时的信息，对于存货的入库和出库动态的了解都是滞后的，所以，对于可能存在质量问题的隐患也没有办法在第一时间采取措施解决，造成存货损失的情况非常严重。

3.盘点流于形式

按照惯例，每年年底华润万家都会对存货进行盘点，并形成书面系统的盘点结果，目的是为了给本年度的审计提供参考，然而盘点工作简单的就是为了盘点，对于盘点出现账实不符的情况不予理会，更不会追究责任，导致很长时间以来华润万家账实不符的问题都没有得到有效的解决。

四、完善华润万家存货内部控制的措施

（一）采购环节

1.优化落实VMI信息系统

虽然当前华润万家已采用VMI模式，但是受限于我国传统零售行业老派守旧思想，导致VMI在华润万家没有起到多大的作用，华润万家仍将合作性策略模式停留在口头层面，实际上与供应商之间的关系仍然停滞不前，仍是供求关系，并没有合作意图。华润万家如果想要彻底实施VMI，那就必须与供应商进行更深层的交流，建立更密切的联系，与合作伙伴真正做到实时信息沟通，增加库存的同时降低缺货率，优化并且落实VMI，不再将其停留在口头层面。首先应当采用B/S建立信息系统，利用互联网与供应商密切联系，在线处理业务，这样一来，双方数据共享，数据查询、订单处理、库存管理等业务也更为方便；其次华润万家要将与供应商相关的报表及时上传，这样做可以帮助供应商提高其咨询水平，让供应商能够知道供货需求，这样就可以缓解华润万家的库存存货与缺货问题，实现双赢。供应商可以通过系统和网络及时获取华润万家的数据，有了这些数据，供应商就能知道什么是华润万家所需要的并精确供货，由自动补货软件生成订单，在超市审核过后直接交由供货商，供货商直接发货，这样一来，大大减少了时间成本、存货成本等，也可以面对市场的改变而随之改变和调整。

2.建立沟通协调机制

华润万家如果想要真正的打破目前的局面，发展为可以和沃尔玛、家乐福等国外零售企业巨头相抗衡的企业，那么就要求他的企业家有着与常人不同的眼界与格局，打造专属于自己的品牌。首先在供求关系上学习先进企业和优秀外企，学习他们与供货商建立“双赢”理念。只有与供货商互相信任，才能让VMI的模式充分发挥其功能，让供应商管理其存货库存，完美解决库存问题与缺货问题，如果有矛盾，双方可以及时沟通解决问题。正所谓兵马未动、粮草先行，供应商就像是一支运粮部队，只有解决了内部问题，才能与外部真正的敌人抗衡。上文中反复提到，华润万家在采购招标的时候关注的都是采购合同的价格，对于供应商的信誉、产品质量、销售业绩等重要因素不予重视。这都是由于公司对于合作的供应商缺乏严格的管理，可以说，合作供应商对于企业的影响是致命的，所以一旦合作对象发生重大问题，就会对企业发展产生阻碍，对此，华润万家有必要设置一个完善的供应商评价指标体系。在选择供应商的时候，首先需要分析当前所处的市场环境，其次分析自身的实际需求，紧接着确定一系列供应商名单，最后建立一个专门的供应商评估小组，这个小组的工作就是系统客观的评价供应商的相关指标。

图4 盘点环节优化流程图

（二）仓储环节

1.科学摆放货物，保证货物品质

通过调查可知，华润万家的存货存放实行堆垛式，实地调查可见，公司的存货层层叠叠的摆放在库房里面，长期处于这样的情况，放在下层的货物很容易受到影响，关键是与公司先进先出法的实施完全背离，随着存货数量的逐年递增，最先入库的存货却被积压在库房的最里面，导致取出使用极其不方便，无形间加重了出库的工作量。面对这样的情况，公司可以花费部分资金用来购买重型货架，并采取科学的方式摆放存货，这样既能节省取货的时间，还能减轻仓储人员的工作负担。

2.提高仓储人员素质，建立相关奖励制度

存货进销存信息滞后问题，主要是由于仓储管理人员业务素质欠缺及管理意识淡薄所致。首先，要对仓库管理人员进行职业培训，提高其职业素养和工作热情，要求仓库管理人员熟练掌握职业技能，能够熟练使用现代化设备对仓库进行合理有效的管理，提高自身实践应用能力。然后要知晓仓储管理的岗位职责，分工明确，建立相对应的奖励机制，增强员工积极性，使其富有工作热情，从而降低仓储损失，减少成本，提高效益。

3.优化盘点流程

对于企业存货盘点流于形式的问题，需要优化和规范盘点流程。如图4所示。第一，存货盘点人员要及时制定盘点计划，盘点存货。盘点要求数据真实，能够直截了当的反应存货状况。第二，财务不能只对账单进行核实，要确定账面与库存保持一致。第三，仓库部门找出账目和存货不一的原因，及时与财务部门核实报告，财务部门根据所收到信息做出适当调整。第四，存货盘点结束以后，存货盘点人员及时交付存货盘盈盘亏报告，详细记录每个点以及结果，最后由仓储管理员更新存货账并进行存货差异调整。

五、总结与展望

综上所述，本文从国内零售业代表性企业——华润万家为研究对象，分析华润万家存货管理现状，提出华润万家当前的存货内部控制在采购和仓储环节存在较大问题，具体包括：采购环节订购周期制定不合理，缺乏完善的订单管理系统，缺乏与供应商深入合作协调；仓储环节货物摆放随意，存货进销存信息滞后，盘点流于形式。针对上述问题，文章提出了相对应的优化措施，包括优化落实VMI信息系统，建立与供应商的沟通协调机制，科学摆放货物，提高仓储人员素质，优化盘点流程等。通过这些措施以期能够完善基于VMI模式下华润万家的存货管理，并为其他零售企业提供可参考的建议。