我国城市商业银行数字化转型研究——以龙江银行为例

孟玲宇

一、引言

城市商业银行数字化转型从短期来说是银行的自我改良，从长期来看是整个银行业的自我革命。从2010 年到2020 年这十年间，城市商业银行年均增长为18.6%。从2015 年到2020 年这五年中，城商行的年均增长速度为14.8%，在众多类型的银行当中，城市商业银行的发展速度快于其他类型的银行。中国银行业至今为止进行了三次转型。2005 年银行开始向“市场化”转型。这是我国主动对银行现有阶段组织与制度的调整，直至今日这种银行内部的自我调整还在进行中。第一次转型的意义是初步对银行业的经营进行了规范以及初步建立当代金融体系。第二次转型是向“流程银行”转型，起初是为了解决银行部门问题，但是此次却以失败告终。由于我国银行业的现实问题却是管理层高度集权、中层执行力度不足、底层员工参与度不足。以上种种原因导致第二次转型以失败告终。近些年来数字化转型已经成为各行各业发展的一种趋势。第三次转型是向“数字化”转型且这次转型正在剧烈的分化。

二、龙江银行数字化发展现状概述

为了给当地企业提供金融服务，城市商业银行在80 年代建立。在这100 多家的银行中，最新的研究报告显示，龙江银行的综合排名为46 名，处于中等地位。在数字化的加持下，龙江银行的优势可能逐渐也在缩小，所以对于龙江银行来说，数字化转型迫在眉睫。

近些年来龙江银行响应黑龙江政府的号召，积极开展数字化转型。2020 年龙江银行科技投入为1.06 亿元，营业收入为45.98 亿，科技投入营收占比为2.31%。对比于其他国有银行科技投入占比营业收入大致处于2.73%～3.10%。由此可见在科技资金投入这方面，龙江银行的科技投入低于行业平均水平。而科技人员数量仅有97 人，占本行从业人员的比例为1.94%。龙江银行电子化业务量占比从2015 年的52.71%上升到2020 年的81.99%。受疫情影响，非见面式业务办理的需求增加，龙江银行推出了众多的金融产品。其中最突出的产品是“点金e 贷”。在此基础上龙江银行进一步优化“智享存”“智优存”等金融产品的客户反馈。这种数字化产品具有以下优点：客户通过线上进行业务的申请，银行系统根据数据库进行智能云调查，通过后客户可以进行在线签约。这也使得银行更加注重数字化转型的开展。

三、龙江银行数字化转型出现的问题

1.数字化技术的非线性增长与组织转型相对滞后的冲突

技术的扩张是井喷式的因此促使了数字化技术的非线性扩张，龙江银行作为城市商业银行的一员也面临着技术的非线性增长远超于组织变革速度的问题。

龙江银行数字化转型主要有四大方面：组织结构、银行文化、数字化人才和科技投入。组织结构注意使用环境成为第一大方面，组织转型是龙江银行数字化转型的重要壁垒。传统经营模式中数字金融部门往往与其他部门组合在一起，其数字化业务的布局、开发、协调不光决策效率慢还没有自主权。内部的优化重组对组织转型意义深远，业务的开展以及执行能力很大程度上取决于银行内部组织架构，系统的内部创新源于银行对组织的有效运用。

2.传统产品数字化并非等于数字化产品

首先银行数字化转型并不完全等同于渠道数字化，龙江银行目前主要是对业务渠道的数字化。无论是手机银行App 还是网络银行界面类似、功能复杂、非常相似且缺乏识别性，与外国银行App 相比差异较大。但是归根结底业务渠道数字化所带来的改变并不能完成数字化转型的任务。近些年龙江银行积极响应黑龙江省政府的发展战略，创新供应链金融产品的数字化，为上下游提供金融支持，推动普惠金融的数字化，推出“点e 贷”等业务的非见面式以及无纸化贷款产品。但以上产品并不是完全意义上的数字化产品。

3.物理网点的衰落

龙江银行的物理网点是银行的纵资产，即有很多的线下渠道比如网点或者营业部。这曾是银行的核心，网点的功能主要有进行理财产品的销售以及新客户的开发。但如今数字化网络已经成为接触客户的重要方式，物理网点的重要性正在逐渐被削弱。造成上述现象主要有三个原因：一是由于数字化带来的巨大便利，高净值客户更倾向于网络。二是新一代高净值客户或者潜在高净值客户已经习惯于数字化网络对生活的影响，这使得线下网点的盈利被削弱但是成本并未降低。三是缺乏客户反馈与客户思维，由于缺乏竞争所以没有考虑用户的体验，受品牌效应和区域的限制只服务本区域企业，只在黑龙江省当地发展。但龙江银行还没有做出习惯性的改变，导致现如今物理网点已经从过去的利润中心转变为成本中心。

四、龙江银行数字化转型策略分析

龙江银行积极拥抱“数字化功能转型”，重建龙江银行发展新模式，并非只是单纯的技术层面的优化升级，而是全局系统性的工程，技术与其他方面携手并进共同推动高质量发展，数字化不是为了提高经济目标，而是助力龙江银行的成长，缩小与其他性质银行的差距，提高龙江银行在银行业的地位。

1.组织变革适应技术的非线性扩张

扩大技术人才的招聘和科技资金的投入是大多数银行的首要选择。但是以上的方法对于龙江银行显然并不合适。根据对龙江银行自身的条件，可以从下面两个选择进行考虑。

（1）建立内部独立科技中心

此部门受监事会的监管并实行内部单独运营，摆脱了混合经营引起的效率低下、权责不明的问题增。加数字化转型的协同性。合理安排传统组织结构与数字化转型后的相对接。主要由数字化人才、业务人员、专家团队与科技投入资金构成。此部门是银行内部关于数字化转型的最高权力机构。

（2）建立外部科技子公司

龙江银行可以把科技业务板块剥离出去，成为独立的科技子公司，与业外企业合作共建。科技子公司在数字化过程中尤为重要且更加擅长和利用政策优势，知晓数字化转型过程中的痛点。外部科技子公司并不仅仅为银行服务，也可为外部服务，增加创收。为全行提供数字化转型的过程中也可与银行进行共享客户资源。

2.合作共建，技术互补，打造区域品牌

龙江银行与国有五大银行相比，其银行规模小单位成本高，没有足够的资金实力，数字化转型的过程并不能独自完成，为了实现明显的规模效益，全行应该与当地数字化企业展开合作共建且立足于本地特色，寻找自己的独特优势，寻求本区域品牌，创造区域生态。差异化与专注化相统一是提高数字化进程与竞争力的关键。数字化信息企业虽然在一定程度上蚕食龙江银行的利润，但二者是有共同利益的，差异化并非指的是对个人信贷业务的差异化，而是针对小微企业的差异化服务，因为个人消费贷款可以规模化故龙江银行不用过多投入其中。

3.物理网点变革

龙江银行的线下网点变革可以从“新零售”中吸取一些经验，银行网点向智能化、体验化、社区化转变。

（1）智能化

最近5 年时间大数据，云计算的快速发展给银行智能化提供了技术支持。受数字化转型的影响当今网点已经从过去的利润中心转变为成本中心，而智能化能很好地削减银行的成本。龙江银行可以引进人工智能服务系统逐渐减少传统网点的服务模式，网点智能化可以减少人工成本。要想快速地开展智能化服务就要逐渐打破营业网点、手机银行、网络银行的绝对壁垒。让各种业务可以有效充分地进行办理

（2）体验化和社区化

龙江银行本身要做到自身的转变，意识到营业网点不是售卖网点而是客户体验的场所，社区也是银行的零售区域。对银行而言客户的体验尤为重要，县域营业网点租金一般不高，龙江银行可以适当扩充网点规模，更新网点基础设施，让等候办理业务的客户可以好好休息。开展针对本行设计出的理财产品进行细致的讲解，并非目的只有销售，最重要的是客户的亲身体验，让他们学到知识，从而有助于他们做出投资决策。

五、结语

龙江银行数字化转型是必要的。转型后可以使其拥有不小的优势。提高风险识别前置功能，利用对客户敏感信息、批量网申开户、零日漏洞发生概率、身份信息盗用、非见面时交易欺诈等方面进行风险识别前置以及动态风险分散处理。帮助银行提前做好风险的预处理，充分实现风险识别前置。增加客户黏性，目前龙江银行的经营范围局限于本省，2020 年全省共有231 家分支机构。龙江银行在获取客户的方面已经走到了巨大转变，但是银行的获客不等于活客，客户的活跃度对于银行来说更为重要。龙江银行高黏性客户群里较少。数字化转型的目标之一就是获得青少年一代支持。青年客户才是龙江银行富有价值的一代。通过数字化转型来吸引年轻人成为忠实用户。