关于传媒企业全面预算管理工作的几点思考

文/乔伟（陕西西部传媒数字营销有限公司）

受市场环境剧烈变动的影响，处于转型升级关键时期的传媒企业元气大伤，不少企业选择缩减传统领域业务规模来维持生存。也有企业看到了移动互联网应用需求激增所带来的发展机遇，投入到了互联网领域中拓展新的业务，并逐渐走向融媒体的发展道路。而融媒体的进一步发展深化对传媒企业管理提出了更高要求，为适应融媒体的发展需要，推动自身管理变革，诸多企业开始对全面预算管理的探索与实践。然而，由于国内全面预算起步较晚，传媒企业尚未形成完善的全面预算管理体系，其管理中仍然存在诸多问题。

对此，传媒企业有必要从实际问题出发，改善全面预算管理现状，逐步实现自身的转型升级。

一、传媒企业全面预算管理工作的开展意义

（一）加强内部治理

全面预算管理通过预算编制、审批、执行、控制、监督、考核评价与激励等手段对企业多种资源进行优化配置与合理安排，将企业不同发展时期、不同经营管理活动中的数据信息相关联，从而在企业内部形成涵盖事前、事中、事后的闭环治理机制，进一步提高企业内部治理水平。

（二）促进企业战略目标达成

全面预算管理是企业在战略目标指导下通过预算对未来一定时期经营管理活动作出的系列计划安排。全面预算管理过程中，企业按照战略目标对预算目标进行层层分解，使之细化为各部门的短期工作目标，从而将企业的短期经营管理与长远战略发展相结合，促进企业战略目标的达成[1]。

（三）强化企业风险防范能力

全面预算管理具有预测、协调与规划作用，企业在全面预算管理模式下，基于对内外环境中风险动因的深入分析，评估预算期内可能存在的风险问题，提前协调、规划企业各项资源，并依托信息化管理系统实现风险的预警与识别，同时通过执行过程中的全流程动态监督，及时发现、处理风险问题，进一步强化企业风险防范能力[2]。

二、传媒企业全面预算管理工作的开展现状

（一）认知偏差问题严重

1.领导层认知偏差

尽管全面预算管理理论与方法已经相对完善，但不少传媒企业领导层尚未对其形成科学认知。以ZL企业为例，该企业领导层将全面预算定义为财务部的工作，认为只需以利润表指标进行数据测算即可，既不清楚全员参与预算的积极作用，又不重视预算执行控制与分析工作的落实[3]。

2.各部门员工认知偏差

全员参与是全面预算管理的主要特征之一，只有各部门员工充分参与到预算管理中，才能保障预算的全面性。然而，在领导层认知偏差的影响下，传媒企业各部门员工对全面预算管理的认知较为片面。上述ZL企业的业务人员将全面预算看作是领导层的决策，与自身无多大关系，导致全面预算管理难以在企业内部深入推进。

（二）预算编制不完善

1.编制方法陈旧

5G正式商用、互联网反垄断发展为传媒市场注入了新的活力，并为传媒企业的创新与公平竞争创造了良好环境。伴随着互联网传媒业务的蓬勃兴起与飞速发展，传媒企业管理发生了巨大变化。对于传媒企业而言，为保证预算的可操作性，就要根据自身传统业务与互联网业务情况来进行预算编制。但诸多文献资料均反映，不少传媒企业当前所运用的预算编制方法较为陈旧，与企业实际业务情况和预算需求并不适应。例如，王华（2022）表示，目前传媒企业仍然选择增量预算法进行预算编制。刘雯（2020）表示，许多传媒企业由事业单位改制而来，由于管理人员经营观念还没有完全转变，预算编制中依旧以上级主管部门及领导所下达的预算目标为参考进行编制，缺乏对市场与企业实际的充分调研[4]。

2.编制内容没有覆盖企业管理各方面

全面预算并不等同于财务预算，但现阶段多数传媒企业预算编制集中于财务层面，重点编制企业营收、现金流等财务内容，强调对资金的管控，却忽略了对业务预算、投融资预算等内容的编制，没有将预算覆盖到企业管理的各个方面[5]。从企业资金配置与使用的角度来看，业务中的成本管控、融资中的成本支出以及投资中的资金投入都与企业资金管理有必然联系，如果只是从财务角度进行编制，企业难以获得全面而客观的资金信息，不利于提高资金的有效利用率。从内部控制的角度来看，由于业务、投融资过程中企业并未充分发挥全面预算的预测、协调与管控作用，导致业务风险、投融资风险无法被及时发现与处理，从而使企业面临更加严峻的风险环境。

（三）执行管控不到位

1.成本控制受限

传媒企业成本主要有传播条件成本及人工成本，目前主流的信息传播方式为电视、网络、纸媒及新媒体传播，前两个传播方式下的信息传播受电视网络运营商约束，与电视台收视情况有直接关系，传媒企业难以通过预算对这部分的成本进行有效控制。

就纸媒传播而言，市场因素决定了纸媒原材料采购、印刷与发行成本，传媒企业与供应商之间并无多大的成本谈判空间。新媒体传播方面，互联网业务的兴起推动了新媒体传播多元化发展，微博、微信、抖音、快手等多个新媒体公共平台账号的维护需要企业投入大量成本。而各平台的信息发布由专门的账号管理人负责，一旦账号管理人发布错误信息，企业管理成本就会进一步增加。例如，北京某企业微博账号发布某在国外留学生受威胁的相关信息，经多个微博账号转发后引起我国部分境外留学生的恐慌，经调查后发现该信息为虚假信息，涉事账号被永久关闭。该企业账号负责人未审核信息真伪就发布虚假信息导致账号被永久关闭，不仅提高了企业后续培养新媒体账号的成本费用，而且也增加了企业成本预算管理的困难。由此可见，传媒企业预算执行中的成本控制受多方限制。

2.全流程控制机制还未形成，事后控制倾向严重

全面预算的全面性还体现在对预算执行过程的全流程控制方面。就目前传媒企业预算执行控制情况来看，大多企业还未形成全流程预算执行控制机制，事后控制倾向严重，缺少事前预测、事中监督环节，降低了预算执行力。具体表现为：当出现超预算的问题时，相关部门才会对此进行处理，而不是通过事前预测与事中监督及时有效控制预算支出，从而减少超预算问题的出现。

（四）考核评价机制不健全

1.考核指标单一

考核指标体系的建立是预算考核评价工作开展的基本前提条件，传媒企业一般按照各部门的预算达标情况对其预算目标的落实进行考核评价。然而，考核指标单一的问题存在于大多数传媒企业中。比如，某企业对于项目部的预算考核指标设置中，仅仅设置了项目合同成本相关指标，并没有针对项目建设全流程进行指标设置。由于缺少前期招标、后期审计相关预算指标，企业难以获得项目预算的准确信息。

2.考核分析缺失

考核分析是在预算考核完成之后对考核结果进行分析，了解当前预算管理实际情况，为下一预算期的全面预算管理积累经验。多数传媒企业在预算考核评价过程中，很少以考核结果作为参考对预算执行偏差进行差异化的定性定量分析，导致相关问题得不到有效解决，也影响了企业战略目标的达成。

三、传媒企业全面预算管理工作的开展路径

（一）改善认知偏差问题

1.渗透全面预算管理理念

为夯实全面预算管理的思想基础，传媒企业有必要充分利用自身的信息传播优势，通过宣传渗透全面预算管理理念。宣传过程中，借助企业内网、内刊、自媒体平台等渠道在企业内部传递全面预算管理知识，展示当前管理成果与不足，深化企业全员对全面预算管理的科学认知，尤其是要转变管理层的预算错误观念，提高全员对全面预算管理的重视，并获得全员支持。

2.加强人员素质培训

企业人员专业素质水平的高低与否，直接影响全面预算管理工作效果。对此，传媒企业应当注重加强人员素质培训，提升人员专业水平，助力全面预算管理工作的有序开展。首先，完善已有人员培训制度，根据数字化、信息化管理需要补充相关制度内容。其次，强调培训方式的多元性，以线上线下相结合的方式对企业人员进行培训，线上以视频会议、直播等形式培训，线下通过组织专题培训班、专家座谈会等方式培训。再次，重视培训内容的针对性，根据不同人员的专业能力及职业发展需要开展培训活动。比如，电子发票的应用虽然提高了企业发票交易效率，但是也带来了发票混用、伪造、凭证管理难等问题，传媒企业可以顺应电子发票的应用趋势开展电子发票专题培训班，从当前电子发票应用环境展开介绍，结合国家发票全面电子化改革、税收征管现代化等背景，面向相关管理人员就电子发票下的企业预算进行讲解。

（二）完善预算编制

1.根据内外环境变化合理选择编制方法

单纯运用增量预算法或者是被动接受上级主管部门及领导下达的预算目标进行预算编制，并不满足自媒体时代的传媒企业全面预算管理需要。传媒企业应当根据内外环境变化合理选择预算编制方法。比如，传媒企业可以选择弹性预算法与固定预算法相结合的编制方法进行经营预算编制，对于固定成本费用采取固定预算法，对于可变成本费用及传播预算、销售预算等选择弹性预算法。

2.规范预算编制流程，拓展编制内容

CW传媒集团制定了详细的全面预算管理制度，对预算编制流程进行了严格规范。制度中明确规定，每年10月下旬，公司总经理办公会审议、预算管理委员会审批后，向各级预算单位下达预算编制通知及相关程序方法文件，各单位按照所下达的通知及文件，结合自身特点与预测的预算执行条件进行本单位的预算编制，并及时上报给管理办公室，管理办公室审查、汇总后针对编制问题提出初步调整意见，并反馈给各单位进行修正，同时对修正后的方案提出相应建议，上报给管理委员会审议，审议通过后形成年度预算方案，上报给董事会审批，批准通过后管理委员会下达执行通知，各单位开始预算执行工作。CW传媒集团的预算编制流程是“两上两下”，集团各单位都能够参与到编制过程中，满足全面预算管理需要。传媒企业可参考CW传媒集团的编制经验，规范现行编制流程。

互联网传媒业务的开展要求企业增加相应的预算内容，所以，传媒企业有必要从业务需求出发对预算编制内容进行拓展，使之覆盖企业各项业务。以湖南日报社预算编制为例，该企业创立初期，将纸媒湖南日报、“新湖南”APP、华声在线网站等作为预算单元，随着传媒业务的全面铺开，该企业对原本预算内容进行了进一步的拓展，将首席网红、技术运营官薪酬预算以及栏目、工作室创新基金预算等纳入了预算范围，呈现出了去中心化的预算特点[6]。

（三）加强预算执行管控

1.做好成本控制

当前，传媒企业正处于数字化转型的关键时期，受新媒体传播渠道多元化、互联网业务需求多样化发展的影响，企业成本结构变得更加复杂。为通过成本预算达成降本增效目的，传媒企业有必要做好成本控制。纸媒传播成本控制方面，企业可对现行采购制度进行优化，完善原材料供应商选择与评估机制，并规范企业采购审批程序，以降低原材料采购成本。同时，将采购管理系统和预算管理系统、监督系统等进行有机对接，确保采购需求的真实性与采购流程的透明化，避免超预算的采购成本支出。新媒体传播成本控制方面，由于新媒体传播对信息真实性的要求较高，企业可通过加强人员思想教育、规范信息核验程序来进行成本控制，防止人为传播虚假信息而增加企业成本。

2.建立全流程控制机制

为进一步加大预算执行力度，传媒企业有必要建立涵盖事前、事中、事后的全流程预算执行控制机制。事前，合理划分各部门的预算目标与预算执行工作责任，并确保企业审计监督职能的独立性；事中由财务部门联合内部审计部门依托管理信息化系统对预算执行情况进行动态追踪，及时发现、上报并处理预算执行偏差问题，降低风险的发生概率；事后开展预算执行差异化分析工作，探索并挖掘引起预算执行偏差的深层次原因。

（四）优化考核评价

1.引入非财务考核指标

为充分发挥预算考核的功能作用，传媒企业应当注重引入非财务考核指标，改善原有的考核指标单一情况。YN日报报业集团设置了多元化的考核指标体系，除了关注原本的财务指标外，也引入了产出指标、社会效益指标、服务对象满意度等非财务指标内容，进一步增强了预算考核的客观性与全面性。

2.做好预算考核结果分析与运用

考核工作完成并不意味着全面预算管理工作的结束，传媒企业还需要对预算考核结果进行有效分析，基于此全面把握当前的全面预算管理情况，积累成功经验，记录重点预算执行偏差及预算重大失误问题，同时，将预算考核与人员薪酬、职业晋升等挂钩，依据考核结果对人员进行薪酬奖励，为人员提供晋升机会。

四、结束语

综上所述，传媒企业实施全面预算管理工作，有利于企业加强内部治理、达成战略目标、强化风险防控能力。针对当前预算管理中存在的认知偏差问题严重、预算编制不完善、执行管控不到位、考核评价机制不健全等问题，传媒企业应当立足实际采取针对性措施对这些问题进行有效解决，从而将全面预算管理工作向纵深推进，助力企业转型升级。