建材企业现代化管理制度体系建设探析

张长军

（中国葛洲坝集团水泥有限公司，湖北 武汉 430070）

俗话说：不以规矩、难成方圆。企业的发展离不开“规”与“矩”，也就是制度。作为我国重要材料工业的建材行业，其发展同样离不开制度的支撑。

一、现代化建材企业管理制度建设的重要性

建材是我国经济发展的重要基础材料。进入21世纪以来，我国建材产业发展快速，但也由此导致建材市场竞争逐渐白热化，一些企业出现了管理粗放、经营不善等问题。原因之一就是企业制度体系建设仍不完善，制度滞后甚至存在缺失，与快速发展的经济社会不相适应。建设中国特色现代企业制度，是推进国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分，也是现代化建材企业必须坚决贯彻执行的方针之一。制度体系是企业不断实现科学规范管理的基础，而实行科学规范的管理，是企业持续改进，也是实现企业高质量发展的目标。拥有一套科学规范的管理制度体系，是企业实现高质量发展的有力保障。反之，如果企业的管理制度不符合企业实际，则可能造成企业管理混乱、效率低下，甚至还可能导致企业走向衰亡。

以建材行业的钢铁、水泥、平板玻璃企业为例，这些都属于传统制造、劳动密集型、重资产企业，在行业高速发展的高光期，企业发展顺风顺水，可观的利润掩盖了潜在的问题，也很容易忽视管理制度体系的建设和改进，出现制度改善、更新不及时、基层不结合自身特点实际，直接套用总部制度等问题。行业景气度上行时，这些问题虽然不会直接影响企业的生产与经营发展，但却会给企业的健康、持续发展埋下隐患。尤其是当产能过剩导致市场竞争愈发激烈时，管理制度体系的优劣就会高下立判。一个拥有一套科学规范管理制度的企业，在面对逆境时，生产经营会长期保持相对较好。在面对激烈市场竞争时，其核心竞争力优势会在应对逆境时有效发挥作用。反之，在市场竞争激烈，行业处于逆境时，制度管理体系不良企业的生产经营会受到较大冲击，出现生产运行不畅、经营不善，产品销售不佳等问题，甚至可能就此衰亡。党的十八大以来，党中央对国有企业改革作出了一系列重大部署。在具体落实中，无论是国有企业还是民营企业，都在不断加强和完善企业管理制度体系，从企业总部开始，逐级落实到所属各生产单元（子企业），以适应经济社会发展、符合企业实际的管理制度体系日趋完善。而同行业的各企业，制度也会因管理方式、执行力度而有所不同，制度体系建设已成为企业核心竞争力之一。

二、现代建材企业制度建设存在的问题

在经历长期发展后，很多建材企业逐渐壮大成为企业集团，“集团总部+生产单元”的管理模式和体制成为当前主流。总部管控优势在于，既能充分发挥总部指挥、协调、统筹资源的优势，也能通过制度考核积极调动各生产单元积极性。总部通过战略引领给基层生产单元指明前进方向，而基层生产单元则跟着总部要求“走”，并结合自身实际持续发展，这也是现代建材企业集团理想的发展方向。然而，在具体实施中，也仍存在着一些问题。

（一）基层生产单元生搬硬套集团总部制度

根据集团管控要求，各生产单元必须贯彻执行总部管理制度。从章程到各种规定、办法等，集团总部可利用其人力、资源等优势，建立健全一套符合建材业自身特点和要求的管理制度体系，而体系中的各项制度，基层生产单元必须执行。这种制度的优点是便于自上而下管理，易于贯彻，易于统筹，易于协调，易于落实。不足之处是集团总部权力过于集中，缺少一定的灵活性。例如，不允许基层生产单元依据实际，适当修改制度，以致基层生产单元不得不直接生搬硬套总部制度，由此导致制度与自身实际不符，出现制度无法落地等问题。

（二）基层生产单元难以把握集团总部制度

部分建材集团为了充分发挥各基层生产单元积极性，会采取只颁发纲领性文件或指导思想，允许基层生产单元结合实际，自行开展管理制度体系建设的做法，但由于纲领性文件或指导思想内容只有原则，过于宽泛，而使基层生产单元难以准确把握集团总部要求，容易出现制度“真空”，或执行制度过于“僵硬”的极端现象。

（三）出现制度空转或缺乏动态调整

部分企业知晓制度建设的重要性，根据上级集团要求或自身需求，已建立了制度体系，但也有一些企业将建立的制度视为应景之作，没有因事而制、因时而作，建立后就将其空置起来，不照章办事，以致出现制度空转或缺乏动态调整。还有的企业在建立制度时，没有建立起制度分类管理办法，造成制度臃肿、层次不清，以致影响制度后续修订的“废改立”。

三、建立健全建材企业现代化管理制度体系的措施

针对以上问题与不足，建材企业可以开展“制度建设”专项行动，例如，选取某一时间段，一般以年为单位，来不断优化制度体系、创新工作机制、加强深度融合，推进管理制度建设体系化、规范化、标准化，多措并举。

一是科学设计、完善体系，推动制度提档升级。从优化组织体系、完善制度机制、明确管理职责、强化执行评估等方面，搭建矩阵式制度体系建设专项方案，分三阶段对制度建设进行顶层设计，绘制任务“进度图”、具体“施工图”、人员“责任图”，推动制度建设提档升级。规章制度制定和管理应遵循“依法合规”“战略引领”“科学有效”“持续改进”等原则，建立健全“两横两纵”（“两横”即“制度建设领导小组+制度建设与管理委员会”，“两纵”即“委员部门+部门负责人”）制度建设组织体系，构建“直接沿用+内化制定+差异补充”制度建设方式，逐项梳理制度上下承接关系，形成主要领导抓全局、分管领导抓重点、首责部门抓牵头、委员部门抓协同、专兼职人员具体落实的分级分层管理机制，层层压实责任，形成推动合力。在起草制度时，要特别关注可操作性，通过梳理庞杂的制度清单，减少制度数量和篇幅。建材企业制度体系建设，除了财务制度、人力资源制度外，还需要重视风险与内控、安全、质量、环保、销售、采购等专项制度，由此形成以“章程”“规则”与“规定”等为基本制度，“办法”为二级制度、“细则”为三级制度的制度分级体系。在具体的制度流程制定过程中，不生搬硬套、避免上下一般粗，更不能以“之前就是这样做”作为理由，而应深入具体企业具体岗位调查研究，量身定制出管用、实用、好用的制度流程。

二是常态督导、刚性考核，强化制度闭环管理。建立完善“周提醒、月督导、年考核”工作机制，利用制度建设与管理委员会平台，每周定期通报年度制度建设计划完成情况、学习宣贯等情况；每月将督查收集问题及时反馈给各部门（生产单元），形成问题清单，制定整改台账、明确整改时限，层层落实责任；年末刚性做好制度完善、制度建设、学习宣贯等全过程考核评价，做实制度体系闭环管理。针对制度落地的难点堵点等问题，一方面督促指导各部门制定本系统制度年度宣贯培训计划，利用系统会议、业务培训、专题会议等多种形式，全方位开展新版制度的学习宣贯；另一方面在制度执行过程中，重点针对制度重构情况及存在的问题，不断创新工作方法，有针对性地加强监督与检查，随时掌握制度执行情况，及时发现和解决问题，打通制度落地的“最后一公里”。

三是创新机制、狠抓过程，提升制度评审质量。深化应用建材企业制度标准化建设经验和做法，通过纵向比较、横向梳理，找差距、补短板，提升制度评审专业化水平，创建形成“四个一”工作机制：积极创建一个标准化的制度预审议案申报流程，从源头上严把制度预审稿质量，共享一批精品化制度预审汇报议案，提升制度预审会议效率；建立一支专业化的制度评审队伍，提高制度评审质量；差异化补充一批规范化管理制度，完善制度管理体系。

四是点面结合、一体推进，强化制度与治理体系双向融合。建材企业集团总部须明确制度牵头部门，由牵头部门进行统筹，总部各部门与基层生产单元协同配合。总部各部门与基层生产单元应指定至少一名治理体系与制度建设相关人员，以此搭建“点对点、面对面”工作机制。在此基础上，总部制度牵头部门要确保自身能力过硬，对总部各部门与基层生产单元制度建设人员进行专业化培训指导，以此提高制度建设人员能力水平。在制度体系推进过程中，可通过会前深入研究、会中充分讨论，会后反复斟酌，针对堵点、难点集中攻关，协同发力，研究制定制度体系架构方案升级版，对管理决策事项进行逐条梳理并衔接制度体系，实现制度与治理体系深度融合。

五是制度赋能、双向融合，助力企业高质量发展。以制度建设赋能企业价值创造，促进企业高质量发展为中心理念，着力将制度优势转化为业务和管理优势，提升企业市场竞争力。在制度修订阶段，要广泛征求意见，部分制度可适度超前，以此达到提升管理水平目标。为进一步巩固集团总部适应性组织建设成效，可制定《总部首问负责制实施细则》《总部督查督办工作实施细则》等相关制度，提升集团总部适应性组织建设改革成效，推动集团总部作用建设和效率提升；制定《干部管理办法》《部门与员工绩效管理办法》等相关制度，重塑激励约束机制，合理拉开薪酬差异，为推动企业发展战略提供制度保障。

四、结语

管理制度体系建设是一项长期且艰巨的任务。在当前高质量发展背景下，建材企业须综合考虑经济社会发展趋势，包括国际国内环境，站在企业总体布局和整体战略发展的角度，持续建立健全制度体系建设，将管理制度体系与企业各项生产经营活动有效融合与对接，使其最大限度发挥效用，保障企业高质量发展。