企业生命周期视角下的增量配电公司营销领域管理体系研究

韩天博

[摘 要]自电力体制改革以来，国家出台了多份文件，推进增量配电改革试点，已有很多试点项目公司顺利运营，也有部分公司仍处于推进落地、业务探索阶段。文章分析了增量配电公司营销现状及管理瓶颈，结合初创期、成长期、成熟期项目公司的特点，为项目公司提供企业生命周期中不同发展阶段下的营销领域管理体系设计建议。

[关键词]增量配电;管理体系;生命周期;营销

中图分类号： F272          文献标识码：A           文章编号：1674-1722（2022）01-0044-03

自《有序开放配电网业务管理办法》发布后，相关部门已公布5批改革试点，出台多份文件，从项目业主确定、配电区域划分、投建及运营等多方面予以规范和引导。同时在“碳达峰、碳中和”等战略任务的要求下，增量配电试点不断发现新机遇、探索新出路。外部环境的变化对项目公司产生新要求，业务布局、职能规范等内部因素影响着项目公司的管理目标。为实现项目公司生命周期中的战略目标，需要逐步建立健全营销领域的管理体系发挥支撑作用，一方面要考虑应对盈利空间小等现有难题，另一方面要考虑应对未来业务扩张带来的影响。

一、增量配電公司现状分析

在新一轮电力体制改革的推进下，增量配电网改革不断深入，目前共有5批459家增量配电改革试点（除已取消的24个试点项目）[1]。前期批次的部分试点已进入实质性运作，采取多元化战略的项目公司利用拓展效益渠道、延伸业务链条等方法增收，保障项目公司持续发展，从传统的单一配电模式向综合能源服务、电力市场交易等模式转变。采取专业化战略的项目公司通过升级电力设备、获得电力业务许可、优化运维模式等方法提升公司运营成效。处于后期批次的试点大多仍在推进落地、业务探索阶段。上述各类项目公司由于处于不同的发展阶段，业务开展的深度和广度不同，营销的目的和职能存在差异。

二、项目公司生命周期阶段的划分及特征

项目公司的生命周期阶段可以根据员工数量及增长率、销售额及增长率、市场占有率及增长率等指标划分为初创期、成长期、成熟期三个阶段[2]。项目公司在生命周期的不同阶段面临不同的内外部环境，具有不同特征。因此需要转变管理理念、调整管理模式、优化管理制度，充分发挥管理效能。

（一）初创期项目公司的特点

初创期的项目公司规模较小，营业额增长缓慢，主要基于管理者经验对公司进行管理。项目公司管理制度不规范，“一言堂”现象普遍，但由于决策流程短，管理效率反而较高。该阶段项目公司资金压力大，盈利少，运营风险较大[3]。

在营销领域，该阶段项目公司的市场开拓能力差，产品和服务缺乏信誉度，品牌影响较低，业务创新和市场开拓能力不足，仅依靠基础的配电业务维持现金流运转。

（二）成长期项目公司的特点

成长期的项目公司规模快速扩张，营业额迅速增长，公司的管理体系日趋完善，目前形成一定业务体系的项目公司处于该阶段。该阶段，尽管项目公司的盈利持续上升，但由于业务拓展或市场扩大的原因，资金需求不断提升。成长期的管理趋于规范化，建立了标准化的管理模式、规范制度和流程，确定了工作标准和职能范围。管理层级增加，决策权分散至各层级，同时积极引入经验丰富的管理人才和技术人才，提高决策效率和执行力度。

在营销领域，项目公司在成长期逐渐有能力跟随市场需求，加强技术更新以提升配售电业务的服务能力或推出多元化、创新性的综合能源服务，提升竞争实力。

（三）成熟期项目公司的特点

成熟期的项目公司发展进入平稳期，规模很大，营业额持续增加，产品市场份额日趋稳定，资金充足，品牌价值显现。未来，项目公司随着不断发展将进入成熟期。该阶段，项目公司的经营事务由职业经理人负责，管理制度趋于规范化和科学化，但易出现流程僵化的趋势。

在营销领域，该阶段的项目公司要保持对于政策和市场的敏感，加大自主创新能力，鼓励业务和产品的持续更新，培养项目公司的核心竞争力。同时，增强品牌管理能力，发展和维护品牌价值，提升品牌知名度。

三、增量配电公司营销领域管理瓶颈与管理体系建设策略

项目公司在生命周期的不同阶段面临着外部政策、市场等因素与内部管控、组织等因素之间的矛盾。在营销领域，需要以核心运作性职能和保障性职能为出发点建立健全营销领域管理体系，以突破各阶段的管理瓶颈。

（一）初创期营销领域管理瓶颈与管理体系建设策略

在初创期，项目公司由于营业额较低且增长缓慢，要关注业务的短期成效，保证资金流的正常运转，以维护客户资源为主要作用，管理用户需求及服务质量，拓展适销对路的市场化业务。因此要在平衡好政策性要求与市场性需求的基础上，提供安全、可靠的电力服务，合理兼顾绿色高效的用能需求，探索有竞争力的服务战略。

1.管理瓶颈

面临探索政策-市场二元属性下的生存困境。基于项目公司的政策属性，管制类业务盈利空间狭小，易出现现金流转不畅的问题。初期项目公司规模小、市场份额低，依照《关于制定地方电网和增量配电网配电价格的指导意见》，项目公司配网实现盈利的最高配电价格即为所在电网的电压等级输配电价差。保证基本供电服务、维持公益属性的盈利压力给项目公司在创始期持续生存带来巨大挑战。

2.管理体系建设策略

营销领域管理体系以维护客户资源为主要作用，管理用户需求及服务质量，拓展适销对路的市场化业务。

其核心运作性职能包括电力交易、负控管理、计量管理、客户服务、市场开发及营业管理，建议项目公司在初创期逐步完成上述职能的管理体系建设。在初创期的前期，建议项目公司探索规范电能交易结算、营销工程及负控、电能计量、客户信息资料、供用电合同的管理体系;搭建销售统计、电价电费管理体系，组织建立销售情况统计台账，定期报送财务统计部，同时建立抄表、电费核算、电价执行、收费、账务等方面的管理流程;规范用电检查管理的流程与制度，设置安全用电风险、违章用电窃电查处等管理机制。在初创期的中期，搭建购电管理体系，开展电厂信息、省区购电以及购售电合同管理;建立健全客户关系管理体系，在明确客户细分、营销活动服务、客户问题处理、跟踪客户满意度等方面建立规范的流程与制度;进行客户停电管理，管理客户停电时间及应急服务;规范市场需求分析预测管理，对市场需求分析预测与考评进行流程管理。在初创期后期，建立市场政策研究的管理机制，进行电力市场政策研究与电价执行及收费政策研究管理。

营销领域保障性职能在初创期后期开始体现，建议项目公司开始搭建计量监督管理体系，进行电能计量标准、计量人员资质与计量实验室认可管理。

（二）成长期营销领域管理瓶颈与管理体系建设策略

在成长期，项目公司形成一定的发展基础，完成一定的资金积累，需要考虑如何强化公司优势，在营销方面协调资源，促进多类型业务协同发展，保持好管制类业务提质增效与市场化业务相互促进、共同发展，实现各股东方资本的保值增值与利益分配，提高项目公司竞争力，谋求公司长远发展。

1.管理瓶颈

各方股东或管理层在业务发展方向与资源配置上产生分歧。增量配电网项目公司在进入成长期后，实现了快速盈利，完成了一定的资本积累。此时，公司能够以充足的资金投入到新的市场机会中。对于业务拓展态度较为保守的股东方倾向于增强管制类业务服务质量，做优做强配电业务，适度拓展市场化业务;对于业务拓展态度较为激进的股东方则试图拓展多元业务发展，快速寻求新的利润增长点，加速公司业绩增长。双方对公司的未来发展侧重以及资源分配方向存在分歧。

2.管理体系建设策略

成长期平衡好管制类业务和市场化业务的营销管理，以准确分析市场动态、实现市场份额快速增加为主要作用。不同类型的项目公司在成长期分别聚焦于不同的业务类型，管理覆盖维度相似，但管理内容各有侧重、细化程度存在差异。采取专业化策略的项目公司着重加强客户服务管理、市场营销策划，适应工、农、商各类型用户需求;采取多元化策略的项目公司着重加强并网管理、“双碳”业务的市场营销策划，满足用户低碳供能需求[4]。

成长期营销领域核心运作职能除继续规范初创期已实现的职能外，还涉及并网、农电、市场营销策划、需求侧管理、营销项目以及市场风险等方面的管理职能，建议项目公司在成长期逐步完成上述职能的管理体系建设。

前期，建立健全并网启动、并网前期、并网试运、并网准备的管理体系，制定启动方案、申请、调度指挥的规范制度，明确并网调度协议、条件审核、通信资源管理等环节的规范要求;明确电能交易建议管理、购电管理、市场交易计划的规范及管理制度，规范购电交易及用户情况分析、市场交易计划与执行的制度流程;推进服务宣传管理体系建设，规范服务宣传工作;建立中央预算内农网工程管理机制，规范农网项目的组织实施与统计上报;形成营销分析及综合计划管理体系，规范营销指标预测、统计、分析、监控、考核与上报;明确用户管理要求，规范用户数据、用户需求的分析要求;建立健全市场营销策划制度，规范新兴业务策划、服务品牌策划、服务渠道策划等策划要求;明确营销费用性项目管理、营销技改项目管理的规范要求;规范业扩管理。

中期，建设电力市场成员、服务规划、服务渠道的管理体系，规范客服人员培训、服务考核、差异化服务、服务渠道等工作的管理要求;明确市场风险监控的管理机制要求，规范监控交易对手信用与市场风险;建立客户能效管理、有序用电管理的制度规范，明确节能告知服务、节能诊断、节能项目实施与考核等环节的规范要求机制;规范管理有序用电的方案编制与预警、实施。建立新兴业务管理、销售管理、营销业务对标管理机制，明确新兴业务推广规范要求，规范能效服务、电力工程、碳交易服务等销售要求;规范行业统计与营销统计范围与流程;建立健全农电政策研究管理体系;创建管理线损管理制度，规范管理线损检测、线损异常处理。

后期，明确信息化管理规范，进行营销信息化建设;规范电费缴费积分管理制度;明确农电体制改革管理安排，规范农电体制改革的指导意见制定及协调工作;建立统计及同业对标管理机制，明确开展同业对标的规范要求和职责划分，规范公司同业对标的总结、分析、评价要求。

成长期营销领域保障性职能主要在营销分析与稽查监控方面体现，建议项目公司在成长期前中期建立健全稽查管理体系。前期，建立营销稽查监控标准管理体系，规范化进行营销分析、制定稽查管理制度和工作标准。中期，创建稽查监控、营销风险管理、管理线损的管理制度，加强常态稽查监控，控制营销风险。

（三）成熟期营销领域管理瓶頸与管理体系建设策略

在成熟期，项目公司要注意避免僵化，维持长期活力，突破限制公司发展的制约因素，主动求解新政策下的问题和难点，敏锐捕捉市场环境变化，结合新政策调整业务布局，追随用户需求培育新的利润增长点，以扩大公司影响为主要作用。

1.管理瓶颈

面临公司经营管理固化与政策、环境革新之间的矛盾。项目公司虽然资金充裕，具有较强的生存能力和竞争能力，在市场上居于稳定的地位，但创新精神逐渐弱化。一方面，随着项目公司不断发展壮大，增量配电行业逐渐成熟，国家或将针对电力行业或增量配电行业发布新政策。新政策或对项目公司当下开展的业务及服务模式产生激励性或挑战性作用。项目公司对于新政策缺乏主动求解意识或采取回避的态度，疏于解决改革政策方向与项目公司发展方向之间可能存在的冲突，或者对于新政策的理解存在偏差，无法准确把握新政策文件精神或未及时主动解决新政策带来的利益冲击问题，都会影响项目公司的顺利发展。另一方面，项目公司冒险意识减弱，倾向于维持现状，对于捕捉用户新需求、市场新动态的敏感性降低，追求科技革新的期望降低，以至于影响项目公司对于客户的服务质量。

2.管理体系建设策略

成熟期营销领域管理体系以推进数字化管理、扩大公司影响为主要作用，加强信息技术、自动化的管理，加强公司形象的管理及客户信用管理。

成熟期营销领域核心运作职能除继续规范初创期已实现的职能外，还涉及信息化管理职能，建议项目公司在成长期逐步完成上述职能的管理体系建设。在前期，建立健全客户信用管理，对供应商开展用电资信评级管理工作，进行拖欠电费记录、合同执行等核查管理，完善客户信用档案管理体系;规范计量自动化管理，建立自动化系统运行管理、电能量数据管理的机制和流程;加强公司形象管理体系建设，落实服务品牌推广、公司的形象策划等方面的管理要求;规范强化营销信息技术指导管理，针对营销信息系统的技术培训、技术指导及新技术应用推广设计系统化的管理流程。中期，建立健全营销技术管理体系，实施营销信息技术的创新管理与服务功能管理。

四、结语

增量配电网项目公司时刻面临着外部政策、市场等因素与内部管控、组织等因素之间的矛盾，在营销领域需要在不同阶段建立健全管理体系以支撑项目公司的经营运转。初创期需克服政策-市场二元属性下的生存挑战，以维系客户、适度拓展业务为主;成长期应保障业务发展方向与资源配置上的平衡，细化分工并平衡好管制类业务与市场化业务的营销管理;成熟期应适应政策、环境革新，深化项目公司的影响，同时推进数字化管理。

参考文献：

[1] 侯小明，侯秀丽，袁伟忠.增量配电业务发展趋势探讨[J].技术与市场，2021（05）：179-180.

[2] 苏志炯.企业生命周期阶段划分标准研究[J].企业经济，2008（08）：11-13.

[3] 杨富云.基于企业生命周期理论的中小企业管理模式探讨[J].现代商业， 2021（29）：145-147.

[4] 姜招朋.企业多元化与专业化经营优劣分析及并存发展[J].经营与管理，2020（27）：151-152.