浅谈在业财融合背景下的公立医院成本管理策略

曾贞

关键词：公立医院 成本管理 业财融合

Key words：public hospital，cost management，business and finance integration

公立医院需要建立自身的成本管理体系，围绕成本核算的内容、方法，以及成本的控制、分析与考核等，为公立医院经济管理不可或缺的关键部分，但是当前还存在着一些问题，导致其作用没有得到充分发挥。

1医院成本管理现状

1.1财务管理和业务管理联系不紧密

医院业务系统是在医院HIS系统的基础上，以电子病历为核心，建立的多个临床信息系统，各个系统之间缺乏关联性，并且各系统与财务系统之间也缺乏数据接口，导致财务管理工作中使用的财务系统数据维度不高，财务部门无法获取完善的相关医疗活动的财务信息，难以直接利用财务信息系统数据进行多维数据透视与分析，导致目前大部分公立医院的成本管理只能实现科室层面的成本核算，很少能为制定医疗服务价格、病种标准成本以及预算管理实施提供依据。

1.2信息化系统构建不够成熟

一个公立医院的运行，会产生许多信息，不仅时间跨度大，而且涉及范围广，事后众多数据的收集、整理、统计，就需要借助信息化的帮助。由于多方面的原因，大部分公立医院仅对部分重点业务实施信息化管理，使得各系统之间无法有机联合起来，无法发挥更大信息效用。

1.3全面预算管理未落到实处

目前许多公立医院主要是出于应付上级检查的要求才去进行预算编制工作，与科学、有效的全面预算管理相去甚远，而且预算管理仅停留在预算编制层面，并没有根据公立医院运行的特点和当前自身的实际情況建立精细化的预算管理，导致预算设定不合理、刚性约束不够、各部门不配合，致使许多内容流于表面，导致无法进行事中成本控制，成本管理也没法为全面预算管理提供数据支撑，二者无法形成一个良性循环。

2.公立医院结合业财融合完善成本管理策略

2.1利用信息技术建立医院业财融合信息共享平台，实现精细化成本管理

建立医院业财融合信息共享平台，或者以现有的业财融合信息平台为基础，与业务流程相对接，实现对所有业务成本数据的集成和整合，实现对实际成本数据的动态实时跟踪，掌握各项成本费用支出的具体细节，以便于开展医院成本精细化管理。

精细化成本管理就是通过医院业财融合信息共享平台，提取临床医生工作量、出诊单元、CMI、人员年龄及职称结构等业务数据，并对其整合，进行综合考量，进而从多角度出发为医院运行情况研判提供数据支撑，为医院精准降低不合理成本支出提供有力保障，使资源得到更合理地利用，对临床活动的开展更具指导意义。

2.2明确公立医院成本管理的目标，构建战略成本管理体系

公立医院应明确自身进行成本管理的目标，降低费用、减少不必要的支出只是成本管理的体现，实现社会公益性与运行效率的有机结合才是成本管理的终极目标。

医院战略成本管理体系在关注成本核算与控制过程、成本分析与考核结果的基础之上，更加注重战略环境分析、成本预算和决策等事前成本管理环节。让成本管理服务于战略，方可实现多方共赢。

2.3以全面预算管理为主线，强化其约束力，将成本管理与绩效评价有机结合

通过全面预算，掌握了科室业务发展的精细化数据;通过病种成本的测算与分析，掌握了科室经济运行的精细化数据。公立医院应结合自身实际情况，把科室精细化预算当成前提，而将成本数据当成依据，加强营运成本的预测和分析，全面控制和统筹安排各项经济活动。财务部门按照医院的年度经费预算，从上到下进行分层，逐级把关，对审批手续进行严格把关，在各个科室中有效落实预算控制。

制定科学和合理的报告制度，对成本费用的执行情况进行定期分析和考核，对成本费用预算执行期间的不足之处进行及时发现，并制定有针对性的解决对策。结合业财融合信息平台的成本数据标准以及实际成本完成情况进行绩效评价，制定相应的奖惩措施并严格执行，对成本控制形成强有力的约束和控制，提升其管理效果。

参考文献：

[1]许坦，操乐勤，操礼庆.新形势下城市公立医院战略成本管理体系构建[J].中国卫生经济，2021，40（1）：81-83.

[2]方子乐，乐曲，陶思羽.全面预算管理下公立医院的成本管理分析[J].中国医院管理，2018，38（2）：53-55.