生产型企业班组成本管理的困境与对策

□ 山东青岛 范晴晴

班组是企业中最小的基层组织，位于成本管理的前沿，在企业生产过程中，班组是直接的管理主体，生产车间是管理的空间，生产设备是管理的客体，加强班组成本管理有助于挖掘成本可控空间。伴随着生产型企业的不断发展，如何发挥资源整合效益，实现降本增效目标，进而向管理要效益，成为企业密切关注的问题，通过实施班组成本管理，有助于对生产过程的动态把控，强化对投入产出可控成本的控制，实现价值化管理。

一、生产型企业加强班组成本管理的意义

1.提升企业经济效益。生产型企业通过实施班组成本管理，有助于提升经济效益。要实现效益的提升，开源节流是关键，开源即增加收入，节流即减少支出，避免浪费，通过科学合理的方式控制班组成本，有助于从生产流程中把控，有效减少生产过程中的无效消耗。在生产班组中，以班组为单位，明确成本管控责任，细化成本控制标准，规范生产工艺和流程，能够极大的挖掘成本可降空间。

2.提升成本管理水平。在汽车零部件生产过程中，班组起到承上启下的作用，在设置合理的成本管理目标后，将其分解细化到生产班组，由班组再分配落实到具体岗位，由此可以实现直接对成本发生点进行把控。同时，通过对成本发生点进行分析，明确原因，可以针对性地制定成本控制方案。

3.明晰成本管控责任。在班组成本管理过程中，建立完善的激励机制，实施标准化、规范化管理，将生产工序成本控制同绩效考核挂钩，实现纵向到低、横向到边的责任管理，以动态化的考核对工序成本进行调控，按季、月、周对工序成本进行控制、监督，可以强化班组个人与班组之间的联系，进而倒逼班组成员积极配合成本控制，通过激励作用的发挥，以调动班组成员成本管控积极性。

二、生产型企业班组成本管理面临的困境

1.材料和费用缺乏细化的计量基础。在企业中，材料成本占比较高，因此实施班组成本管理具有重要优势，主要体现在能够实现对材料成本的精准核算。当前企业存在以下问题，影响班组成本管理的实施。第一，在产品部件的划分方面，不管是设计图纸，还是工艺路线，均没有按照班组进行细分，这导致的结果是，难以围绕班组来制定相应的工艺定额，管理部门不管是进行班组成本预算，还是班组成本核算均难以开展，基于班组的目标成本来控制生产成本，更是难上加难。第二，车间生产方面，企业生产过程中需要的材料，在领取时由车间统一安排，存在生产过程中套裁使用材料的现象，由此使得无法明确上一生产工序中材料的消耗情况，亦无法准确区别下一生产工序中所需要的材料情况；在车间中，对于已经领取，但是还没有进入生产环节的材料，在成本归集时也无法明确具体划分到那一班组，而归集到领料班组也存在不准确性，在成本占用区分时，也不能以领料班组为划分依据；在生产过程中，如果多岗位一起使用材料，难以确保对材料的使用情况进行一对一的记录，容易出现班组成本数据不全面的情况。

2.成本管理未落实到班组。在生产型企业成本管理中，对于目标成本只是定义到事业部层面，成本管理职责划分亦是如此，不管是原材料指标、辅料指标、动力消耗指标，在设置指标时都未细化到班组一级，成本指标粗略化，这使得企业全价值链成本管控趋于形式，成本控制无法抓住关键点，效果大打折扣。在成本核算方面，未制定明确的成本控制标准，在成本预算过程中对于耗材成本的测算，主要通过预测销售情况，分析原材料价格波动趋势等来进行判断，对于费用预算，一般是由各事业部自动估算，然后申报提交，作为财务部门，结合年度经营目标的要求，对费用指标进行细化分解之后，再下达，由此往往与实际出入较大。企业在预算编制和分解过程中缺乏精准性，加之滞后问题，使得成本控制标准难以有效应用。

3.班组成本管理信息化建设缺失。当前，越来越多的生产型企业注重推动成本管理信息化建设，在仓储物资管理、产成品的收发以及结存等环节，均实现了信息化。同时，生产管理信息系统也日趋完善，主要以生产型企业的产品订单为管理主线，但是在管理对象方面，仍存在粗放性问题，尚未下沉至班组环节，由此使得一线的生产信息难以与成本数据有机结合，现场成本管理收效甚微。不仅如此，对于企业的生产班组，没有注重成本管控职能和细化，支持力度不足，班组成本在核算过程中具有较长的周期，因此难以做到实时管理，也难以实现对成本管理所需的基础性数据进行及时的统计、传输以及共享。班组成本管理信息系统的不健全，使其难以为企业经营决策提供有价值的成本信息，因此难以推动成本管理精细化。

4.成本考核不到位。就当前来看，虽然生产型企业已经认识到应将成本绩效管理下沉至班组，但是在实际执行过程中实时效果不佳，由此导致绩效的激励作用难以发挥。一方面，企业虽然定义了各班组的职责，但是考核执行不到位，考核过程和结果未严格做到透明化、公正性，由此在一定程度上挫伤了员工积极性。不仅如此，一些生产型企业在成本管理结果应用、成本数据分析应用方面，主要局限于财务部门，其直接参与生产活动的生产班组，则对成本信息了解，虽然执行了成本绩效考核，但是由于班组缺乏对考核结果的分析应用，无法挖掘成本信息中蕴含的价值，因此无法了解班组成本管控的重点，继而无法针对性制定成本管控改进方案，由此使得班组成本管控效果大打折扣。另一方面，成本考核激励不到位，在班组成本考核过程中，一些生产型企业虽然制定了相应的考核流程，明确了考核标准，但是由于考核指标设置量化不足，激励不到位，因而影响考核效果，主要体现在非量化指标过多，在考评过程中存在较强的主观性，同时，没有将班组成本考核结果同班组激励挂钩，由此大大降低了班组成员积极性，在成本管控过程中配合度不高。

三、生产型企业实施班组成本管理的有效对策

1.深化流程管理，增强成本费用管控刚性。汽车零部件生产企业要有效实施班组成本管理，应优化管理流程，提升成本费用管控刚性。首先，完善管理组织机制，企业可考虑建立领导小组，主要负责原材料成本管理工作，由事业部的总经理担任组长，由生产副总协助，其他相关部门负责人参与，小组讨论制定完善的材料管理制度，调度人员、材料管理人员以及生产班组组长，严格按照制度要求落实，并做好原材料使用监督，以促使降本增效。其次，应梳理优化管理流程，在以往的成本管理过程中，往往以主要材料成本管理为主，为提升班组成本管理有效性，企业应更多关注辅料的管理，可以根据历史时期辅助材料消耗情况制定辅料定额，结合产品工艺要求和设计要求，生产过程中各类辅料的领取标准进行明确，通过定额管理改变以往辅料随机领取、滥用的现象；作为企业生产班组，应兼任材料管理员，主要负责本班组辅助用料的申请记录、领用记录以及消耗记录，搭建辅料管理台账，实现领用和消耗管理精细化；企业各生产班组要定期汇总，并分析辅料领用和实际消耗实况，结合定额进行对比分析，明确产生差异的原因，并不断优化辅料管理方法。此外，在班组成本费用管理方面，汽车零部件生产企业应建立可控制造费用明细表，在明确所有可以控制的制造费用后，将其进一步细化分解至班组，责任到预算项目负责岗位，要求年度制造费用不高于年初预算，月度不高于生产进度，以此实现总体成本费用的把控。在实施过程中，严格做到“预算、申请、领用”一体化，确保无预算不予申请，无申请严禁使用。企业各班组负责人，对本班组制造费用的执行结果负责，财务部门做好不同班组月度制造费用执行过程的监督，并在月末进行考评，以促使班组制造费用管控细化。

2.强化班组成本预算管控。在预算编制方面，汽车零部件生产企业应在分析本企业实际情况的基础上，对预算编制程序进行梳理，确保编制科学性。要注重相关成本预算相关数据的收集和整理，如生产预算和销售预算数据资料，直接材料消耗定额、直接人工消耗定额，以及工时定额资料，材料的计划价格材料，不同部门的费用预算数据，上一预算年度的成本预算数据，企业费用支出标准资料等，明确数据资料是精准编制班组成本预算的基础。在资料收集完成后，要设置合理的成本预算目标，财务部门要分析预算收入，明确制定盈利目标，立足于企业整体视角设置科学的总成本预算目标。组织编制班组成本预算，在预算编制环节要求事业部、班组均参与进来，对企业上期成本计划完成情况进行客观准确地分析，并以标准成本为依据，预测评估计划期间不同因素对成本的影响，制定出增加产量，节约成本的方案，在多次反复测算的基础上，形成预算初稿。企业要注重成本指标的试算，确保平衡，可通过对不同班组的成本预算进行整理汇总，对总成本预算目标进行平衡，通过沟通、协调，确保班组成本预算指标的合理性和适用性。为保障班组成本预算可达成性，各班组应签订责任状。此外，作为汽车零部件生产企业，应强化成本预算执行管控监督，建立班组成本预算监督机制，对班组进行动态监督，确保实时掌握指标达成情况，可以定期组织班组成本预算分析会议，制定各班组的管理报告，及时反映预算执行状态，以确保及时纠偏。

3.搭建完善的班组成本管理数字化平台。要实现有效的班组成本管理，必须确保成本数据的准确性和精细化，而数据的获取覆盖班组成本管控全环节、全过程，加之部分成本数据在获取过程中需要进行大量繁琐的工作，这无疑加大了工作人员的工作量。为此，作为汽车零部件制造企业，要提升班组成本管理效果，应注重搭建数字化平台，推动班组成本管理信息化，并逐步推动功能模块的集成。第一，以班组作业为基础，搭建成本预算系统。在预算单元划分方面，先以作业中心来划分，再以班组进行划分，并再进一步细化分解至具体的成本项目，甚至是成本要素，对于关键的原材料，要具体到物料明细表，确保企业不同班组的作业需求明确化，资源消耗明确，基于三级分解，推预算责任下移，使班组成为履行预算责任的主体，确保预算控制有据可依。第二，以班组作为基础，构建成本管控系统。在物料配送方面，对于直接物料，严格根据班组的生产计划，以及班组生产所需的物料定额标准来安排，对于生产计划之外的物料需求，要明确划定责任，并按照规范的流程申请，经授权审批通过后方能发料。对于生产过程中的工艺和质量补料，应严格规范审批流程；对于班组员工，其报工由系统自动计量，对于生产费用等可以控制的费用，由班组的员工进行动态把控。第三，以班组作业为基础，搭建成本核算系统。系统要实现能以产品和部件为分类依据，并归集到班组进行核算，在班组一级，能够动态的对产品和部件的成本情况进行查询和分析，能明确反映不同产品的成本明细，包括成本构成，对于产品单一物料的成本异常问题能够精准识别并进行分析，能够追溯出不同产品成本超支或者结余的原因。

4.优化改进班组成本绩效管理。在生产型企业班组成本管理过程中，发挥绩效管理优势，能够发挥激励与约束作用，保障成本管理有效性。为完善成本绩效管理机制，企业可对绩效指标设计进行改进，以月度为周期输出绩效评分，建立起指标设置、指标考评、绩效反馈、绩效分析、绩效改进的闭环管理系统，在对班组成本进行分析之后，针对性优化改进，以提升企业班组成本管理。为明确成本责任单元，汽车零部件生产企业应从以下方面入手。第一，企业应注重指标下放，在以往，企业主要是针对事业部层面设置考核指标，并未将指标下放到班组，由此在一定程度上制约了考核效果。企业可以权责一致为基本原则，量化设置班组的考核指标和激励指标，以实现班组成本考核的可量化、可对比、可分析。在班组成本考核过程中，对于考核项目，要做到工序化，具体如根据不同工序的物料耗费情况，来针对性确定相应的考核内容，使得班组成本考核有侧重点、有针对性；实施方案具体化，可要求企业不同生产班组对物料消耗情况进行分析评估，控制消耗重点后，制定切实可行的降低消耗的控制方案，再将成本控制方案作为考核的指标之一。要做到考核定量化，在班组绩效考核过程中，要以班组生产特点为依据，确保设置的班组考核指标“可见”、“可管”，将指标尽可能的覆盖至班组的各重点环节，并确保指标尽可能地量化，以便于计算。要注重考核责任的个体化，在班组成本考核中，不是粗略化地对班组进行考核，要实现对具体班组成员的考核，即实现考核到岗。第二，注重班组成本考评结果应用。汽车零部件生产企业应做好考核结果的应用工作，对比考核指标和激励指标，对实际完成情况进行分析，对于达到奖励要求的实施奖励，采取“622”的激励薪酬模式，即60%作为底薪，20%作为成本工资，20%作为质量工资。考核内容主要包括工时工资发生额表、质量损失发生额表、班组领料发生表、在制品发生额表、可控费用明细表、成本台账达标表、改善方案评审表等。通过采取评分的方式对班组进行考核，对于达到成本管理标准要求的班组及成员实施奖励，以推动绩效考核下沉至班组，以确保绩效考核发挥激励作用，倒逼班组成员严格执行成本管理方案。在班组成本绩效考核过程中，如果对考核结果存疑，可由车间班组填写申诉表，待相关部门审核之后，对月度薪酬进行核查。

四、结语

在企业管理中，精益化管理要求企业以尽可能少的投入发挥最优价值，作业成本则要求企业提供全面、精准的成本数据，指导经营决策，班组成本管理是统筹精益成本管理理念和作业成本管理理念后的最佳落脚点。当前，越来越多的企业认识到管理在企业经营发展中的突出作用，因此纷纷引入精益管理和作业成本法，这意味着在未来科学的成本管理将能为企业创造更高的价值，班组成本管理在市场竞争加剧的局势下也被逐渐重视。作为生产型企业，要是紧抓成本领先，实现盈利能力提升，应将班组成本管理作为重点，深入成本管控基层，对班组成本管理模式进行不断优化改进，以提升成本管理效益。作为生产型企业，要实现降本增效的目标，需注重将成本管理理论渗透至企业管理的各环节，班组作为生产的基层组织，企业要重视强化班组成本管控，改进成本管控体系，最大限度发挥班组在成本管理中的优势，保障企业效益最大化。