制造企业全面预算管理的困境与对策

王文兵

摘要：制造业作为中国产业的核心，其发展直接关系到国运兴衰，如何让制造业在激烈和变化的市场竞争中有序、健康、稳定的发展，一直是目前财务管理研究的重点。从制造企业角度出发来看，想要根据战略合理安排财务和非财务资源，占领市场，降低成本，获取利润，目前最有效的途径之一，就是根据公司战略进行细化形成全面预算，而在全面预算管理过程中会遇到不同的问题导致全面预算难以执行或者偏离很大，本文就全面预算管理制订过程常见问题和对应方案进行阐述。

关键词：制造企业;全面预算管理;企业战略

制造企业作为国家发展的基础，其战略管理的落实是制造企业是否实现战略目标的重要基础，全面预算作为战略管理的细化工具，其使用效果会直影响制造企业发展方向、发展阶段、风险控制甚至是企业生存。由于全面预算管理的重要性，所以我们在日常工作中应不停地发现和整理制造企业在全面预算管理过程中出现的常见问题，并找出问题原因，进行评价、分析和改进，让全面预算管理为企业发展提供助力。

一、制造企业全面预算管理相关理论概述

（一）制造企业全面预算管理的内容

现阶段对全面预算理解有很多种解释，财政部颁布的《管理会计应用指引》第200条表述较为客观，其描述全面预算管理为企业以战略为导向，通过对未来一定期间内经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。将企业全面预算明确为实现战略目标，而对战略目标进行分解细化，并且从执行到反馈到改进的一个动态过程，是一种管理

活动。

（二）全面预算管理对制造企业发展的意义

全面预算管理对企业来讲是以将战略细化、执行、监督、评价、反馈、调整，实现的动态过程，很多企业把预算当作计划或是考核指标，把工具当作目标，一切行动受限于预算框架，而不是通过对资源进行合理分配、改善流程以达成战略目标，这种偏面的全面预算管理导致全面预算最后只能成为纸面的指标，对公司战略实现带来负面影响或者形成企业发展的束缚。做分全面预算管理对制造企业有积极意义。

因此，全面预算管理的正确的理解和认识，对制造业战略目标达成非常重要，认清在全面预算管理中经常出现的问题，并对问题进行妥善处理，这是全面预算管理实务中急需改进的事项。

二、制造企业全面预算管理存在的主要问题

随着企业管理进步以及信息流通进步，全面预算管理存在的问题也在不断演变，这些问题大多来源于企业对全面预算管理理解的片面和对战略目标理解的不充分，同时全面预算管理执行和改善过程理解不够透彻，目前制造业在全面预算管理问题主要有以下几个方面：

（一）全面预算管理内容不全面

全面预算在制订时一方面需要考虑财务和非财务资源，目前通行的全面预算制订基本由企业财务部门制订，受限于财务部门数据大多是有记录的财务资源，象非财务资源如人力、设备状况、技术能力等非财务资源一般很难考虑周全，而非财务资源一定程度上会导致财务结果差异很大，如经营周期内人力不足导致产线负荷不足，从而导致订单计划完不成;也有可能人员过剩而订单不足导致成本上升，从而导致预算目标达不成;同样由于财务人员无法对产品研发技术能力进行有效评估，有可能导致因研发、设计、试验无法完成而推迟订单导致目标达不成，这种情况都会导致预算和实际出现较大偏差，以上非财务资源分析通过以往财务数据很难得出准确结果，所以在制订预算时要充分考虑非财务因素对战略目标实现的影响，而不能只对采购，销售，成本进行规划，而不考虑非财务原因对预算管理的作用，以及对最终战略目标达成所起到的作用。

全面预算管理对资源理解另一方面问题就是全面预算管理体系缺少正确的认识。全面预算管理从制定、审核、审批，到执行、反馈、修订和完善是整个公司体系对公司资源的整理和分配，而不是只是由财务部门来确定财务资源的整理和分配，然后只对财务资源进行重新整合，从而导致财务资源在全面预算分配过程中得不到公司各职能部门的认可和执行，并且与公司各管理体系中的非财务资源没有得到充分运用而导致财务资源的浪费，例如对人力资源预算没有与人力部门充分沟通和评价，导致人力成本的费效过高或是过低，从而导致偏差过大。因此，在认识财务和非财务资源以外，制造企业职能体系是否能与全面预算管理体系同步也会对制造企业全面预算管理产生非常大的影响。

（二）全面预算管理重点内容不突出

制造企业全面预算管理过程中，认为越细致越容易控制和規范，但是如果没有侧重点，会导致制造企业的全面预算管理并不能按照预计的战略预期顺利进行。

主要表现为：一方面对全面预算管理的类目过于详细，导致执行过程中没有侧重点，所有事务不分轻重缓急，都按预算的指标来做，一旦遇到问题以预算规定作为事项是否可以实行的标准，不会去思考事务对企业发展和战略影响的大小，从而有可能造造成浪费和执行困难。例如费用类的过细的标准，导致业务可能因为费用原因不敢投放或者放弃订单;成本按组成结构过于细化定额，导致有些订单无法制造，这些对项目过于细化会给公司目标实现带来阻碍和困难。

另一方面制造企业全面预算项目过于全面，对发生的所有事项都进行明确的规定和规划，这样容易形成制造企业管理者及员工把预算作为规范作为工作标准而不是行为目标，导致制造企业的管理行为可能会守旧循规、不去创新，形成有预算的事去做，无预算的事不做，别的部门有预算的和本部门没有关系，无预算的事项和自己无责任;同时也有无事项或无必要发生的预算为完成预算进度指标突发花钱造成不必要浪费，对急需花钱的事项因预算不足而不去实施，导致公司战略和发展得不到有效保证，过于全面的预算管理是没有真正理解制造企业全面预算管理的目的和意义，所以企业在预算在制订过程过于全面没有侧重点也是目前主要问题之一。

（三）全面预算管理太过依赖历史数据

制造企业全面预算制订过程中，需要通过各类的工具和数据分析依据来对未来进行规划和预测，这些数据和资料的取得对全面预算管理制订和范围取舍都有这至关重要的作用，一直是我们对战略方面实现在数据上分析可行性的依据，而历史数据是在一定的历史条件下形成的，而全面预算管理是面向未来的战略方向去细化和分解，不完全具有可比性，要充分考虑历史数据形成的条件。而在实务中，由于大多预算是由财务部门牵头制订，所以大量的数据和工具都是由财务部门主导，通过财务部门对以往的数据分析出来的趋势未必是未来公司发展的方向和市场的状况。特别进行信息时代和数据化时代的情况下，市场变化较以往更加快速和幅度也更大。在全面预算管理过程中出现较以往突发情况成为常发情况，比如原材料价格的上涨的突发性，下游市场变化的突然性，政策环境导致市场产生巨大变化，在公司每个期间都会有不同的情况。如果不及时去调整和评价预算的可行性，还是按照原有目标执行会给企业带来巨大经营阻力或者失去关键机遇。因些，如何使用以往的数据来对未来规划以达到企业战略目标是编制预算的主要问题之一。

（四）全面预算管理与企业战略方向存在差异

制造企业在编制预算过程中，容易把预算当作考核工具之一，在预算基础上制订各种流程和计划，一旦有差异，会对各项考核产生巨大影响，从而使全面预算的实施和企业战略存在巨大差异。

主要表现为：很多企业忽略了全面预算是公司战略的具体细化，是对未来要实现的战略目标进行分解和对财务资源和非财务资源合理分配，把预算作业考核各项指标依据。虽然全面预算管理有些方面指标可能会与考核指标相同，但不能互为依据，要充分认识到考核是对短期目标的细化和分解，执行、评价、反馈和改进，而预算是对公司经营战略的达成进行实际行动的控制与改进，在执行过程中要不断评估资源分配是否适应战略的达成，如果出现重大偏差要评估偏制对战略达成的影响，通过必要程序进行修订和原因分析，而考核一般都是比较刚性的，以评价工作效率效果为目的，两者方向存在根本不同，不能互为替代。如果把全面预算当成考核工具，就不具有企业战略方向进行细化保障的功能了，这样与企业战略实施就存在差异。

另一方面问题是全面预算在实施过程也会产生与战略目标的实现存在差异，主要表现为因为预算的指标与实际实现的指标存在差异时不及时分析产生差异的原因，而只去调整预算数据，同时也没有评估预算在实施过程中对战略达成的影响，就算是预算在实施过程中按期达到了预计目标，也没有分析按期达成目标的主要趋动力是和我们预计的一致么，由于没有在原因上去分析全面预算管理和战略目标差异，导致一旦发生严重变化的情况无法找到原因采取相应措施，特别是在全面预算的实施过程中与预算目标与实际达成情况大体一致的情况下，更容易导致企业对战略目标评价分析忽略的情况而导致风险。因此，在预算管理过程中，对差异的处理也是目前全面预算管理的主要问题。

三、制造企业全面预算管理问题的改善策略

（一）提高全面预算管理内容的全面性与完整性

全面预算是一般是以实现企业战略目标为导向进行编制，充分考虑到实现战略目标财务资源和非财务资源如何进行分配，在资源有限的情况下，如何找到战略目标实现的重点和近点，在前期准备阶段开始，到编制，执行，评估和改善过程中要把这一点一直放在最重要的位置，不能把预算管理完成当成框架和考核工具。要做到这一点首先要有明确的战略目标，如果战略目标不清晰，不能量化，就无法用预算的工具进行分解和细化，而应在编制预算时，充分考虑更有针对性的资源分配方案;其次，战略要可分解，全面预算是为达到战略目标进行全面计划和分解，如果公司战略目标太空泛，那么预算就没有针对性，同时，全面预算管理要有体系和连续性、稳定性，只有稳定连续的预算管理体系，才能让战略目标逐步实现有保障，在制订、执行，监督、评价和改善得到保证。

（二）全面预算应充分关注管理重点内容

企业在全面预算管理时，要充分考虑到企业的发展阶段和战略目标的方向，将有限的资源合理的分配，这样才能让战略目标的达成更加顺利，要防止过于将资源分散分配，没有侧重点，这样会导致公司有些方向缺少资源难以发展，有的方面资源过剩造成浪费，战略目标在不同阶段有不同的类型，成长期要尽量向发展方向倾斜，而到了成熟期，资源要向二次发展方向侧重，以便让企业能够达到战略转型的目标。所以预算管理要跟得上企业的发展步骤，做到有目的，有方向，有目标的预算管理。

同时制造企业需要充分考虑到全面预算管理是一个体系，不是一个部门可以实现的，所以在全面预算管理无论是在制订、审核、审批、反馈到评价、改善都需要企业全体部门的关心与参与，对影响到全面预算管理的原因也应从不同的方向去分析和探讨，及时发现和分析在全面预算执行过程出现问题的真实原因，而不能只去关心是否达成预算指标。

（三）全面预算应当统筹考虑历史数据

制造企业都普遍认识到历史数据对未来发展的重要性和方向性，以历史数据可以看出企业发展规律和市场需求的规律，也可以得到企业目前所擁有的资源和需求，对战略目标的达成有更多的依据和基础，所以历史数据在预算管理中非常重要。

在使用历史数据同时我也要充分考虑：一方面历史数据形成时的企业状况与市场状况，分析这些情况对企业带来的影响。特别关注在历史数据中变化较大与不稳定的事项，对于环境变化过大的，就不能过于将历史数据作为分析依据，而应该考虑历史数据变化的原因，在原因中预测未来对战略目标实现的影响而去合理的调整预算，并在执行过程中充分去关注和调整这种变化对预算的影响，将影响控制在预计的范围内。另一方面通过历史数据分析未来战略目标和全面预算管理时，应统筹考虑历史数据与未来战略目标的可比性和趋势及动因的可参考性，通过分析来保证预算的合理性，不能用历史数据来套，比如用以前的费用占比，毛利率，利润率，周转率等来作为预算的依据，而只能将历史数据的这些指标作为参考依据，通过回归分析法或是未来预测等工具来不停的测试分析来选择比较适合于实际情况的指标来作为编制预算的选择，不能因为为了预算的及时性而忽略了预算的合理性，只有对战略目标在合乎实际情况的全面预算管理，才可以保证可以顺利达成企业的战略目标。

（四）全面预算应与战略目标紧密衔接

全面预算管理在执行过程中应充分考虑公司战略目标紧密衔接，做好刚性和弹性的把握，分析战略目标在实现过程中如何细化、评估偏差事项发生的可能性，研究合理分配好有限的财务和非财务资源，发现问题的修正程序，规划全面预算编制的报批程序，特别是对突发情况的特别程序要谨慎使用，保证全面预算管理在执行过程有规则、有刚性、有反馈、有改善;同时对影响重大事项、较大的市场变化要有明确的资源分配原则和解决方案，以及各项资源分配权限和额度，在市场变化时能够在预算范围内进行合理调整，对不必要开支要有刚性规定和严格的报批权限，从而确保不发生不必要开支浪费，将有限资源用于战略目标实现上去。

四、结束语

制造企业的全面预算管理对于企业发展具有越来越重要的作用，在全面预算执行过程各个企业对全面预算管理都存在不同，正是因为理解不同产生了在全面预算管理上出现问题，导致对企业战略发展遇到困难，阻碍制造企业的发展进度，因此，制造企业的全面预算应在战略方向下开展具有本企业特色的全面预算，既全面又有侧重，有刚性又有弹性，合理使用历史数据，充分考虑全面预算的成本效益，以企业超过预期战略目标为方向，将制造企业全面预算管理成为企业发展的助力而不是阻力。

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