制造企业全面预算管理问题及对策

王涛

摘要：近年来，国家对制造业的发展越来越重视，并出台了促进制造业发展的相关优惠政策，但由于我国制造企业的发展普遍存在起点不高、市场竞争压力大及内部管理不科学等问题，这对制造企业科学管理方面提出了更高的要求。本文主要对制造企业全面预算管理的现状及工作中存在的主要问题，提出了相应的对策和措施。重点对于制造企业存在较多的问题，例如企业对全面预算管理缺乏认识，相关的管理机制不健全，以及在预算编制、执行和考核过程中存在的具体问题，提出了较为详细的应对策略和改进措施，对于目前制造企业通过全面预算管理工作，达到企业内部资源整合，企业管理水平提高和企业战略目标实现等方面提供了有价值的决策参考依据。

关键词：全面预算管理;制造企业;问题;对策

全面预算管理是从企业的总体战略目标出发，通过对企业预算期间内的经营活动、投资活动和财务结果进行系统的预测和计划，科学合理地对企业的各种财务及非财务资源进行配置，切实有效地对企业的生产经营活动进行安排，并在执行过程中进行监督和控制，对执行的结果进行考核和评价，从而实现企业战略和经营目标的管理活动。由此可见，全面预算管理工作，是把企业的战略和经营的过程，通过量化的方式进行细致、周密的安排，体现了全员参与、全过程控制、全部门联动的特征，全面预算管理活动覆盖了公司所有的经济活动，内容包括业务预算、专门决策预算和财务预算。

一、制造企业实行全面预算管理的意义

（一）有利于整合企业内部资源

制造企业编制预算一般是根据企业现有的生产能力、市场规模等资源进行编制的，并将所有的有用资源通过数据化的指标反映到经营计划中去，呈现企业在预算期间内生产、供应、销售、财务、人资等方面的状况，让企业各个部门和人员对企业的资源分布和经营策略有更加清晰和全面的认识。为了实现预算目标，各部门需要按照预算的总体要求制定未来的工作计划，避免因信息不对称或认识不一致产生不必要的资源浪费。同时，为了完成计划，各部门通过加强部门之间的沟通与合作，使得企业有限的资源按照企业整体目标的要求，得到统一的管理和配置，减少资源浪费和内部消耗，提升企业内部资源的利用率，降低企业成本和费用开支，保证企业内部资源得到有效整合和最大化

利用。

（二）有利于提高企业内部管理水平

全面预算管理工作让企业的经营目标细化，并落实到各个部门的日常工作中去，可以有效地对企业各部门的工作进行全过程的管理和控制，及时发现经营管理中的薄弱环节和存在的问题，并加以改进和调整，从而提高各部门的工作效率，降低管理成本，保证各部门的工作目标与企业的整体经营目标相一致，促使企业的经营管理和内部控制更加科学有序，进而提高企业的内部管理水平。

（三）有利于企业战略目标实现

企业的高层管理者是负责公司战略方向的，中层管理者是负责战术执行的，到员工层面就是行动和结果的事情，而如何将企业的战略方向落实到战术执行和行动结果上，全面预算管理就是很好的手段和方法。首先，企业发展战略是预算管理工作的方向，预算管理工作是企业发展战略的落地，企业通过预算编制可以将战略目标和经营计划通过量化指标层层分解到每个部门和每位员工头上，形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的业绩压力和经营合力，实现战略目标的有效传递，让每位员工都在为企业发展战略和经营目标的实现而工作。其次，预算管理工作可以将企业的战略目标通过数据指标进行量化，再通过指标分解进行落实，使企业发展不会因为诸如管理层变动等因素而受到影响，让企业在既定的发展战略中稳步前进，保证企业短期经营目标和长期战略目标的实现。

二、制造企业全面预算管理存在的问题

目前，很多制造企业普遍存在着企业自上而下，对全面预算管理缺乏认识和相关的管理机制不健全的状况，导致预算管理工作流于形式，无实质性意义，并在预算的编制、执行和考核过程中存在着各种问题。

（一）企业对全面预算管理缺乏认识

全面预算管理工作需要企业统一思想和认识，业务部门与财务部门互相配合、通力合作才能完成。但从实际情况来看，首先，一些制造企业的领导者对预算管理工作不重视，对预算管理工作在资源整合、提升管理水平和实现企业战略方面认识不足。企业领导不重视，各业务部门更是对预算管理工作缺乏正确认识，认为预算管理不能为企业创造价值，对企业生产经营没有实际意义，导致企业上下对预算管理工作都消极应对。其次，一些制造企业认为全面预算管理就是财务部门的工作，业务部门只需要配合完成相关数据就行，而认识不到业务预算作为全面预算的重要组成部分，是全面预算的基础。业务部门不能真正参与进来，又与财务部门缺乏沟通，信息无法有效传递，导致全面预算浮于表面、脱离实际。最后，企业在预算管理工作中，还存在着公司层面只顾短期利益，而没有战略发展眼光，导致难以持续提升企业的市场竞争力，业务部门只顾本部门利益，各自为政，争夺资源，而损害企业的整体利益。

（二）全面预算管理机制不健全

目前很多制造企业的预算管理机制存在以下两方面问题：一方面，在组织机构上，没有成立专门的预算管理机构来负责预算的编制、执行和监督、考核等工作，而是简单地将预算管理职能放在了财务部门，预算管理工作缺少强有力的组织领导，得不到业务部门的支持，导致预算编制工作效率低下，预算执行力度不强，预算考核得不到保障。另一方面，预算管理制度或规范不够完善，导致在预算管理工作中，出现各部门的职责权限不明确，工作流程不清晰，工作内容不确定，监督执行不客观、考核评价不公正等问题，不但增加了预算管理工作的难度，还会降低工作效率，无法达到预算管理工作的

目标。

（三）全面预算管理工作中存在的各种问题

1.预算编制过程中存在的问题

预算编制工作是预算工作的基础，预算编制的依据不客观，数据不准确，会使预算的执行和考核失去依据。企业在预算编制过程中存在的问题主要有以下两方面：第一，预算编制和企业战略目标不相符。企业的发展战略是预算编制的方向和依据，预算编制是企业发展战略的量化和落地，不以公司总体战略发展为方向的预算编制，会使企业预算管理工作缺乏统一的指导思想和工作目标，导致业务部门在编制预算时，各自为政、争夺资源，出现局部利益为重和片面追求短期目标等问题。预算编制偏离战略发展方向，企业的战略规划也无法通过预算工作反映出来，影响企业的发展。第二，业务预算与财务预算脱节。业务部门在预算编制时，为顺利完成未来期间的工作任务，降低工作要求，而夸大对资源的需求和工作的难度，使得业务预算脱离实际，没有挑战性和压力，无法满足公司整体经营计划的实现。而财务部门由于不了解具体业务，对市场、产品、技术、环境等不熟悉，并缺乏与各业务部门的有效沟通，为完成公司下达的经营指标，直接修改业务部门的预算指标，导致预算编制工作与实际情况不符，失去对生产经营的指导意义。第三，预算编制的方法不正确。比如有些制造企業每年按照固定的增长速度编制预算，而不充分对市场环境进行分析和研判，导致预测判断不充分，预算数据不科学，甚至错失市场或频繁调整预算，失去预算的

意义。

2.预算执行过程中存在的问题

预算执行是预算管理工作的关键，但在实际执行过程中，企业没有将预算编制的目标层层分解到每个部门和每个员工头上，员工觉得预算工作与自己关系不大，对预算工作不积极配合，不能及时将生产经营中发现的问题反馈至预算管理部门，加之部门之间又缺少沟通，企业无法了解到预算工作中存在的问题，无法及时进行差异分析和解决问题，造成企业资源的浪费。另外，有些制造企业在预算执行过程中缺少灵活的调整方案，当外部环境发生较大变化时，未能及时对预算进行调整，使得预算管理工作无法对实际经营进行及时纠偏，导致预算管理的执行失去作用，无法有效监督企业的生产经营

活动。

3.预算考核过程中存在的问题

预算考核是预算管理工作的最后环节，通过制定科学、合理的预算考核指标，可以保障预算管理工作的顺利完成，达成预期的管理目标。但很多制造企业在制定预算考核指标时，或是考核指标太过单一，过于追求财务层面的盈利能力、偿债能力、营运能力等指标，而忽视非财务层面的顾客满意度、产品服务、技术创新、员工满意度等指标，预算考核指标不够科学、全面，存在短期利益导向，无法体现企业发展战略和经营目标的重点。或是考核指标无法完全反映预算管理的执行情况和经营成果，导致无法调动员工的工作积极性，甚至员工为了片面追求考核指标的完成，而忽略全面预算管理的执行，影响企业预算管理工作的顺利开展。

三、加强制造企业全面预算管理的对策措施

（一）提高全员对全面预算管理的认识

统一的思想认识和一致的工作目标，是全面预算管理工作顺利开展的前提。首先，从管理层要重视和大力宣传全面预算管理对企业战略发展的重要作用，通过会议、培训等形式，让全员统一思想认识，树立全面预算管理的理念，为企业全面预算管理工作的推进奠定良好的思想基础。其次，要打破以往认为预算管理工作是财务部门工作的观念，明确预算管理工作需要由业务部门和财务部门共同参与、互相配合、团结协作才能够完成。全面预算并不等于财务预算，其中的业务预算是全面预算的重要组成部分，是预算编制的基础，财务预算的数据来源于业务预算，来源于业务部门对过去及现在情况的客观分析，以及对未来发展趋势的合理判断，离开了业务预算的支持，财务预算就没有任何意义。

（二）完善全面预算管理机制

健全的预算管理机制是企业预算管理工作順利开展、实施的重要保证。针对目前很多制造企业存在的预算管理机制方面的问题，第一，建立完善的全面预算管理组织机构。可以成立专门的预算管理机构，负责预算工作的组织管理，以保证企业预算管理职能的实现，由企业的董事长或总经理担任预算管理机构的最高领导，运营副总或财务副总担任副手，各部门负责人为成员。预算管理办公室可以设在财务部，负责预算管理的组织编制、跟踪管理、监督执行、差异分析等工作，以保证预算管理各项工作的落实。企业各业务部门负责本部门预算的编制、执行、分析等工作，并对本部门的预算执行结果承担责任。通过这种预算管理组织机构的设立，为企业全面预算管理工作的推进提供良好的内部环境。第二，制定完善的全面预算管理制度。明确各单位的职责权限，规范工作流程，明确预算在编制、执行控制和考核评价过程中的要求等，避免各单位在预算管理工作中，由于工作目标不一致、信息不对称等问题，而带来一些不必要的问题，或者在出现问题之后，可以快速有效地解决，保障企业全面预算管理工作的顺利开展。

（三）预算工作中存在各种问题的对策

1.预算编制过程中的问题对策

首先，预算编制必须从企业发展战略出发，以战略目标驱动公司的资源集中在重要业务上，降低资源浪费和内部消耗，优化资源配置，改变企业的短期利益思想，以企业长期、稳定发展为目标开展预算编制工作，促进企业战略目标的实现。其次，预案编制工作需要业务部门和财务部门相互配合、及时沟通、互相合作来完成，预算编制不只是财务部门的事情，而是需要所有部门参与的工作，业务部门需要充分研判市场环境，并结合企业的经营现状和发展实际，提供准确、全面的信息，并对业务预算进行客观、详细的编制。财务部门需要选择科学、合理的编制方法，对业务部门提供的数据进行有效整合、综合平衡，并在与业务部门充分沟通的基础上编制财务预算，确保预算编制工作既符合企业经营规划，又准确高效、切实

可行。

2.预算执行过程中的问题对策

首先，在企业的预算批准下达后，预算管理机构需要对预算的各项指标层层分解，传达到各部门，各部门要按照预算要求严格落实，责任到人，明确各部门、各岗位的责任。其次，预算管理机构要经常组织各部门对预算执行情况进行分析，收集各部门的意见，发现预算执行的问题，分析执行结果的差异，及时改进和解决相关问题。并通过完善预算监督机制，全过程监督预算的执行情况，以保障全面预算管理工作顺利实施。当受外部因素影响，确实需要调整预算的，应当有完善的预算执行调整方案，通过评估影响的程度和时间，并经预算管理机构审批后，及时调整受到影响的预算指标，保证预算的执行结果在预期范围以内。

3.预算考核过程中的问题对策

预算考核是预算管理工作的最后一环，但也是重要的环节。首先，预算考核指标的选择要是多维度、多层面的，不能仅选择单一的财务指标，如营业收入、净利润、利润率等。因为这些财务指标只能反映企业过去的经营成果，不能反映企业未来的发展动力和企业价值，还要选择一些非财务层面的指标，如客户层面、内部管理层面、员工成长层面等，这些都是面向未来发展和创造价值的指标，使企业预算考核指标更加完整，与企业战略目标更加一致。其次，要完善预算考核机制，将预算考核的结果与公司绩效评价指标挂钩，通过定期对每个部门、每位员工的预算执行结果进行考核评价和奖惩执行，提高员工的工作积极性和工作效率，引导每位员工都为企业战略目标的实现而努力，并通过对企业预算考核结果的分析，给下一年度的预算工作提供参考，进而提升企业全面预算管理的水平

和效率。

四、结束语

近些年来，随着科技的进步和信息技术的发展，国内的制造企业发展迅速，加之国家对制造业持续的重视和扶持，并提出了我国要由制造大国向制造强国转变，为制造业的发展提供了良好的外部环境，但同时也对制造业的内部管理提出了更高的要求。全面预算管理工作作为现代制造企业提升内部管理的重要方法，可以让企业的所有部门全面参与其中，有效调动企业内部的各种资源和各部门的积极性，降低企业成本，提高工作效率，提升企业的市场竞争力，促进制造企业健康、稳定发展。

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