房地产企业在项目建设中的成本管控问题

田方

摘要：在改革开放大潮中崛起的房地产业，已成为国民经济的支柱产业之一，房地产企业在管理水平上也有了很大进步。随着国家宏观政策的调控，相关政策制度不断完善，加之房地产企业积极落实“房子是用来住的，不是用来炒的”的政策要求，房地产行业的未来面临诸多挑战，价格提升的空间不大，而开发成本却在大幅度增加，使企业的利润大打折扣。在这种环境下，只有加强成本管控的力度，才能增加房地产企业的经济效益并提高竞争力。由于房地产项目投资数额巨大、建设周期长，所以房地产项目成本管控显得尤为重要。本文以D房产公司为例，在总结成本管控基本理论的基础上，梳理了該公司项目成本管理存在的主要问题，认为公司项目成本管控存在成本管控观念落后、成本管控制度不完善、缺少监督和激励机制、成本控制方法不合理等方面的问题。D房产公司要想实现可持续发展，必须要转变成本管控观念，科学制定成本管控制度，实行有效监督及激励机制，采用先进的成本管控方式，以便提升自身的综合竞争力。希望本文的研究能够对降低房地产企业的开发成本、增强成本管控的效益提供一些借鉴。

关键词：成本管控;问题与对策;项目建设;房地产企业

房地产企业项目的开发过程可以划分为前期阶段（投资决策阶段、规划设计阶段）、中期阶段（招标阶段、施工阶段）、后期阶段（竣工验收阶段、运维物业管理阶段）三个过程六个环节。成本管控就是指房地产企业在经营过程中，对生产经营的各个阶段有关活动进行必要的监管、控制的过程，并针对发现的问题提出有效的解决措施，保证成本消耗在预算范围之内，保质保量完成项目建设，达到房地产企业预期控制成本的目的。房地产项目开发的各种成本主要有土地费用（约占总费用30%～45%左右）、前期工程费（约占总费用5%左右）、建安工程费（约占总费用50%～55%左右）、市政公共实施费用（一般占总费用5%～10%左右）、三项费用（约占总费用8%～10%左右）。因此加强各个阶段的成本管控至关重要。

一、成本管控对房地产企业发展的作用

成本管控对房地产企业的发展具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：

一是通过加强对成本的管控来提升房地产开发企业的盈利能力，从而使企业的经济效益不断增长。企业盈利能力体现了企业对收入与支出的管理水平。一般来说，房地产企业承担的项目投资额是有限的，只有合理管控项目开发成本，才能够保障企业项目收益的最大化。

二是加强成本控制可以帮助提高企业管理水平。成本控制水平可以反映企业的经营情况，有效的管理可以提高项目成本管控能力，反过来成本管理做得好也可以优化资源配置，提高企业管理效率，促进管理水平的提升。

三是加强对成本的管控有助于实现企业战略。房地产企业要想在激烈的市场竞争中获得发展，就必须把成本管控上升到战略发展的高度，努力提高成本控制的水平，降低项目的成本，增强企业市场竞争力，最终实现企业战略。

因此，必须要做好房地产企业项目建设成本控制工作，提高房地产企业的综合竞争力，促进其全面、健康、可持续发展。

二、房地产企业项目成本管控中存在的主要问题

D房产公司是一家以房地产开发为主，以房地产营销代理、投资顾问为辅的专业化民营房地产服务机构，总开发面积已经超过了5000000m3。该公司现有在岗职工125人，拥有一支高素质的专业化团队。公司采用直线职能制的组织结构，实行在董事会领导下的总经理负责制，始终秉承“诚信高效”的企业精神，坚持“创造财富、推动发展、成就事业”的经营理念，以管理求质量，以信誉求发展，综合经营实力不断提升，曾获得“最佳建筑设计奖”“优秀城市设计大奖”等奖项，获得了业界的高度认可。

在“房住不炒”的新常态下，房地产行业进入微利时代，建立并完善成本管控机制是房地产企业降低成本的重要课题。目前，我国房地产企业项目成本管控虽取得了一定的成就，但在投资决策、设计、招标、施工、运维等阶段也存在许多问题。下面就以D房产公司为例进行分析。

（一）成本管控观念落后

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，D房产公司也不例外，对成本管控的范围、目的及手段等方面的认识较为片面，满足不了新时代企业发展的需要。受传统思想的影响，D房产公司缺乏全过程成本管控意识，比较注重开发过程中的成本管控，建安工程阶段成了降低成本管理的重点，而在施工阶段，成本管理比较粗糙，精细化管理严重缺乏。D房产公司主要依靠节约的方式降低成本，较少从效益角度发挥成本的作用。D房产公司习惯地以减少原料的消耗量来降低产品成本，过多地强调开发过程中材料的耗费，而忽略了落后的工艺流程，不合理的工程设计、陈旧低效率的设备带来了潜在增长的成本。同时，D房产公司对于人力资源成本、产权成本、资本成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本重视不足，可能会导致企业形象、产品质量和开发效益的下降。D房产公司这种落后的降低成本观念，已经不能满足新时代企业发展的需要，无法适应日益激烈的市场竞争环境。

（二）成本管控措施不到位

房地产企业从摘牌拿地、规划设计、开发检查再到交付维护等一系列活动环环相扣，成本管控包括在这些日常管理工作中。如果没有事先做好合同的规划、申请、签约、变更、付款及结算等环节，会导致合同执行不到位，造成整个成本管控的失效。如采购和招投标管理不规范，流于表面形式，形成随意的采购方式，导致招标效率低。在项目实施过程中，D房产公司全程性目标成本控制不到位，亡羊补牢式的事后控制占了主导地位。在项目规划设计时期，往往只是公司的高层领导和设计部门在谋划，成本管理、财务管理部门很少有实质性的介入，前期目标成本预测缺失，导致项目成本管控先天不足。在前期目标成本管理时，D房产公司往往只是为了加强设计标准，而在施工图阶段开展目标成本预测，但也会忽视经济合理性，使得公司很难把控实际成本和效益之间的平衡点，对于公司产品的性价比更是难以保证。这样就会反复修改调整设计方案而满足性价比的要求，最终导致工期、成本等方面的损失，对公司盈利、项目整体成本产生影响。在工程项目管理中，D房产公司管理者往往没有明确不同部门的管理责任，“责、权、利”分解不到位，难以开展项目考核测评，争功推过现象时有发生。公司许多项目管理者大多只会关注各项指标，而不会关心成本费用。面对上级主管部门推行的降低成本、增加效益等活动，项目经理、工地管理人员都是消极敷衍，正是由于成本控制制度的缺乏，无法规范和组织保障成本控制活动，许多成本控制工作都是流于表面形式，没有实质性意义。

（三）缺少监督和激励机制

虽然D房产公司建立了激励约束机制，但还没有建立完善的监督体系，激励约束机制的运行不规范，弹性较大，计划与实际效果经常会出现较大偏离。D房产公司有的负责人手中权力过于集中，不能约束主要的负责人，很难贯彻民主集中制原则，在经营决策和人事管理方面都是主要负责人说了算，经常会出现决策失误的现象。有些高层经营管理人员大局意识不强，对于分管之外的工作从不发表意见，高层领导间的互相提醒、相互监督制约的责任缺失，助长了这种权力过于集中的现象。在项目部，项目经理拥有较大的权力是比较突出的问题。这种权力过于集中的状况，制约和监督项目经理的制度变得有名无实，经常会出现“一人独大”的乱象，成本管理体制中的“责、权、利结合”就成为一句空谈，由此造成监督缺失的问题，提升了项目管理活动的风险系数。同时，也有一些经营管理人员把个人恩怨带入工作中，或把监督制约机制当作争权夺利的战场，工作中互相掣肘，相互拆台，风气不正，影响了公司的正常运营。

（四）缺乏有效的信息化管理

D房产公司信息化建设的过程中仍然存在着许多问题。主要表现在信息化建设仍处于低水平阶段，信息化建设规划不到位，不同部门信息化发展水平不平衡。由于公司管理层缺乏现代管理理念，对于信息化建设的认知不足，信息化建设定位不明确，甚至有部分管理人员认为信息化建设是可有可无的东西。这就极大的阻碍了公司信息化建设的发展，带来了十分严重的经济后果。

在项目的运行过程中，D房产公司许多项目经理违反管理规定，对部分项目或项目的部分工程分包或转包出去，从中赚取一定的差价，因此成本管控不能有效进行。在这种情况下，项目经理无法获得相关成本的监控资料，项目成本的核算依据不充分，很难判断项目盈亏的真实情况。同时，公司许多项目部与时代脱钩，信息网络建设滞后，没有普及到项目前线，只停留在公司管理层面，信息管理手段不先进，信息更新不及时，存在着信息的差异性，不能全程快速有效地控制成本，管理者无法及时的做出决策，甚至会做出错误的决策。

三、加强房地产企业项目成本管控的措施

（一）要转变成本管控的观念

观念决定思路，思路决定出路。D房产公司要把准脉搏，善于发现问题，找到痛点，能力不适应就提高素质，作风不适应就转变作风，模式不适应就转变模式，观念不适应就转变观念。D房产公司在项目开发过程中要引入目标成本管理的理念，并将目标成本管理的概念融入公司文化。使公司成本控制活动与目标成本管理相结合，将全体员工纳入成本管理体系，全程管控无漏点，全员管控无死角。公司的高层管理人员要将目标成本管理理念融入企业战略规划，做好顶层规划，将战略成本管理植入每名员工的心中，将全体员工纳入成本管理体系，形成“全程管控无漏点、全员管控无死角”的局面;公司中层管理人员要树立目标成本管控意识，切实履行成本控制职责，规范目标成本管控细则，拉单列条，全面推进目标成本管控落实到位。一线员工要认真贯彻执行目标成本管理要求，分清责任、各个突破，实施有效的成本管控方法，推进目标成本管理扎扎实实落到地、落到底。同时，D房产公司也要重视公司文化的建设，树立“全员共遵”之信念，以吸引更多的有识之士加入公司，展示出公司的综合实力。只有在这样的公司文化底蕴中，才能改变企业家和所有员工的观念，调动他们的主观能动性，激发他们的工作热情，使其以更加饱满的精神状态投入到公司的成本管控活动中，降低公司成本，推进公司全面发展。

（二）要科学制定成本管控制度并严格执行

在行业规范方面，D房产公司各部门人员要严格执行工程的发包、招投标、合同编制、预结算管理等考核性规定;在组织体系方面，D房产公司应设立公司成本控制中心和各職能部门的控制组，并使两者密切配合，保证各项制度执行到位，确保工程质量符合要求，施工成本达到预期要求，作业工期不延迟。D房产公司要制定并落实合同管理制度、采购招投标制度、财务管理制度等，重点加强招投标制度建设，严格执行招投标政策，做到有奖有罚，奖惩分明。D房产公司要尽可能避免预付账款的发生，减少呆账坏账发生的机会，以避免造成不必要的损失。D房产公司应在项目开发的全过程实行合同管理制度，对合同的变更应及时通知有关部门，并合理安排相关资金，提高资金使用率，降低资金成本。D房产公司应规范管理采购招投标，确保招标效率与质量之间的平衡。如询价采购小商品、大宗物资采购公开招标等，财务部门应制定细致的资金管理制度，灵活运用资金，并将闲置的资金购买低风险金融产品，逐步提高资金的使用效率，减少公司资金管理成本。

（三）要实行有效的监督及激励机制

房地产开发公司施工周期长，涉及资金比较多，因此建立相应的监督体系势在必行。D房产公司要逐步建立完善的监督约束机制，发挥制度监督的优势，逐步建立起按制度办事、依靠制度管理人员的办事机制，降低成本风险，促进发展。要运用好职代会监督功能，监督各级管理人员不敢胡作非为，增加公司运行成本。要充分发挥法律部门的职责，监督各级经营管理决策，防止决策腐败，促进企业经济效益的提升。要把各级管理人员的工作生活置于群众的监督之下，自觉接受职工群众监督，虚心接受职工群众批评、监督，解决“看得见的管不着，管得着的看不见”的问题。要利用互联网技术和信息化手段，打造更多便捷、顺畅的监督渠道，提高各级管理人员的廉洁自觉。还要充分发挥专项监督独特作用，履行监督的再监督，及时发现问题，及时转接线索，及时纠正问题。监督体系的落地生根，关键在于执行力的落实和实施。根据以往的经验教训，具备好的制度而不去实施，再好的制度也等于废纸一堆。因此，D房地产公司不仅要发挥监督体系的作用，还要扮演好这个角色，强化问责力度，把制度落细落小落实，推动企业监督体系的强大效力。

（四）建立有效的信息化管理平台

随着信息化的迅速发展，大数据时代已经到来，也为企业管理者对经营管理提供了一个非常重要的平台。科学有效的信息化管理，不仅能提高企业的管理能力，还能扩宽企业的管理方式，因此D房产公司要推行项目管理的信息化建设，这是大势所趋。

D房产公司要建立内部管理信息平台，加强企业对资金、成本等各方面的管理，通过结合成本数据的分析，及时调整优化组织层级架构，并明确相关责任和审批系统流程，根据大数据提供的相关资料选择最优的成本方案，减少管理层的工作量，提高管理层对控制成本的决策效能。D房产公司可以根据各项经营活动、生产能力等各种数据资料进行快速整理和统计，方便投资者快速地了解企业目前的经营状况和发展动态，并为企业下一阶段的发展提供有力依据和保障。D房产公司还应进一步提升管理平台的服务水平，定期进行维护和保养，对平台运行过程中产生的不同问题，进行信息收集和全面分析，并找出解决问题的有效方案，不断优化平台的服务内容，为企业财务部门与员工之间的沟通提供高质量的保障。

四、结束语

随着我国对市场的不断控制，房地产行业之间的竞争越来越激烈。为了提高项目利润，提高行业竞争力，房地产企业必须注重项目成本控制。房地产项目的成本控制对房地产企业的发展具有重要意义。通过对房地产企业各类项目成本的控制，可以实时监控整改、开发、建设过程中的房地产项目成本运行的整体情况，不断提高房地产企业的整体控制机制，使成本控制发挥最大化，从而提升房地产企业的经济效益，并确保企业的健康持续发展。

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