邮政集团河南分公司管理人员的绩效考核研究

金玲 金顺姬 张赞珉 牛海霞

摘要：中国邮政是服务人民的国有企业，其绩效考核是公司绩效管理的重要环节。文章通过问卷调查，分析了邮政集团河南分公司管理人员的绩效考核问题。研究结果发现，在从事管理工作的人员绩效考核中，存在指标设置不合理、不规范，激励模式、手段太过单一等问题。文章扩展了员工规模庞大的大型国有企业的绩效评价方法，为该类企业绩效考核提供了借鉴依据。

关键词：大型国有企业;管理人员;绩效考核

一、引言

目前，我国国有企业引入绩效考核的时间并不长，因此，国有企业管理层的绩效考核体系尚未得到有效的发展。由于国企自身特殊的性质，国有企业发展战略绩效考核体系的建立与适应一直以来都是难点问题（谢岚，2020;金鹏涛，2020）。本文以中国邮政集团有限公司河南分公司为例，通过问卷调查，对从事管理工作的工作人员的绩效考核方法进行了深度剖析，最后提出了合理的解决对策。研究结果发现，在管理人员绩效考核中，依然存在很多问题，例如，指标设置不合理、不规范，激励模式、手段太过单一等。绩效评价过程中如若发生上述问题并得不到及时改正，将会严重影响员工积极性，从而降低公司的竞争力、影响企业长期可持续发展。因此，优化公司现有的管理人员绩效考核体系，进而提高分公司人员的工作积极性是解决问题的关键所在。

二、理论分析与研究假说

目前，新的绩效考核评价方法不断涌出，其中最为普遍接受的平衡计分卡（Kaplan和Norton 2001）。杨臻黛（1999）也认为成功的平衡计分卡制度可以把企业的战略与一整套财务和非财务性评估手段联系在一起，可以使每个员工目测到自身的努力成果在企业战略目标上的实现。可见，企业绩效考核的最终目的是为了帮助员工提升绩效，从而加强员工的自我认知感，从而提高员工在企业组织内的自我意识，最终达到提高组织有效性及企业绩效的目的（Chen和Aryee 2007;Kamphorst和Swank 2018）。可以说，各种类型的绩效考核方式，其本质皆是为了帮助员工成长、管理好企业、提升企业总体绩效（赵君等，2013;罗中 2014）。相比民营企业，中国国有企业绩效考核体系尚未得到明显的改善（郑修竹，2019），只因作为企业核心支柱的中层管理人员对企业的绩效考核方法的理解度不足且积极性不高，从而导致较低水平的工作效率，这不利于国有企业的长期发展（倪武帆和石钢，2015）。目前，大部分国有企业的管理人员绩效考评上，还存在诸多问题（方莉，2014），因此需要提出新的视角，进行绩效考核。

三、邮政集团河南分公司管理人员的绩效考核现状

（一）河南分公司组织结构

中国邮政集团有限公司是实行多元化经营的国有独资公司，主要业务为邮政、快递物流、金融、电子商务等，简称为“中国邮政”。邮政集团河南分公司管理人员主要分为四层，包括，局长（高级）、副局长（高级）、中级管理者（邮局分局局长、职能部门主任、专业公司经理等同等级）以及基层管理者（班组长、支局长、技术人员等）。而中级以及基层管理人员在公司内部扮演着组织者以及一线管理者的角色，在工作中起到公司事业成败的关键性作用。

（二）河南分公司的绩效考核现状

目前，邮政集团的绩效管理方法采用关键绩效指标法（KPI：Key Performance Indicator），即关键绩效考核指标，在每年年底进行一次绩效考评。考核内容分四部分： KPI指标，事业计划考核，上级进行评价及同事们之间民主测评等。其中，KPI指标和事业计划占70%、上级评价占20%、同事之间的民主测评占10%，四个指标被加权评均，根据每个人的实际情况得到最终的考核分数。如果某单位未承担经营指标，主要上级评价（60%）和民主测评（40%）来进行评价。如表1所示。

根据表1的考核得分，年度绩效考核最终结果分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ等五个级别：1）员工的加权考核总分数达到90分及以上，属于Ⅰ级，考核结果为优秀;2）分数的范围在80（含）～89分时，属于Ⅱ级，考核结果为合格;分数范围在70（含）～79分时，属于Ⅲ级，考核结果为合格;分数范围在60（含）～69分时，属于Ⅳ级，考核结果为合格; 分数范围在60以下时，属于Ⅴ级，考核结果为不合格。

四、邮政集团河南分公司管理人员绩效考核问卷调查

（一）确定调查对象

在2019年1月至3月期间，对中国邮政集团河南分公司的管理人员发放问卷，再对收回的问卷进行了分类选择，共收回402份，其中有效问卷为330份，回收率占82.1%。不僅如此，采纳interview的方式，对关键人员逐一进行了一对一方式进行询问及咨询。

（二）调查问卷的统计结果

1. 基本情况

调查问卷针对每一位员工的情况，去展开绩效考核，从不同维度去划分为最常见的四项调查内容，见表2。

2. 绩效考核认知结果

如表3所示，在“对薪酬体系的了解”一项的回复中，表示“基本清楚、不太清楚”和“不清楚”三项问题的占比为24.8%、30%、10%，总合计64.8%。这说明大部分员工对绩效考核方法不是很清楚，对各项考核指标的作用及意义没有深度理解。60%的员工觉得河南分公司的薪酬体系存在不合理，这说明员工对现行的薪酬体系存在较大的分歧。在对“工作业绩与薪酬是否匹配”的调查中，认为很匹配和比较匹配的员工占40%，说明公司现行的薪酬体系并不能充分的反映员工的需求。

如表4所示，在“部门绩效考核”因素中，反映能完成指标的占比为37%，认为队伍稳定的员工占比为34.8%，相对行业水平，体现了较高比例，这说明员工对考核指标要求量及队伍稳定性较为满意。在“绩效考核周期”的选择上，按“每月”、“季度”、“半年”考核为较为合理的员工比例占72.7%，而河南分公司的考核时间是按年度进行。在“公司绩效管理系统的效果”上，仅有13%的人员认为考核管理系统非常有效，31.8%的人员认为存在部分效果，但合计占比未达到半数，仅45%。此外，在“信息反馈及时性”一项，认为“良好”的仅占10.9%，认为“较好”的员工为24.8%。在“绩效考核程序的公平程度”和“超额完成绩效奖励程度”方面认为“很好”的人员占比为17%，认为“较好”的员工占比为29.1%，合计占比也均未超过半数。从问卷结果中可以看出，大部分员工都认为绩效考核体系对薪酬、晋升等方面存在较大的影响力。

如表5所示，14.3%的员工认为目前公司运用中的绩效管理制度“非常好”，34.8%的员工认为“较好”，但是占10.9%、30%、10%的员工认为一般或较差、非常差。这说明该公司员工对公司现行的绩效管理制度存在较大的分歧。在“公司的绩效管理制度是否合理”问项中，仅有5.2%的员工认为良好，认为较好的员工占比为40%，认为一般以及不好的员工比例为55.2%。可见，现行绩效管理制度并没有得到广大员工的普遍认可，从而也可以推测目前的考核制度并不能充分满足员工需要，达不到激励员工的目的。

（三）问卷结果中发现的问题

第一，员工对绩效指标存在较大的分歧，设立的绩效指标不具有代表性。第二，各部门之间存在考核程序不一致，考核方法及技术要求也存在较大，导致了考核结果并未达到预期效果。第三，从企业战略发展角度下发现，现行考核体系不被公司高层重视，并未放置于战略性地位，导致管理人员误解绩效考核的重要性，并未将考核制度与本人发展相关联，绩效考核成为部分优秀人员或者某部门的专项。考核绩效的沟通模式也仅限于形式主义，导致绩效考核未能发挥真正作用。

五、河南分公司的绩效考核评价及对策

针对河南分公司存在的现行绩效考核体系的问题，提出以下对策，可分为绩效考核实施前的准备工作，绩效考核实施中的相关措施以及绩效考核后的相关对策。

（一）绩效考核前需要准备的对策

第一，为了企业绩效管理制度的顺利发展，需要从企业文化着手，积极开展企业文化建设，从精神层面上达到了战略统一的新高度，加大提高了公司文化发展及精神统一。第二，绩效考核需要专事专办，公司需设立专门的考核机构。组建领导班子，比如考评委员会主任由总经理兼任，副主任由副总经理兼任，考评委员会成员分别由各个职能部门的主要负责人担任。

（二）绩效考核实施过程中的对策

第一，加强对中层管理人员绩效考核实施前的培训，在绩效考核中进行科学合理地奖励和适当的惩罚。第二，建立绩效管理申诉制度，员工的诉求随时能反映到公司领导层，要做到奖惩分明，调动积极性。保证绩效管理的公平合理性，减少幕后操作，保证员工之间的公平公正。

（三）绩效考核后的对策

第一，管理人员绩效考核结果若能直接与收入分配挂钩，并且两者之间的相关水平较高时，不仅能够激励员工勤奋工作、提高工作效率，还能使公司从底层到上层人员皆能重视绩效考核工作。第二，加强绩效考核结果反馈和应用，尤其是胜任工作能力方面的考核工作。顺畅的反馈渠道可帮助员工以及高层及时发现工作过程中出现的不足点。第三，引进绩效考核监督职能。监督职能作为一项重要的内部控制职能，为公司的正常运作提供基础性保障。监督方式以考核结果与反馈意见为依据，事后也可以进行调节。

六、结语

绩效管理的理念日益深入到管理者的内心，毋庸置疑这是企业发展的重要组成部分。本文以邮政集团河南分公司管理人员作为研究对象，剖析了邮政集团河南分公司管理人员的绩效考核制度中存在的问题，并提出了绩效考核前期、中期、后期的对策。本文扩展了员工规模庞大的大型国有企业的绩效评价方法，为该类企业绩效考核提供了借鉴依据。

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*基金项目：昆明理工大学人文社会科学研究院校级人培项目“新时代多层次资本市场退市政策研究”（项目编号：KKZ3201808022，项目负责人：金顺姬）。

（作者单位：金玲，延边大学经济管理学院;金顺姬、牛海霞，昆明理工大学管理与经济学院;张赞珉，韩国海洋大学经济与产业学院。金顺姬为通讯作者）

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