中国To B企业销售模式的升级之路

文/ 杨建平

目前，中国To B销售领域中，大量成功企业的底层架构是旺盛的市场需求以及英雄式人物。“本能式”销售模式不能支撑企业增长需求时，企业必须适时转变为可以支撑持续经营的营销模式。正如火箭的助推，一节燃料消耗完毕，必须适时启动新的燃料，否则火箭无法发射进入太空。这是中国企业市场化发展的必经阶段，也从可持续经营模式的角度解释了为什么大量成功的To B企业会逐渐陷入增长乏力的境地。

基于以上认知，如果To B企业在实践中已经陷入增长乏力，或者“本能式”销售模式的内在逻辑必然会导致的问题已经大量出现，那就意味着企业需要主动进行营销模式升级，升级的方向就是大规模销售、深度分销、社区商务三种成功的营销模式。

这是中国To B企业市场化发展的必经阶段，决定着未来企业是涅槃升级还是黯然退场。

可持续发展营销模式

迄今为止，可以支撑企业持续高速发展的营销模式有且只有三种：大规模销售方式、深度分销模式、社区商务模式。大规模销售模式是把重心放到市场与销售端，依靠信息的有效传递改变客户认知，叠加依靠生产领域的性价比优势创造出市场，适合创新型产品；深度分销模式是把重心放在渠道上，依靠组织厂商同盟建立前端竞争优势，叠加企业内部研产销一体化的效率优势争夺市场，适合陷入同质化竞争的产品；社区商务模式是把重心放在需求与生产、研发的直接对接上，依靠锁定客户而锁定需求，叠加资源的定向聚集与能力的定向发育而与客户共成长，在移动互联的背景下适合管理水平较高的所有企业。

这三种模式是从中外产业史上成功时间较长的企业实践中提炼出来的，符合企业生存发展的三种内在的逻辑与规律。

首先，销售实现的规模与效率决定了企业起步期的生存空间。其次，企业之间的竞争是在自身、客户、竞争者之间博弈，企业胜出的逻辑是发展自己，超越对手，成就客户。最后，如果是同质化竞争，那就比拼效率，效率而言有点效率（个人）、线效率（流程）、面效率（组织）、系统效率（产业，从客户到供应链），依次展开，后者会碾压前者。效率竞争的终极局面一定是系统效率的比拼。

回顾中外产业史，以上三种营销模式在首创时均创造性销售上的巨大成功，进而促进了企业的持续发展，后续会引领同行的营销模式，并逐渐成为某种范围的套路或者常识，最终被提炼成理论。

产品营销模式升级路径

创新型产品

不管是启发需求还是消费替代，基本上潜在市场巨大，企业预期的规模上限较高。转型的基本方向是大规模销售模式，需要构建的功能、发育的能力有以下三个方面：

市场功能。即需求分析、客户细分、市场推广与消费者教育，着眼点是创造或者呼唤出对产品、服务的需求。在组织上，需要发育市场推广功能与客户资源管理功能。

销售功能。即成交的能力，包括企业内部销售团队的建设及提高成交的可能性，重点是把销售过程细化拆分，按流程分解岗位，通过专业化的岗位要求降低对人的要求，以团队配合的形式，通过流程顺畅扩大销售力量与战斗力的输出。

在组织上，需要发育有组织销售、技术推动型销售、总裁营销所需要的团队作战机制，如华为的商务、技术、交付“铁三角”模式。需要发育基于流程的协同作战机制，要点包括立项评审、方案评审、投标管理的集中化、销售工具及销售过程管理工具如新产品入市模型、大客户开发模型、大客户控单模型等的引入。其中，大量的应知应会培训以及最佳实践培训伴随着组织与团队建设的全过程。

不断提升产品与服务的性价比。这并不意味着一定要走低价格，只是要追求更大的可操作空间。在初期，关注的重点放在产品与服务的标准化或者模块化、模块标准化之上。依靠规模化的产品准备与服务提供，追求单位成本的不断降低，进而为营销提供更为充足的弹药。

同质化产品

同质化产品面临的是市场与客户争夺，重点要放在销售资源争夺与销售竞争上。转型的基本方向是深度分销模式，需要构建的功能、发育的能力有以下三个方面。

销售资源组织功能。把企业外部与销售有关的人员组织起来，按照现有销售流程所需要做的事情与利益分享对应，建立分工分利的长效机制。使随机、短期、博弈性质的合作转变为长期稳定的合作关系，使竞争以有组织的价值链竞争的形式展开，并进入营销管理化状态（以PDCA循环为基础的目标责任计划预算考核激励人力等系统管理体系）。在组织上，需要发育渠道（伙伴）管理功能与销售目标管理功能。

销售策略功能。在策略精准的基础上有组织地展开销售竞争，把整个公司、整个价值链上所有的力量能力体现在具体客户需求的争夺上，这就意味着首先要深入客户价值链，了解客户在各个层面、侧面的真实需求，以求在面对客户的价值提供、价值呈现上做对的事。

例如IBM公司，其销售手册明文规定销售人员的基本职责是掌握企业客户的基本信息，把握他们的人脉关系，并要求销售业务人员弄清楚：在未来12个月内，该企业客户的当期业绩目标是什么？实现目标的障碍在哪里？改进的机会和对策有哪些？IBM公司的模式就是走进顾客的价值链，要求销售员从供应链走向需求链为客户企业制定持续走向成功的系统解决方案。

在业务模式上，打通内部价值链，研、产、销、供一体化参与客户争夺，研发的力量、生产的力量均作为销售的支持力量而存在。在20世纪90年代末，华为的强项只是销售与市场，研发是弱项。企业研、产、销三个领域呈哑铃状，中间是生产，生产相对比较小。企业内部的主要矛盾是中研部与市场部之间的关系问题，这两个部门存在着价值排序的问题。所谓价值排序就是谁决定谁的问题。按照日本丰田公司神谷正太郎的说法，“市场决定销售，销售决定生产，这就是价值排序”。

华为基于PACE（产品及生命周期优化法）的理念和IBM的实践指导，进行IPD变革（按照《培思的力量》一书介绍，至关重要的是营销人员和研发人员要直接而频繁地进行接触。企业要鼓励这两类人员的接触，鼓励他们不断产生新的创意，形成“新产品—新业务”的概念。然后，围绕着“新产品—新业务”的概念进行立项、配置资源、推进开发，按计划形成绩效，这就是所谓的IPD），所有的市场调查与市场研究，都是围绕着立项展开的。一旦立项成功，企业价值创造过程（供、研、产、销）的各个部门就要动起来，围绕着项目开发至市场成功，制定各个方面的详细计划与实施方案。市场营销部门也要制定相关的计划与方案，诸如公共关系、市场策略、销售政策、广告宣传、产品包装，等等，绝不做无用的事情，比如那些不能与最终成果直接挂钩的工作。

所以，我们目前很多企业只有工艺开发、产品开发、市场开发，缺少一个非常重要的环节，就是新产品概念开发，这意味着研发人员和市场营销人员必须频繁而持续地进行沟通，形成产品概念。这就意味着必须打破两个部门，即中研部和市场部之间的部门墙，构建从市场到研发，再到市场的开发流程。

在组织上，需要发育销售预测与销售计划功能与公司计划管理功能。

建立团队裂变，（区域、客户）滚动发展的能力。树立地盘意识，有意识地规划与建设根据地，把规模的增长建立在客户根据地稳固发展的基础上，尽可能消除未来竞争中的不确定因素，增强对销售计划的把握度；通过成功地复制成功团队，获得对新的地盘上竞争对手的清剿级客户关系的稳固。在组织上，需要发育市场规划功能与梯队系统培养与选拔功能。

个人化向公司化转变

在“本能式”销售模式向经典的营销模式转变的过程中，一定要伴随着个人化向公司化转变的历程，所以以下三个方面的工作需要同步进行：

提成制转变为分等定级的职能工资制

基础工作是业务人员职务等级体系与人资资格体系的建立。以“能力—岗位职责的适配—贡献—工资”的逻辑，建立业务人员与公司长期共创共享的机制。现实中有一些企业从提成制走向合伙制或者股份制，这在逻辑上是缘木求鱼了。

业务人员职业化、客户资源管理公司化

业务电话号码与个人电话号码分开，个人微信与企业微信、业务微信分开；业务人员出门带一个计划，回来交一个报告；建立知识库与最佳实践案例库，定期迭代作业指导书与日常要求，规模化培训业务团队；建立分类分级的客户资源台账，强制业务经理不断扩大信息规模并定期更新。业务经理的更换不影响公司对客户资源的管理。

业务过程管理流程化

尽管现实中不少公司存在账款清收上的责任漏洞，不少业务人员被称为只负责销售不管收款。但事实上，由于现实业务相关情况的日趋复杂化，业务是否操作需要考量的因素越来越多，账款清收的工作越来越不可能由业务人员独立完成，必须建立“总裁—财务—法务—营销团队”分级分类的团队合作清收账款模式。

营销模式叠加社区商务模式

在移动互联网时代，社区商务模式的一些理念与操作手法，在大多数领域已经成为增值项。所以，建议管理水平较高的企业，主要特征是治理结构完备、业务流程规范、文化导向清晰、管理体系有效的企业，直接在自身新的营销模式之上叠加社区商务模式。具体可从以下三个方面入手：

1.以企业的存在价值为基础做企业人设，围绕企业人设做企业知识库、信息库建设，建立可传播信息的编委会，建立文章编写、转发机制，以企业微信公众号为基础，辅之以高管团队的岗位微信，规律性信息定向输出给客户群体、潜在客户群体，使得企业人设得到广泛认知、认可，建立信任，以此作为销售的基础。

2.建立单产品、单项目的核算机制。

3.建立线上客户社区，建立线下规律性的客户大会（任何形式），并形成互动机制；建立供应链的产业社区，建立线下规律性的供应商大会（任何形式），并形成互动机制。

营销模式升级的程序

在营销模式升级过程中，除非企业家对局面、人心的掌控极其到位，一般情况而言可按照以下程序进行：

1.按照新的营销模式，组建销售新军，通过理论学习与市场实战练新军，依靠新军在市场中发展销售的增量部分，老的人员、销售体系暂时不动。

2.随着增量比重的增大，逐步消化存量人员与市场；随着新销售模式的功能发育逐步实现，企业内部业务价值链按照新的逻辑贯通，即企业经营模式得到调整。

3.随着主要业务人员纳入新体系，企业全面转向新的营销模式。

4.在这个过程中，企业全员对产业、企业、营销、管理的经典理论的学习，将有助于统一概念体系，加速共识的达成。