集团企业内部控制建设存在的问题及改进策略

2022-03-19 21:21王粤燕
中国市场 2022年7期
关键词:集团企业企业文化内部控制

王粤燕

摘 要:在集团企业生产经营中,内部控制建设是开展内部控制工作的基础,直接影响集团企业经营目标的达成与否。基于此,文章以盐城市国有资产投资集团有限公司内部控制建设为研究对象,分析其存在的问题,提出改进建议,为其他集团企业开展内部控制建设工作提供借鉴和帮助。

关键词:集团企业;内部控制;企业文化;人力资源

中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2022)07-0089-02

DOI:10.13939/j.cnki.zgsc.2022.07.089

在内部控制建设中,关键要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五项,一旦某个要素的落实存在缺陷,均会影响内部控制的有效实施。对此,集团企业管理者应从五项关键要素着手,合理规划设计内部控制体系,提高内部控制建设有效性,推动集团企业可持续发展。

集团企业在内部控制建设方面存在诸多问题,文章结合盐城市国有资产投资集团有限公司(以下简称“案例企业”)成功经验,提出集团企业内部控制建设改进建议,为集团企业有效开展内部控制建设提供参考,推动集团企业可持续发展。

1 营造良好内部控制环境

在集团企业内部控制环境建设中,案例企业结合常见问题,开展针对性完善工作,具体如下:

(1)治理结构设置。案例企业未设置股东会,由市国资委行使股东职权。遵循依法治企原则,案例企业制定《党委会议事规则》《董事会议事规则》等规章制度,明确集团企业治理要求,并通过《战略规划委员会议事规则》《薪酬与考核委员会议事规则》《预算与审计委员会议事规则》等制度,明确各个治理结构的具体职责,共同参与集团企业治理工作。例如,市国资委负责审核发展战略规划、年度投资计划,审批董事会提交的报告;董事会负责集团企业经营与投资方案、预决算方案等内容的制定,向市国资委提交年度经营业绩考核指标和任期经营目标完成情况等相关报告;战略规划委员会、薪酬与考核委员会、预算与审计委员会对集团公司重大决策提出审计、评价和咨询意见,为董事会决策提供建议等。

(2)组织架构构建。案例企业结合现代集团企业制度的原则与要求,基于自身经营特点,构建集团总部、子(分)公司分级管理模式,形成上下联动、横向协调的组织架构,可保障集团企业内部控制工作高效开展。细化来说,案例企业的组织架构划分为企业发展部、计划财务部、人力资源部、综合办公室、成本控制部、监察审计部、投资融资部、资产管理部、风险控制部、安全环保等部门,分别负责不同业务、内部控制工作。

(3)人力资源管理。案例企业制定完善人力资源管理制度,指导人力资源管理部门规范开展职工聘用、培训、薪酬管理、绩效考核、职位晋升与奖惩等工作。同时制定岗位轮换制度,避免人为因素影响集团企业业务开展与经济效益,营造廉洁、透明的工作环境。

(4)企业文化建设。案例企业结合自身经营特色,以“创新创业、卓越恒远”作为企业文化与企业精神。在新员工入职后,开展专项企业文化培训工作,如“企业文化塑造”专题培训活动等,使职工明确企业文化内涵,将企业精神落实到具体岗位工作中。

2 实施全面风险管理

案例企业按照如下流程实施全面风险管理工作,规避集团企业经营风险,加强内部控制建设。

第一,风险识别。案例企业结合同行业企业及自身的业务经验、风险记录等相关信息,分析业务项目实施期间可能出现的风险,准确识别风险类型、风险性质与风险危害。在该过程中,风险管理人员根据业务项目特点,选择检查表法、流程图法、敏感性分析法等方法实施风险识别,准确定位集团企业可能出现的风险。根据识别的风险内容,构建风险因素初步清单,对企业面临的风险进行科学分类,形成风险目录摘要,为风险评估及后续风险识别提供参考。

第二,风险评估。案例企业制定完善风险评估指标体系,结合业务特点,将投资企业、投资行业、项目条件等作为风险因素评价指标,利用模糊评价法开展风险评估工作,定量定性分析投资项目的风险程度,为风险决策提供参考。根据风险评估结果,工作人员将风险程度等信息填写至对应风险中,构建风险清单,汇总展示风险基本信息,为风险决策提供参考。

第三,风险决策。根据制定的风险清单,制定相应的风险防范与风险排除措施。案例企业通过风险转移、风险自留与风险利用三项手段,实施风险财务处理,将风险引发的财务损失降到最低,确保集团企业可在风险出现后,获取相应经济赔偿,以保障自身效益。其中,风险转移是指通过合理手段,将风险转移至投资项目合作方,或将风险从风险大的业务转移至风险小的业务,以规避风险影响;风险自留是针对部分影响程度较小的风险,自留后不会影响集团企业正常经营;风险利用是指将可能引发财务损失的风险转变为可盈利的业务,保障集团企业效益。

第四,风险跟踪。在风险决策落实过程中,案例企业开展风险跟踪工作,实施全周期管理,评估风险是否排除、业务落实期间是否出现新的风险、评估风险决策的风险控制效果等,提高风险控制有效性,将风险影响降到最低。

3 有效控制重要业务

在集团企业生产经营中,重要业务包括决策执行、业务管理、采购业务、成本控制等,本文以决策执行业务为例,分析集团企业如何有效控制重要业务,规范开展企业业务,落实内部控制工作。

在决策制定中,案例企业明确指出,对于涉及集团企业经营业务的重大事项,要求决策人员开展事前调查,根据调查结果,撰写调研报告;对于涉及集团企业发展规划、发展战略的决策,要求决策人员提供方案建议;对于涉及党和国家政策性、任务性要求的决策,要求决策人员提供有效落实决策的方案。

在决策执行中,对于集团企业的重大事项决策,要求总经理组织相关业务部门,召开专门会议,对事项落实的责任进行划分,明确事项落实的流程与具体操作,分管领导根據会议结果,在规定时间内执行、落实决策,并根据执行过程撰写反馈报告,为后续决策执行提供参考。对于集团企业的一般事项,由分管领导提供落实建议,具体执行者根据建议落实。

在决策监督中,对于集团企业的重大事项决策,由办公室负责收签,签收后转交给总经理,组织会议、执行决策。在该过程中,由集团企业的监察审计部开展决策执行的督办、跟踪管理等工作。对于集团企业的一般事项,由集团领导签发后,以通知或便函等方式,下发相关单位,由执行部门及二级单位开展督办、跟踪管理等工作。

4 加强信息共享与沟通

在案例企业中,管理者通过信息共享与有效沟通,为内部控制建设的有效实施提供保障。

(1)拓展沟通方式。案例企业为保障信息与沟通的有效实施,在传统会议沟通的基础上,拓展沟通方式,增加沟通频次,以保证信息及时、全面传递。要求各部门定期在企业协同办公系统内公布业务信息,为部门间的协作奠定基础,提高沟通次数,扩大沟通范围。同时,案例企业开通面对面沟通渠道,领导层定期与基层职工进行面对面沟通,准确传递各项信息。

(2)信息共享。案例企业制定业务管理系统,统一整合企业集团的各项信息,保障企业业务流、信息流的统一管理,为信息共享提供技术保障。同时,案例企业以制度形式,明确各子公司、业务部门在信息收集方面的责任,为信息共享奠定基础。例如,对于各子公司,要求其按月统计企业的各项信息,统计分析各个部门的生产经营指标落实状况,并上交给母公司;对于内部审计部门,要求其全面整合内部审计所需信息;对于监事会,要求其收集集团企业存在的违规、舞弊行为等信息;对于各职能部门,要求分管领导按月统计财务报表、业务报告等信息,为集团企业管理提供准确、全面数据。

(3)有效沟通。案例企业通过内部沟通与外部沟通实现有效沟通。在内部沟通中,要求管理层定期向董事会汇报任务落实状况、财务指标达成状况、生产经营存在风险、重要事件等内容,便于董事会调整决策;要求财务部门定期与其他业务部门沟通,使其了解集团企业财务状况、预算执行状况、经营成果等内容;员工可通过董事长邮箱、匿名平台等渠道,向领导提出生产经营的相关建议,或举报违规、舞弊行为。在外部沟通中,案例企业注重企业形象塑造,积极参与公益活动,不定期与外部审计机构交流,提高内部控制水平。

5 实施内部控制评价与审计

针对集团企业在内部控制监督评价方面存在的问题,案例企业实施内部控制评价与审计工作,对内部控制工作的落实实施评估与考核,并通过审计管控加大监督控制力度,约束相关工作人员,确保其落实内部控制工作。

在内部控制评价方面,针对内部控制不同环节,设置相应评价指标体系,准确评估内部控制工作的实施成效,为内部控制的优化改进提供参考。以内部控制要素设计环节为例,其评价指标如下:①内部控制要素是否可以预防、发现或纠正集团企业财务报表中的重大错报问题;②内部控制要素能否保障集团企业的资产安全;③内部控制要素能否落实相关政策法规;④内部控制要素是否有助于集团企业经营效益的提升与发展战略的落实等。同时,案例企业组建专门的内部控制评价小组,通过问卷调查、比较分析、面对面访谈等方法,准确评价内部控制工作,为内部控制建设提供依据。

在内部控制审计方面,案例企业构建内部审计部门,评估集团企业内部控制体系建设与执行是否科学、到位,审计内容包括财务数据、业务数据、管理制度、资源利用状况等,及时发现集团企业在资金、经营等方面存在的问题。在内部控制评价与设计的同时,案例企业制定激励制度,根据内部控制评价与审计结果,对各个职能部门与子(分)公司进行考核,对于内部控制评价与审计结果优异的单位,提供荣誉称号、奖金等激励;对于结果欠佳的单位,实施批评、取消评优评先资格,扣减年度绩效奖金。通过激励约束子(分)公司及企业职工,督促其规范开展岗位工作,积极参与内部控制,提高企业内部控制水平,为集团企业进一步发展提供条件。

6 结论

综上所述,在集团企业内部控制建设中,企业管理者应注重良好内部控制环境的营造,开展全面风险管理工作,对重要业务环节实施针对性控制活动,注重内部控制相关部门的信息共享与有效沟通,实施内部控制评价与审计工作,更好地落实内部控制工作,达成集团企业发展战略目标,实现高质量发展。

参考文献:

[1]王丽敏.基于全面预算管理的集团企业内部控制建设思考[J].财经界(学术版),2020(27):23-24.

[2]渠海燕.關于加强国有集团企业内部控制体系建设的思考[J].营销界,2020(26):179-180.

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