集团财务危机传染与治理效应分析

贺怡倩

摘 要：财务危机是一个连续动态的过程，具有阶段性，包括企业绩效不佳、企业亏损、财务危机、企业破产等相互衔接的阶段，是集团在履行义务时受阻导致，表现为资金流动性不足、权益不足、债务拖欠等形式。如果企业能通过财务预警系统对财务危机及时进行预警，并采取相应的危机对应措施，就可能使集团恢复到正常运行水平。文章主要论述了集团财务危机发作的表现，深入分析集团财务危机诱发的原因，提出企业财务危机治理措施，希望能为从事财务的管理人员提供参考与借鉴。

关键词：集团;财务危机;资金

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-6432（2022）08-0156-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.08.156

在集团中如果某个成员企业财务状况逐步恶化，财务危机就会在集团内部企业之间扩散，导致整个集团财务危机爆发，集团财务危机在发展过程中，如果没有及时进行整理，财务问题持续无法解决，集团只能走向剥离重组、被他人接管甚至是破产倒闭的道路。因此本文重点关注集团财务危机问题，为及时早发现、早解决财务危机提供了研究基础，提供了思考路径或方式方法。为企业财务危机的解决提供一定的帮助，使得其发展更加健康与快速。

1 集团财务危机的表现

1.1 长期亏损

所有集团的财务危机在初期都要经历三到五年的亏损期，在这个过程中，一旦长期发生亏损，集团内部留存的资金就会受到影响，部分资金会被内部企业吞噬，如果长期没有办法从外部获取资金的支持，势必会造成集团资金周转困难，影响集团运转。如果连续长期的经营性亏损，巨额的亏损会造成集团净资产不断减少，最终导致资不抵债，诱发财务危机。

1.2 现金短缺，偿债能力下降

随着财务危机不断扩散，集团的财务状况会不断恶化，首先表现出来的就是经营活动现金流量出现负数，难以进行再投资，甚至是无法维持集团正常的财务经营，导致不得不通过借贷来维持集团经营，周而复始致使集团资金的恶性循环。其次是集团的偿债能力明显减弱，主要表现为不能及时偿还银行到期的借款本息等，严重时还会被变卖资产进行抵债，致使集团将面临清算或者重组的危机。

1.3 经营状况恶化

虽然集团在短时间经营状况恶化的情况下不会马上导致企业财务危机的爆发，但是这种情况持续下去，就会波及大部分成员企业，那么就说明集团企业已经失去了成长的能力，逐渐走向衰退的境地。经营效率低下主要体现為集团存在大量不良资产、资产呆滞长期未作处理、存货周转效率低下等运营能力指标的下降，使得企业盈利能力在持续下降。

1.4 财务管理混乱

财务管理混乱包括财务制度的缺失以及财务控制能力下降，这也是集团财务危机的重要原因，主要表现为：一是财务制度，缺乏严格的资金管理制度和预算管理制度;二是财务控制方面缺少对资金的监控，没有建立高效的财务信息管理系统，造成财务信息失真，导致决策错误，从而诱发一系列的财务问题。

1.5 经营环境恶化

集团经营环境恶化是指与企业有重大关联的企业或者银行之间关系恶化，企业主要指供应链上的供应商或者客户经营发生变化，导致企业经营受阻，而银行等金融机构提出更加严格的条件来约束企业贷款，导致集团的筹资成本增加，企业资金周转不灵，最后诱发财务危机。

2 集团财务危机诱发的原因

2.1 治理过程中财务危机诱发因素

首先，内部控制人带来的财务危机，按照我国目前较多集团的经营管理模式来看，集团公司主要是集中行政管理，集团公司把握着重大决策权益，而在这种环境下就会引发股权过分集中，最后形成内部人控制的现象。而权力集中在少数人手中，如果企业决策不科学化，部分成员企业管理者还能逃避内部控制，就会导致经营管理受阻。其次，道德风险引发的财务危机，这是由于管理过程中集团财务目标与企业成员财务目标或者个人不一致时，相关管理人员为了实现内部人的利益，就可能损坏集团的利益，选择短期高效的投资效益，忽视集团的长远发展，并为了实现某种目的弄虚作假，通过各种不正当手段实现财产转移，使集团陷入危机。

2.2 经营发展中财务危机诱发因素

集团为了扩大经营规模，在发展阶段为了赢得更多筹资，就会不断扩大经营，这也是集团战略发展的重要方式，但是每一个企业都存在最佳的生存规模，不是每一个企业都适合对外扩张，盲目的扩张不仅不能扩大企业发展，还会增加企业内部管理成本，使得内部控制风险增加，资源配置失调，打破原有市场发展模式，造成销售难度，引发危机。同时，扩大规模还可以实施多元化发展战略，但是过度追求多元化发展，就会给经营带来财务危机，降低了企业的平均收益率，如果再不熟悉行业发展，还会带来意外的风险。

2.3 财务管理过程中财务危机诱发因素

首先是集团通常以控股方式产生纽带关系，实现对成员企业的控制，在集团规模扩大的过程中形成控制体系，在这种组织结构下，也带来了财务杠杆效应，但是过度使用财务杠杆也扩大了财务管理成本，同时导致财务风险增加。其次是债务偿付带来财务危机，一旦资金流动不足就会带来一定风险，影响各个成员企业的资金流动。最后是担保引发的财务危机，主要是集团企业为各个成员企业管理业务担保，或为其他企业提供担保，在担保规模扩大的情况下，会提高集团的偿债风险。

2.4 运营管理财务危机诱发因素

运营中监管力度不严也会引发财务危机，主要表现为预算体系和预算制度不健全不严格、投资控制制度不健全不严格、内部控制制度不健全不严格等，这些都是监管不力的情况。其次是企业内部成员之间经常发生交易，内部交易会增加管理成本，加上利润分配不合理，很容易产生矛盾，一旦某个成员企业经营失败，就会殃及其他企业，集团整体都会受到严重损失，同时集团中一方发生信用危机，也会波及其他关联企业。

3 集团财务危机的解决办法

3.1 完善集团结构

财务危机潜伏期是各种诱因和矛盾发生冲突的阶段，这个过程主要以预防为主。首先，要完善集团的不合理构成，优化管理人员结构，形成有效的监督投资模式。其次，合理分配财权，對于投资、筹资和对外担保实行集权管理，根据企业的状况实行集权和分权不同的管理模式，实现资源的合理分配。最后，制定切实可行的集团财务战略，合理控制集团投资规模，制定切实可行的扩张控制模式，提升集团核心竞争能力。

3.2 外部环境结合与加速资金周转

第一，积极应对外部环境变化。集团在制定其发展规划或战略目标时，除了要参考以前年度经营绩效外，还应该积极预测整个经济发展的态势，充分认识市场环境，分析汇率、利率的变化以及行业的特点，适时调整公司的财务战略，利用有利的发展机会，避开不利于企业发展的外部风险。

第二，选择正确科学的财务政策。适度控制财务风险，集团应正确、科学选择和安排财务政策，优化资本结构、优化负债结构、缓解信用政策与扩大销售的矛盾等，降低财务风险，减少财务危机的出现。

第三，加强现金流的管理。集团应加速资金周转，提高资产变现能力。加强对应收账款的管理力度和催收力度，尽量减少坏账和呆账。同时要做好现金流量预算，合理安排现金流，确保资金循环顺畅。

3.3 及时处理不良财务债务危机

为了避免出现财务危机，首先，及时要求债权人归还债务本息，处理好各项债务，做好债务重组计划。其次，加快应收账款的回收，向各相关企业说明债务状况，请求给予支持，减轻企业债务负担，尽快在短时间内摆脱财务危机。再次，对失去价值的呆滞存货和不良资产进行处理，减少库存数量，降低存货资金的占用。最后，尽可能拓展融资渠道，节约各种开支，例如争取供应商的信用赊销等方式开源节流。

3.4 加强对成员企业的全面预算管理

分析各成员企业以前的业绩，同时综合考虑实际情况，对财务指标进行预测，然后进行合理量化，制定出企业目标。对目标执行情况进行监督，利用全面信息反馈机制进行管理，及时发现并纠正财务偏离现象，从而制定相应的财务管理措施，防止偏差进一步扩大引发财务危机。在预算执行以后对其过程进行跟踪调查，及时分析发生偏差的原因，发现预算执行过程中的问题，为下一年度财务计划提供信息，从而达到防范财务危机的目的。在全面预算管理中，现金预算是财务预算与控制的关键，能够准确反映出集团的资金流动状况，可以为企业提供预警信号，及时采取行动。

3.5 及时调整集团经营和财务管理战略

为防止集团财务危机，集团应该及时对其经营和财务战略进行反思和分析，确定财务危机发生的因素，是环境的变化、集团决策失误还是在执行过程中出现了问题，在对经营状况和财务管理进行分析之后，根据实际情况及时对企业经营和财务管理战略作出科学合理的调整，避免财务危机的进一步发展。

4 结论

综上所述，通过以上对集团财务进行分析得知，在内外部竞争激烈的环境下，集团为防范财务危机的发生，确保其持续、健康发展就需要注意经济环境，结合自身的行业特征，充分整合自身外部和内部资源，科学选择财务政策，加强现金流的管理，完善公司治理结构以及构建高效、灵敏、实用的财务危机预警模型。而一旦出现财务危机就要根据财务危机产生的特点进行研究，制定出有效的预防机制，合理进行管理，从而提升整个集团企业的发展速度。

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