企业组织韧性驱动路径的前因组态效应分析

卢 毅，史晓媛,郑 可

(1.四川大学 商学院，四川 成都 610065；2.川商发展战略研究院，四川 成都 610023；3.四川农业大学 管理学院，四川 成都 611130)

世界面临百年未有之大变局，企业的经营环境正在发生深刻复杂的变化，不稳定性和不确定性显著增强、挑战和压力前所未有。2020年伊始，新型冠状病毒肺炎疫情(以下简称“新冠疫情”)在武汉大规模爆发，并迅速蔓延至全国。突如其来的疫情不仅威胁公众身体健康、打乱正常生活秩序，同时双向冲击供需两侧，企业特别是中小企业的复工复产面临梗阻环节，订单减少、业务流失、资金流紧张等多重困难对大部分企业造成致命打击。总结疫情下企业的综合表现与应对效果，不难发现疫情中倒下的企业有一个共同特征：风险意识不强，组织韧性不足。面对后疫情时代严峻复杂、瞬息万变的营商环境，企业依然充满危机，只有锤炼韧性，才能产生抗体，顽强生存、持续发展。

韧性是企业防范、抵御和化解风险的综合能力和基本属性。从研究内容来看，国内对于企业组织韧性的研究尚处于起步阶段，研究成果较少；国外对于企业组织韧性的研究方向偏重于韧性量表的开发与边际影响因素的探索，没有深入探究企业组织韧性生成的边界条件，以及内外各关键驱动因素相互依赖、相互组合的复杂因果机制。从研究方法来看，除理论阐述外，现有研究大多采用传统的相关分析技术，自变量与因变量之间被假定存在普遍的统一对称的关系，忽略了各要素之间的“化学反应”[1]。

考虑到企业复杂的内部运行机制和外部行业环境，文章将定性比较分析QCA(qualitative comparative analysis)应用到企业组织韧性的研究中。定性比较分析是从整体的视角出发，以集合和布尔代数等技术手段为基础，充分考虑多个层面因素的交互作用，探究导致结果发生的多种路径。笔者将从个人、组织、产业3个层次选择7个自变量，通过分析前因条件在导致企业高韧性方面的一致性，研究“个人-组织-产业”的组态效应对企业组织韧性的驱动机制。

1 文献综述

“韧性(resilience)”的概念最早起源于材料学研究领域[2]，20世纪70年代以后扩展至生态学、心理学、工程学和管理学等领域[3]。作为韧性理论在企业管理领域中的体现，企业组织韧性的早期概念来自于20世纪90年代美国的企业管理研究，用来描述企业“在风险中存活，从失败中崛起”的能力[4]。随着研究的不断深入，企业组织韧性的内涵逐渐丰富，有学者认为理想的企业组织韧性包含降低外部冲击影响的免疫力、能够迅速恢复的自组织能力和持续更新以应对风险的学习能力[5]。对于企业组织韧性影响因素、驱动机制的讨论也逐渐扩展。

从现有研究看，企业组织韧性的影响因素研究主要围绕个人、组织、产业等方面展开。企业家是企业的最高管理者和主要决策者，因此企业家综合素质的高低能够在很大程度上决定企业能否平稳渡过危机[6]。组织层面的韧性研究更关注企业作为一个整体所呈现的抵御风险、自我修复的能力，一般从企业的组织架构、战略管理、财务状况、人力资源管理、危机应对能力等方面展开[7]。由于供应链的存在，企业之间密切相关，形成复杂的网络结构，导致经营活动和战略决策可能存在较大的不确定性[8]，因而有效的供应链管理关乎企业在面临风险时能否充分利用行业资源，巧妙化解危机，避免受到来自行业的负面影响。

越来越多研究表明，企业组织韧性受到来自企业内外部多方面因素的共同作用[9]，是多因素间交互驱动形成的结果。值得注意的是，研究表明韧性的驱动因素并不是单独直接对企业组织韧性起作用，而是存在着复杂的交互作用机制。从系统的角度来看，企业是一个复杂的系统，是能动者(agency)与结构(structure)的整合，研究企业组织韧性需要思考其多元性和动态性，关注组织内和组织间的联系[10]。企业不是独立存在的单元，它包含着企业管理者和员工在内的个体和组织，同时与行业内其他企业以及整个社会环境发生交互，企业组织韧性既依赖于企业内个体和组织的韧性，也受整个行业韧性的影响。因此，研究企业组织韧性的驱动机制，要基于复杂系统的思维方式，充分考虑多种要素的互动与因互动而结成的网状结构。

综上所述，虽然学者们认同企业组织韧性的驱动是个人、组织、产业等层面多种因素共同作用下的结果，但是受研究方法的限制，多数研究限于探索前因变量与结果变量、前因变量之间的独立的边际影响关系；且基于传统回归的方法得到自变量与因变量之间的关系是统一对称的，与企业管理实际不符。鉴于此，研究将定性比较分析应用于企业组织韧性驱动机制研究中，采用整体视角聚焦“组态分析”。QCA适合分析4～7个条件的组态效应，为了在QCA规范要求的前提下最大限度地纳入更多前因条件，研究选取个人、组织、产业3个层面的7个影响因素作为前因条件。个人层面，根据PAL等[11]的研究，高层管理人员的领导能力(leadership, LS)和危机感知力(crisis awareness, CA)与企业组织韧性的高低有密切关系。组织层面，无形资产(intangible assets, IA)越丰富的企业，品牌效应和社会影响力越大，成为企业组织韧性的外生驱动力[12]；人力资源(human resource, HR)是组织具有创造力和能动性的第一资源，也是韧性形成的重要来源[13]；危机应对能力(crisis response, CR)反映了企业危机管理机制的好坏，决定了危机对企业带来的损失程度[14]。产业层面，在如今网络化、全球化分工的产业格局下，是否处于一个优质供应链中对于企业竞争力起到关键作用，良好的供应链网络质量(supply chain, SC)能够维持和发展企业间的合作关系，帮助节点企业快速响应环境变化，进而提高企业组织韧性；同时，为了探究企业家对所在行业的环境感知，设置行业环境满意度(industry satisfaction, IS)来测度营商环境对企业组织韧性的影响。企业组织韧性驱动机制模型如图1所示。

图1 企业组织韧性驱动机制模型

2 研究方法与数据处理

2.1 研究方法

QCA是由美国社会学家RAGIN于1987年提出的一种基于整体论思想的社会科学领域研究方法。针对企业组织韧性驱动因素的复杂性，笔者选用QCA方法，探索高组织韧性和低组织韧性产生的非对称的多重并发因果关系路径，更深入的探究企业组织韧性驱动因素作用机理。值得一提的是，随着研究方法的进步和实际问题的需要，企业组织韧性领域的大多数变量难以通过简单的0或1来描述，需要进行细致准确的区分，模糊集QCA(fuzzy set QCA，fsQCA)引入隶属度的概念，将原始数据转化为0-1的隶属度分数，使结果具有更大的解释力度，因而fsQCA更加适合文章中变量的赋值要求。

2.2 数据来源与样本选择

2020年4月20日—5月10日，研究团队就新冠疫情对企业发展的影响及企业诉求等问题对四川省中小企业做问卷调查，设计量表对企业组织韧性进行测量。借助问卷星平台，对问卷进行双渠道定向发放与定向回收。一方面，通过四川省川商总会向会员单位分发，同时依托四川省经信厅向以制造业为主的民营企业分发。本次调研的调查对象为企业经营管理层，确保数据能够真实反映新冠疫情期间企业运行的状况，最终回收有效问卷941份。此次问卷调查中，得到了较多制造业的样本，占样本总量的55.6%。考虑到典型性与对比性，本文选取中小制造企业为研究对象。样本中共包含制造业企业546家，为避免案例重复，剔除来自同一家企业中受访者职位较低的样本，最终保留本研究的目标样本523个，基本情况如表1所示。

表1 企业背景描述性统计

2.3 变量的测量

文章所有前因条件及结果变量的测量使用李克特5点测量法。前因变量的测量均参照国内外成熟量表，融入重大突发公共卫生事件的情境，并邀请企业管理领域的专家对问卷问题进行适当修正，保证问卷的全面性、科学性、可读性，形成新的调查问卷。其中，危机感知力共4个题项，如“关注行业动态，把握发展趋势，预警企业危机”；领导力共4个题项，如“及时制定战略性计划，定期评估发展目标”；无形资产共3个题项，如“品牌信誉”；人力资源管理共3个题项，如“员工信赖公司”；危机应对力共5个题项，如“有积极乐观的应对态度”；供应链网络质量共3个题项，如“有关系稳定的商业合作伙伴”；行业环境满意度是在充分了解行业环境研究现状的基础上，结合我国企业实际情况，对行业创新创业、市场准入、投资融资、税收营商、政务服务5个方面的环境满意度进行调查。对于评价企业组织韧性的结果变量，以2个题项进行测量，分别是“公司在此次疫情期间的抗风险能力”和“公司在疫情后的复苏能力”。

2.4 样本的信度与效度分析

通过表2所示的信度效度分析可以看出，所有前因变量的克隆巴赫α系数均在0.864～0.933之间浮动，组合信度均大于0.8，表明问卷具有良好的信度。使用AMOS进行验证性因子分析的结果表明，模型拟合效果可以接受(KMO值为0.958，RMSEA=0.067，χ2/df=3.319，CFI=0.945，NFI=0.923)。研究结果表明，所有前因变量的平均萃取变异数均大于0.5，说明各变量间具有良好的区分效度，可以用于后续研究。

表2 信度效度分析

3 实证结果与分析

3.1 单个条件的必要性检验

在进行组态分析之前，首先应对单个前因条件的必要性进行检验。某一前因条件被证明是必要条件，说明结果出现时，该条件必然出现。在QCA中，通过一致性来衡量案例共享导致结果发生的某个条件或条件组合的程度，从而检验该条件的必要性；利用覆盖度衡量给定的条件或条件组合解释案例的程度。对照表3必要性检验结果可以得出，所有前因条件的存在与缺失关于结果变量的一致性都在0.9以下，这说明任何单一的前因条件都无法独立解释企业高韧性或非高韧性的发生，因而研究应用定性比较分析进行前因条件的组态分析是具有理论意义的。

表3 必要性检验结果

3.2 组态分析

fsQCA的分析过程通过fsQCA3.0软件实现。在分析过程中，参考徐广平等[15]的研究，将案例频数设为1，原始一致性设为>0.85，且PRI一致性设为>0.7，运行校准后的数据，得到3种结果，分别是复杂解、简约解和中间解。其中，复杂解将所有实际案例的组态展示出来，难以观察组态的呈现特征；简约解则纳入所有“逻辑余项”，缺乏合理性；中间解将符合实际与理论的逻辑余项纳入布尔最小化过程，得到数量适中且具有说服力的前因条件组合，通常来说最具可靠性，因此研究报告中间解。对于fsQCA的分析结果，那些既在简约解又在中间解中出现的条件为核心条件，只在中间解中出现的条件为边缘条件。因此，为形象地报告结果，用实心圆代表条件存在，空心圆代表条件缺乏，用圆圈的大小区分核心条件和边缘条件，空白表示条件可有可无。符号表达如下：“●”代表核心条件存在，“·”代表边缘条件存在，“⊗”代表核心条件缺乏，“⊗”代表边缘条件缺乏，得到如表4所示组态效应分析结果。

表4 组态分析结果

3.3 企业高韧性的驱动机制分析

在个人、组织、产业多层次因素的交互作用下，研究发现了7条高组织韧性的驱动路径，按照动力来源可分为外因驱动、内因驱动和混合驱动3种类型。H1为典型的外因驱动路径，动力来自于产业层面；H2、H3为典型的内因驱动路径，动力来自于个人和组织层面；H4、H5、H6、H7为混合驱动路径。为了更好地理解这些路径，研究将结合案例对路径做如下分析：

H1：SC×IS。此路径的含义为：无论其他条件是否存在，当企业的供应链网络质量较强，且企业所在行业整体环境向好的时候，企业在危机中具有较高韧性。这种路径解释了57.8%的案例，且有11%的案例只能由这种路径来解释。此路径对应的企业通常处于稳定的供应链中，拥有相对固定的合作伙伴，通过建立紧密的伙伴关系获取更多的信息共享和更强的协同能力[16]；同时这类型企业所处的行业发展比较成熟，用户相对固定，不易受到生存威胁。此路径强调了外部因素对于企业组织韧性的重要性。

H2：LS×SA×CR。此路径表明，企业家个人层面的领导能力与危机感知能力，结合组织层面的危机应对能力，能够解释52.4%的企业在新冠疫情期间具有较高韧性的原因，且有1.6%的企业只能由此路径解释。与H1不同，这条路径强调了个人层面因素的重要性，认为企业的领导者在危机期间应具有灵敏的感知能力与判断能力，善于从多种渠道认识到形势的变化；且应该具有感染力和行动力，及时作出正确决策，把握企业经营方向。在此基础上，要求企业具备危机应对能力，能够较好地缓冲危机带来的波动。这种类型的企业通常为初创企业，管理者领导水平较高，危机管理意识较强，企业生存和发展的概率更高。

H3：SA×HR×CR。此路径表明，无论是否具备其他条件，企业家的危机感知能力与企业的人力资源管理状况和危机应对能力能够带来企业高韧性，其中人力资源管理是边缘条件。这条路径解释了48.7%的案例，仅有0.6%的企业以此为唯一解释路径。H3与H2的区别在于，H3弱化了管理者个人领导力在企业组织韧性方面的作用，而更倾向于人力资源管理的作用。因而此路径的含义为，高韧性的企业，不仅要求企业管理者拥有灵敏的感知力，企业做好应对危机的准备工作，还应该重视企业员工在危机应对方面的作用，充分调动员工的积极性，保证员工适度的话语权，鼓励员工为企业发展建言献策。

H4：LS×CR×SC。此路径表明，个人层面的领导力、组织层面的危机应对力与产业层面的供应链网络质量共同驱动企业高韧性的产生，且3个前因条件均为核心条件，54.7%的高韧性企业均可用此路径来解释。此路径囊括了研究所设计的3个层面，最能体现QCA方法所主导的“组态效应”。这一类型的企业成立时间相对较长，企业家管理经验丰富，企业内部管理制度和外部相关资源都比较成熟，有足够的能力抵抗风险。

H5：HR×CR×SC。此路径表明，科学的人力资源管理、较强的危机应对能力与稳固的供应链网络是企业高韧性的核心条件，53.1%的成功案例均具备此条件。此路径与H4的唯一不同之处在于，H5用人力资源管理代替了企业家领导力的地位，这与H3和H2的区别类似。这一类型的企业通常为缺乏资源的中小企业，在追求长期战略规划以提高企业组织韧性方面略显不足，但是由于体量较小，通常来说更具备灵活性、适应性和创新性。中小企业的员工更容易有归属感和责任感，因此人力资源管理、危机应对能力和供应链网络质量3个前因条件的结合能够使得中小企业取长补短。

H6：IA×～HR×～CR×SC。此路径表明，即使人力资源管理和危机应对能力尚存不足，如果企业无形资产丰富、供应商网络质量过硬，企业依然具备较强韧性。这条路径覆盖了11.9%的企业。这一类型企业通常规模较小，人力资源不足；或处于不确定的市场竞争中，时刻面临生存的挑战，应变力较差。但由于所在行业性质等特殊因素，该类型企业拥有良好的公益形象，树立品牌信誉口碑，打造牢固的团队凝聚力，善于塑造正面积极的对外形象，并且拥有关系密切的合作伙伴以及稳定的上下游企业，因而在危机中更容易拥有较强的韧性。

H7：SA×IA×～HR×～CR×IS。此路径表明，即使人力资源管理和危机应对能力尚有不足，如果企业家对危机的感知比较敏感，对行业环境持满意态度，且企业能够认真履行社会责任，企业依然有抵抗风险的能力。这条路径覆盖了9.5%的企业，其核心条件与H6一致，边缘条件更偏重个人层面的危机感知力和产业层面的环境满意度。这一类型的企业通常为政策导向的成长中小微型企业，所处的行业动态受政策影响较大，不过分依赖上下游企业，同时管理者的决策能力对企业正常运行起到重要作用。

对比7个组态发现，根据覆盖度指标，前五条路径均能解释50%左右的案例。经过以上组态分析，充分说明了驱动企业组织韧性的原因是多层次、多方面的，不同阶段、不同行业的企业，其韧性形成机制不尽相同，体现了QCA方法在组态效应分析方面的优越性。

3.4 企业非高韧性的驱动机制分析

QCA方法的优势还体现在能够分析自变量与因变量之间“不对称”的关系，即并非以上7种组态的逆命题就是导致企业组织韧性不高的原因。

NH1：～LS×～SA×～IA×～CR×～SC×～IS。此路径表明，无论人力资源管理是否得当，当管理者缺乏领导能力与危机感知力，企业缺乏危机应对能力，同时供应链管理不到位，加之企业形象树立缺欠，行业大环境不景气，这种情况下，企业通常难以抵抗危机的冲击。这种组态解释了43.5%的失败案例，且有2.5%的失败案例只能由它来解释。拥有这种组态类型的企业，通常是创业基础薄弱的小微型初创企业，这类企业通常开展单一业务，管理者领导经验不足，容易出现决策失误；组织功能尚不完善，缺乏整体架构；关系网络尚未开展，资源整合能力差，很容易在疫情的打击下遭遇生存挑战。

NH2：～LS×～SA×～IA×～HR～CR×～SC。这种组态能够解释45.5%的案例，且有4.6%的案例仅能由它解释。从指标上来看，这种路径比NH1更为普遍。此路径与NH1的核心条件相同，边缘条件由行业满意度变为人力资源管理，因而这种路径所对应的企业除了与NH1类似的情形外，还适用于对行业现状把握不准确，盲目从众的小微型企业，这类型企业通常在战略选择上出现不匹配、不协调、不起效的问题，企业生存举步维艰。

通过观察导致企业组织韧性不高的两个组态，可以发现两个组态均覆盖了6个指标，仅有一个指标可以存在也可以不存在。仅关注核心条件，可以发现个人层面的领导力和危机感知力、组织层面的危机应对力和产业层面的供应链网络质量是关系企业组织韧性的重要因素，与高韧性的组态相似，NH1和NH2肯定了这四个前因条件在驱动企业组织韧性方面的重要作用。

4 结论

4.1 研究结论

探索怎样的条件组合能够驱使企业形成组织韧性，对于企业管理领域的理论研究与实际应用均具有重要意义。相较于传统定量研究要求自变量相互独立、单向线性关系和因果对称性，fsQCA方法能够识别变量间的联合效应与互动关系，得出不同情境下驱动因变量的前因条件及其组合，有效解决广泛使用的数学模型难以形象刻画企业管理实际的问题，因此将此方法应用至企业组织韧性驱动因素的研究。

基于新冠疫情的背景，以519家中小制造企业为样本，从个人、组织和产业3个层面出发，参考国内外成熟量表编制企业组织韧性问卷，应用QCA方法的组态思维，对驱动企业组织韧性的路径进行探索，得到以下研究结论：①任何单一的前因变量均不能认为是驱动企业组织韧性的必要条件，条件的组合分析是必要的。②驱动企业高韧性和非高韧性的路径存在非对称的关系，前因条件为核心条件或边缘条件取决于组态中其他条件的组合状态。③驱动企业高韧性的路径有7条，包含不同层面的前因变量的组合，分内因驱动、外因驱动和混合驱动3种类型；不同的组态适用于不同类型的企业，其中前因条件均为“存在”状态的5条路径的覆盖度比较高。④驱动企业非高韧性的路径有2条，两条路径的核心条件相同，覆盖度相近，均指向各项条件均不成熟的初创小微企业。

4.2 管理启示

从“个人-组织-产业”组态效应的角度为企业组织韧性的塑造提供了一系列参考，可供企业管理者根据自身和企业实际情况和所处环境进行选择，从而提高企业抵御风险、快速恢复的能力。

(1)三管齐下，系统推进韧性建设。企业组织韧性是个人、组织、产业多层次因素共同作用的结果，提高企业组织韧性，需要从各个方面提升企业的综合实力。

(2)对症下药，合理选择驱动路径。在生命周期的不同阶段，企业拥有的资源、市场竞争激烈程度、所处行业环境均会发生变化，因而不同时期驱动企业组织韧性的动力来源不同，需要选择相应的韧性驱动路径。

(3)未雨绸缪，主动防范经营风险。企业组织韧性的驱动机制具有非对称性，韧性高与非高的触发因素不能互相推导。应把握组态的核心条件，积极反思管理者领导力、危机感知力、危机应对力和供应链建设等方面的不足，针对企业经营实际及时做出优化方案。

4.3 研究展望

后续将进一步探索fsQCA方法在企业组织韧性的驱动因素方面的研究，主要包括：①考虑混合研究的方式，前期通过深度访谈和扎根理论等质性研究方法，为QCA模型建构提供基础；②搜集不同行业的数据，以行业为基本单位探究影响不同行业韧性大小的因素；③开展更为详细、全面、客观地样本收集，最大程度地减小幸存者偏差。