张利:便利店十五年 遇见幸福

2022-04-03 04:14冉隆楠
中国商界 2022年2期
关键词:张利啤酒厂便利店

冉隆楠

天生一副笑脸,这是见福董事长张利给人的第一印象,但在谈话中,张利处处显露出精明睿智的一面。回顾自己的创业史,从造啤酒瓶开始,到啤酒生产,再到下海卖啤酒,最后到经营销售终端便利店十五年,并跻身于国内便利店企业第一梯队……一路走来,张利几经波折,最终坚持了下来。

“一个不成熟的理想主义者会为理想悲壮地死去,而一个成熟的理想主义者则愿意为理想谦卑地活着。”或许,用《麦田守望者》里這句话来形容张利很合适。张利是一个成熟的理想主义者,他从天津来到福建,然后遇见了幸福。

从造啤酒瓶到开便利店

“今年虎年可是我本命年。”谈话刚开头,张利就“暴露”了自己的年龄。“我是1984年毕业的大学生,当时分配到了宁夏银川糖厂,在下属的一家啤酒瓶厂里做啤酒瓶。”张利有些得意,“想不到吧,我当时学的是日用玻璃专业,正儿八经的工科生。”

1991年,宁夏与厦门合资开设了厦门同安银城联合啤酒厂,张利作为乙方代表,从宁夏来到了厦门的这家啤酒厂工作,随后担任执行董事、副总经理。从造啤酒瓶,变为生产啤酒。“当时我还不到三十岁,我们啤酒厂的啤酒供不应求,谁能想到后面我会下海呢?”谈起过往,张利依然有些感慨。

1997年,张利离开了银城联合啤酒厂,开始下海创业。这次创业,他依然选择了熟悉的啤酒行业,只不过角色变成了批发商。雪津啤酒厂,成为张利这次创业的最大助力。从最初的5000箱雪津啤酒起步,张利做到了雪津啤酒的厦门经销商。

不过,张利的第一笔“巨额收益”并不是来自卖啤酒,而是来自其持有的雪津啤酒原始股。2003年,当时的雪津啤酒厂改制,将其原始股让出请民众选择购买,张利没有犹豫,而是把他几年来赚得的钱全部购买了没有人要的雪津啤酒厂股票。三年后,雪津啤酒厂被世界第一大啤酒公司——比利时英博啤酒公司以 49 倍溢价收购,张利也因此获得了人生的第一桶金。对这笔钱的用处,张利至今仍有些“耿耿于怀”:“早知道店这么不好开,我拿这些钱去买房,可能早就‘发达了。”

事实上,张利在投身便利店行业的时候也是做过一番研究的。2003年,张利读了厦门大学的EMBA,学到了企业成长的微笑曲线理论。“我研究了一番,发现啤酒这个行业,我从造啤酒瓶,到啤酒生产,再到啤酒批发商,用‘微笑能做的就只有零售业了。当时沃尔玛在中国很火,但我想开店的话不敢开这么大的,感觉做不了。后来去日本,偶尔看到了便利店,觉得大店开不了我们不如开小店,就脑袋一热,回来开便利店了。”

张利的“脑袋一热”,让他带着团队,在2006年的夏天开启了名为见福便利店的新征程。在这个“见福元年”,首家见福便利店开业了。

这就是后来厦门最大便利店品牌见福的起点。

“便利店是个巨大的坑”

作为老板,张利可谓是对见福“爱得深沉”:拨打张利的手机,能听到见福便利店的主题曲;在公开场合演讲的张利,能看到他领口上别着见福便利店吉祥物形象“福哥”的青蛙胸章;翻看张利的朋友圈,时不时能看到他转发的各种见福便利店促销活动海报。

但就是这样的张利,并不认为自己当初开便利店是个明智选择:“谁能想到这个行业这么苦呢?真是什么都不知道,才敢冲进来。”当时的厦门便利店行业,其实已是硝烟弥漫。品牌有美资的,有台资的,还有厦门本土的,都有几十家门店,各自形成割据之势,彼此之间已经“交战多年”,对刚起步的见福来说,他们都是厦门的大哥大,而自己就是一个根本不被放在眼里的小弟弟。

见福起步的“苦”,体现在很多方面:激烈的市场竞争、空白的管理经验、匮乏的人才储备……但最直观的,在于见福赔钱了很多年。2006年,见福开了5家便利店,是赚钱的。但到了200家门店的规模,见福却一直在赔钱。

“赔了七年,中间好几次有些熬不住了。”张利说:“我有个中国台湾地区的朋友跟我说过,早就知道我要赔七年到200家门店,到了这个规模,我才可能喘过气来。但谁能知道这七年这么难过呢?”

张利坦言,见福开到第三年的时候,差不多有些不想干了。“要命的事情在于,开第一家店赚钱了,这简直是个巨大的坑。什么叫作‘小心翼翼进大坑,这就是了。如果第一家店、第二家店不赚钱,我不会开10家店。就是因为前面的店都赚了,越走越深,结果出不来了。”张利苦笑,“店虽然赚钱,公司却一直亏钱,越开越亏。当时一直用规模效益来忽悠自己,开到100多家店的时候,简直‘难受死了。”

见福走到第五年,就是张利说的“难受死了”的时候。当时公司亏损比较严重,却看不到希望,店也不好开。“这时候你有的店比较好,有5%~10%的店是严重亏损,关又舍不得关,开又开不下去。当时也没有资本运作的概念,不知道要卖掉公司或者引进投资,只知道自己去收购别人。就这么熬着。”

至于钱都亏哪儿去了,张利表示,几乎每一处都在亏。“举个例子,我们发展到今天,一共搬了七次家,光物流就搬了三次。到了200家门店的时候,我搬一次物流就亏几百万元。还有系统,最初我们用的系统便宜,但一直在给它打补丁,二十多万元买的系统,七年里花了几百万元给它打补丁,一直到后面换了新的系统。这些都是必要的支出。”张利感慨,“七年里我总共砸了一个多亿进去。”组织蜕变、物流蜕变、系统蜕变,这是张利认为的见福便利店这些年发展最痛的三点。

熬到第七年,张利终于“熬出头”了:见福终于不再亏钱,盈亏持平了。再往后,见福开始赚钱,张利长舒一口气,却又有了新的目标和困惑。

便利店进入深水区

走进第十五年,见福便利店成为一个“少年”。但对张利来说,这并不意味着见福的发展会是一片坦途。

“说实在的,到了今天这个规模,反而看不清前路。”张利坦言,他认为不光是见福,整个中国的便利店行业都已经走入了“深水区”。“我说的不一定对,但我认为目前便利店行业发展会经历三个阶段。先是在海边或者说浅海区,谁都可以玩;到了中水区,开着帆船或者渔船也都可以;最后就是深水区,必须开远洋货轮,但也望不到大海的边界。国内的便利店企业大多都是帆船或者渔船,但我们见福现在是进入了深水区,也就是望不到边的痛苦期。”

带领见福便利店走了十五年,从最初的5家门店,到如今的2000多家门店,张利有成功的喜悅,也有着自己的困惑。“最大的困惑就是我们中国的便利店该怎么走,既要有自己的特性,但标准便利店的底层逻辑也得是通的。我们不会跳出便利店的底层商业逻辑,但展现方式和展现的时代已经不一样了,完全照抄别人的模式,是肯定不能超过别人的。”张利表示,找到中国便利店独有的生存方式,是他们现在努力的目标。

“比如日系的便利店不太会走社区店的路线,生意就已经很好。但我们中国的便利店店铺位置最多的地方就是社区,那么社区店该怎么开,逻辑可能就不太一样。”张利认为,和日系便利店相比,中国便利店的基础不同,基因也不同,照搬是不会得出一样的结果的。“我们要认清自己和优秀便利店品牌之间的差距,日本的7-11做了50年,我们才15年,怎么敢说自己更懂便利店?光便利店行业内大家都在说的商品结构齐全,虽然都知道商品结构形态,但如何在100平方米的空间内做到商品结构齐全,里面的门道可太多了。”

除了门店经营模式上的困惑,张利还面临企业管理的困惑。“就拿人才储备来说,我们很多人才都是系统性人才,就像U盘一样,需要什么就招什么样的人。但我发现,现在更多是需要结构性人才,需要他们有系统性的眼光,而不是平面思维。这是我们未来想要实现见福多点盈利所必需的。”

多点盈利的未来

到了如今2000多家门店的规模,见福便利店不再是当初那个莽莽撞撞闯入便利店市场的“小弟”,开始赋予便利店更多的内涵,也想要让便利店企业走得更好更顺,如何盈利是必须攻克的一项重点任务。

零售业内有一句话广为流传,人们普遍认为便利店是一门“弯腰捡钢镚儿”的生意,也就是说便利店实际上光靠卖货,盈利非常难。见福亏损了七年,也证明了这一点。随着门店规模迈入2000家,加上2021年见福产业园区正式投入运营,见福正在尝试多点盈利。

多点盈利中重要的两点,见福主要发力IP战略和紧密加盟模式。对于发力IP,张利认为会是见福全新的利润增长点。“我们不只要做IP,还要尽力发掘其背后的价值,可能未来我们连相关的动画也会做。”此外,见福便利店的另一“剑”就是对加盟体系“动刀”,将过去的松散加盟体系升级为紧密加盟体系。对于两者之间的区别,张利非常坦然:“最根本的区别就在于,我们见福是不是需要掏钱。”

张利进一步解释道:“除了见福是否投钱这个核心标识,是否与加盟主利益共担、风险共担,以及我们见福是否有独特的商品来吸引加盟主紧密加盟,这些是紧密加盟模式的三大要素。”他告诉记者,其中提到的掏钱,指的是针对紧密加盟模式的门店,每家店见福集团都会有一定比例的资金投资。按照张利的设想,在未来2-3年内,见福便利店的加盟店基本都会升级为紧密加盟门店,“它们不会和直营店有任何区别,或者干脆可以说就是半个直营店。”

据悉,目前见福便利店的2000多家门店中,有80%左右的门店为加盟店。如果每家加盟店都投资一笔资金,见福便利店将狠狠地“出一次血”。这笔钱掏出来值吗?“见福现在有钱做这件事了。”张利认为这是必要的投资。

不过张利也直言,目前并不是所有加盟店都会被升级为紧密加盟店,加盟主们正在踊跃报名,但见福便利店会进行相应的筛选。“我们要考察这家店能不能在升级后销售额增长30%以上,才会进行投资。”张利透露,未来2-3年完成见福便利店紧密加盟门店的整体升级后,见福便利店就将开启IPO之路。

张利认为,现在见福正在从“批发型零售业”向以科技为驱动力的“制造型零售业”升维。走进第十五年、已经开出2000多家门店的见福便利店,正面临一个新的分岔路口。见福产业园区的全面落成,给了见福便利店“搞事情”的底气。

“我们有了产业园,自有商品研发、物流和供应链等能力都有了很大的升级,这是紧密加盟的最大依仗。过去我们没钱,也没独特商品,商业模式不成熟,没有加盟主会愿意跟我们利益、风险双共担。但紧密加盟是便利店企业的必由之路,迟早都要做的,现在就到了该做的时候。”张利表示,他希望未来见福便利店再也不会出现比较低端的门店,而是“千店一面”,即所有门店看起来都是直营店的品质。“应该说是核心‘千店一面,表现形式可以‘千店千面。”

对于多点盈利的其他点,张利表示见福拥有的美识家、咖沸、羡食生活三大自有品牌也会是重要的盈利来源,不过,他表示还有两个盈利点暂时不能透露:“期待就可以了。”

再干五年就退休

“我是一个乐观的悲观主义者。”张利这样描述自己的性格。

开了十五年便利店的张利,至今仍不敢说自己很懂便利店行业。“我说的不一定对。”这是他总在强调的一句话。作为便利店老兵,张利认为中国的便利店市场已经进入了整合期,“三到五年期间肯定能出结果,我不知道谁会笑到最后,甚至不敢说见福会不会留到最后,但可以肯定的是,国内便利店市场已到了这个阶段。”

从最初的便利店“小弟”,到如今的国内便利店第一梯队,张利并不认为见福的生存状况在变好。“危机四伏,一直都是危机四伏的状态。”张利说:“当我们的门店规模起来了,供应链强大了,品牌意识也增强了,但是竞争对手以及客户对我们的要求,乃至社会的环境跟当年也不一样了。这一路走来,我们看到多少便利店品牌已经消失在市场中,可以说自己从来没有放下过心。”

面对竞争关系,张利也并不避讳。“就拿我们的‘大本营厦门来说,仅仅是最近一段时间已经有不少品牌进来和我们同台竞争。我一直都秉持着欢迎的态度,市场是开放的,在竞争中我们也在成长。我始终认为,客户才是我们需要关注的对象,而不是竞争对手。”张利非常坦然:“我们经常把‘给我们饭碗的人忘记了,天天关注‘抢我们饭碗的人,这是我们要避讳的事情。我们应该多关注客户,包括我们的供应商、加盟商、消费者。重点是,谁‘给我们饭碗,我们就关注谁。”

“悲观”的张利也有自己非常在意的东西。“我这个人讲不了什么大话,如果说能给客户创造一点点价值,那我就觉得自己做的事情是有意义的。如果不能为客户创造价值,那客户就会把我抛弃掉。能不能为客户创造价值,这是我个人蛮在意的一点。”

对于未来的发展规划,马上60岁的张利给自己设定好了退休年龄。“再干五年吧,到65岁,我也该退休了。”张利又凸显了自己的“悲观主义”特色,并不期待见福能够成为中国第一的便利店品牌。“我只期望到我退休的时候,见福能够一直保持在国内便利店行业的第一梯队,至于我退休以后见福会怎么样,那我也不知道,也不敢说。但是我希望,见福能够在中国便利店行业的发展史上留下自己浓墨重彩的一笔,能够为中国便利店行业的发展做出自己的贡献。”

“绝不干了。”面对记者“假如回到过去,您还会开便利店吗”的提问,张利斩钉截铁地回答。“可能早点退休得了,用啤酒厂原始股赚到的那笔钱买点房子租出去不好吗?”张利笑着说:“不过说这些也没有用。还是一句话,踏踏实实好好做事情,没有反悔的事,走完自己的路,努力去做,尽人力随天意。”

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