浅析建筑企业专业化人才瓶颈问题及对策

张光明

摘要：为进一步提升中国葛洲坝集团工程建设能力，不断增强公司工程建设、综合交通、生态环保等业务综合竞争力，急需进一步发挥人力资源战略支撑作用。2020年6月开始，公司引进专业咨询机构并组建专班，对公司四万余名在职员工进行了人才盘点分析。根据人才盘点结果，聚焦公司建筑业务专业化人才现状，形成建筑企业人才九宫格、建筑业务人才地图，以此检视公司各建筑业务企业在人力资源配置、队伍结构、人才引进与培养、人才评价与激励等方面的瓶颈问题，对标外部企业，找出短板和提升目标，提出优化思路及举措，加快建立一支高质量的专业化人才队伍。

关键词：建筑企业;专业化;人才队伍建设

一、研究的背景及意义

为进一步提升企业竞争力，解决所属企业同质化竞争问题，公司对所属建筑类企业大力实施专业化建设工作，随之而来的是对一大批专业化人才的需要。基于这一需求，公司大力实施专业化人才队伍建设工作。总体上，公司建筑业务人力资源队伍在数量、质量上，基本能够为实现公司高质量可持续发展提供较为可靠的人才保障，但同时也存在着人才结构失衡、分布不均，尤其是支撑公司专业化发展战略的专业人才不足等问题。

二、建筑业务专业化人才现状及瓶颈问题分析

从整体情况来看，公司建筑业务板块在岗职工占公司在岗职工的58.2%;胜任当前岗位要求及以上人员比重为78.4%，居四大板块之首，但结构上各细分板块之间差距较大。从细分板块来看，大电力领域各类人才队伍待优化人员占比最高，全能人才和明日之星合计占比最低。电力领域为传统建筑领域，人才年龄结构偏老龄化，在近几年公司建筑业务发展中潜力较高的人才多已划转至其他业务领域，留下的人员潜力相对较低。

（一）与公司战略相匹配的人力资源规划尚未制订。

一是以往人才盘点工作缺失、深入不够，底数不清、情况不明。公司层面主要是进行数据统计，未进行全面分析，对员工个人基本信息、实际工作能力和表现等情况了解不充分，年度用工总量计划与实际需求存在较大差距。

二是对人力资源供给情况与趋势分析不准确，对企业未来发展所需的人才数量和能力素质要求不清晰，制定人才需求依据不充分，人力资源规划操作性、科学性和指导性不强。

（二）人才培训开发的管理与实施体系不系统、不完备。

一是培训管理、实施、评价体系不够健全，存在培训师资匹配度不高、培训形式单一、工学矛盾突出等问题，培训效果不佳。培训对象分层分类不细、培训课程内容设置针对性不强，部分培训达不到预期目标。

二是未建立员工职业生涯的全周期规划，部分单位员工职业生涯规划流于形式，导致培训无法紧密结合员工每阶段的规划需求，缺乏系统性。

（三）薪酬市场化水平不高、激励作用不明显。

一是工资总额与用工总量之间存在矛盾，薪酬激励运用空间受限，激励方式单一、作用不明显，薪酬市场化水平有待提高。

二是未充分体现向价值创造者倾斜的原则，薪酬分配还需进一步向关键岗位、国际业务、生产一线等人才队伍倾斜。

三、建筑业务专业化人才队伍建设总体思路及举措

深入践行中国能建《若干意见》，紧密围绕公司“十四五”规划，聚焦价值创造，人才质量优先，积极践行“1344”人才发展理念，扎实推进“1547”人才建设方案落地，培养和造就一支“总量适度、结构合理、质量优良”的专业化人才队伍，为公司高质量发展凝智聚力。

（一）健全人力资源管理体系。

一是根据公司首次党代会和董事长工作报告精神，结合新班子新思路和本次调研情况，要进一步加强人力资源制度体系和管理机制建设，加强战略性人力资源管理研究，不断提高人力资源管理现代化水平。

二是各单位要根据项目规模及人数，合理设置项目部（厂）人力资源部门，确因条件不足无法设置人力资源部门的，必须配备人力资源专职人员。

（二）优化人力资源配置。

杰克·韦尔奇曾指出“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上，使其长处得以发挥，短处得以克制，这样组织和个人都能得到持续发展。”[1]这便是著名的“能位对应原理”，基于这一理论，在人力资源配置中：

一是各单位要从国家法规、行业标准、高质量发展三个维度，结合企业管理架构，明确岗位职责与用工标准，做好定编定员工作。“干部的配置，从岗位职责、任职条件、专业能力三个维度，明确用人标准，优化人才评价机制，将评价结果与职务晋升、薪酬分配紧密挂钩，最大限度激发人才活力，实现人事相宜，人尽其才，才尽其用。”[2]

二是各单位要根据本单位发展战略，结合现阶段生产经营任务和现有人员实际，持续优化人员配置。管理技术类人员要充分考虑未来发展需要，做好人才储备与培养;技能类人员要本着精干高效的原则，低水平技能人员选择通过劳务派遣使用。

（三）创新人才招引理念。

一是麦克·利兰教授在《测量才能而非智力》一文中提出胜任力模型理论，认为企业招聘员工的一个重要目的是支撑企业战略的实施，而其胜任力能否与企业战略向匹配是决定其是否录用的关键。基于此，各单位要紧跟公司发展战略，科学编制招聘计划，突出实用导向。

二是“职业经理人的引进要突出高精尖缺导向，加强试用期考核力度和科学化程度，”[3]充分发挥高端人才示范引领作用;校园招聘要突出“人事相宜”理念，合理设置招聘计划和录用标准;短期合同工录用要突出正向激励，满足生产一线需要。

（四）细化人才培养举措。

一是要加大学习型组织建设力度，打造具有持续学习能力的建筑专业化队伍。要始终围绕战略目标，以人才盘点为抓手，以人才培养为核心，以职能系统为依托，推动人才培养供给侧改革，构建基础稳固、梯次合理的人才“金字塔”，为企业高质量发展提供人才支撑。

二是要加大人才交流力度，通过本部和所属单位人才双向交流，打破人才纵向流动壁垒，鼓励员工到基层一线历练本领，提升创造性张力，打造出能持续发展的、具有持续学习能力的建筑专业化队伍。

（五）持续规范劳动用工管理。

一是认真执行国家、中国能建及公司劳动用工管理各项规定，贯彻落实“控员就是增效”理念，严格用工计划管理，严控劳动用工总量，逐步降低企业人工成本，确保劳动生产率稳步提升。

二是积极探索研究属地化用工、劳务分包等多种用工形式，确保在不违反劳动用工管理规定的前提下，灵活运用各类用工方式，满足生产经营需要，助推企業降本增效。

（六）完善薪酬绩效管理。

一是重构公司薪酬分配体系，统一规范薪酬结构和薪酬模式，明确各类津补贴标准和依据，加大对所属单位津补贴发放的监督检查。基于企业管理“双因素理论”和“公平理论”，指导所属单位根据企业实际，完善本企业薪酬分配制度，激发员工的工作积极性。

二是完善全员绩效管理。构建薪酬分配与业绩紧密挂钩的绩效考核体系，完善相关制度，科学设置考核指标，注重过程反馈与辅导，加大考核力度，促使考核结果与薪酬紧密挂钩，切实发挥薪酬激励作用。

四、小结

专业化人才队伍建设两年多来，公司根据业务发展需要，通过制定战略人才培养方案，对市政及轨道交通、房建、公路、生态环保等各类专业化人才进行了系统的培养培训，使得公司建筑业务人力资源队伍在数量上不断充足，在结构上不断优化，在质量上不断提升，为公司专业化建设培养一批紧缺人才，为实现公司高质量可持续发展提供坚实的人才保障。

参考文献：

[1]杰克·韦尔奇，苏茜·韦尔奇.赢[M].中信出版社，2005-05-12.79-82.

[2]赵耀.选人用人制度科学化问题探讨[J].理论导刊，2012（2）：4-7.

[3]任永强.中国中央企业职业经理人制度建设研究[D].湖北：武汉大学，2016.