集团企业预算管理研究

摘要：由资本主导的企业集团存在着其特有的特点，例如它的管理体制和业务范围和一般的公司存在着差异。所以想要对这样的企业集团进行全面预算管理是事实存在着难度的基于此针对资本类型和业务类型兼容的集团企业的内部控制关键点来讨论。

关键词：资本经营;全面预算管理;内部控制

将预算与公司的战略衔接

对于当下的企业经营者来说，预算在企业的战略管理中扮演着重要的角色。例如以横向或纵向一体化的战略规则型企业集团来说，其主要特点表现为业务关联紧密。正因为母子公司和子公司彼此之间存在着强效的业务协同性所以才使得集团总部能将协调功能充分利用，最终使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本。

通过集权化预算控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来，战略目标的实现是第一位的，集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据。

总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是預算执行主体而非预算决策主体，各子公司都只是利润或成本中心，需要强调总部的基础设施和财务集中服务。这类企业的预算管理是全面的，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又强调预算的全程规划与全程控制等特点。

二、正确处理战略、计划与预算的关系

战略、计划、预算都是市场中的计划机制，是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础，公司的经营计划是公司战略的具体实施方案，预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度，必须注意理顺三者之间，特别是预算与经营计划之间的关系。

三、建立预算管理体系

企业要想深化预算管理机制的作用，势必需要一个专门负责预算管理相关事务的机构，也就需要尽快建立起专门的预算管理组织或者部门。要想顺利建立预算管理部门，需要企业从上至下的全面配合。首先，企业管理层要加强学习，提高预算管理意识，认识到完善的预算管理制度是企业实现长远经营战略目标的基础。其次，预算管理是一项较为复杂的工程，涉及到企业的多个环节，需要将预算编制、执行、控制、考评、激励等活动与企业的日常经营生产环节相结合。由于这些环节都是由不同部门的员工执行，因此在预算管理的过程中，也需要全体员工的积极参与。

它是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理。它能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。

资本经营下的集团企业，总部面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数;二是投资风险大，未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投融资的不确定性导致大量临时性资金的产生，给全面预算的实施带来了困难，因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上，按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。

经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点，经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是企业的总预算。

四、加强资本预算管理

公司总部的预算管理以资本预算为重点，资本预算管理不同于资本预算。要求必须做到：

（1）建立严格的资本预算管理制度，做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化，强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该制度由董事会来制订和解释。投资部门归口管理资本预算，编制公司季度和年度资本预算分析报告，并在企业季度经营活动分析会和董事会上汇报预算执行情况。

（2）加强资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏需要通过事中监控与事后项目审计来评价，事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性，事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节。

五、建立集团对各子公司的预算考核指标体系

预算考评应纳入集团整体考评体系之中。集团预算考评指标体现以下三方面的指标：

（1）预算标准确定层面，即预算准确性的考核，以提高预算的严肃性，引导二级责任中心贴近实际情况上报预算;

（2）预算过程控制层面，即预算项目任务完成的质量情况考核，以确保预算对应的计划任务按时、按质完成，引导二级责任中心积极认真地对待预算管理;

（3）预算结果完成层面，即预算执行情况考核，引导预算完成。

至于三个层面考核指标的权重，可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重，强调不能采取“一刀切”的做法。

六、结论与展望

本文通过对集团型企业预算管理进行研究，对于集团企业中资本和业务兼容情况的内部控制关键点来讨论。提出将预算与公司的战略衔接，以及正确处理战略、计划与预算的关系，在此基础上建立预算管理体系并加强资本预算管理，最后建立集团对各子公司的预算考核指标体系。

参考文献：

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[2] 高晨，汤谷良.交互预算：应对战略不确定性、契合管理控制的新机制一一基于天津一汽丰田公司的案例研究[J].会计研究，2010，

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作者简介：谢文颖（1994.11.26-），安徽芜湖人，上海工商外国语职业学院，会计专业