中小企商业保险展望

新冠疫情在全球范国内对各类企业带来沉重打击，对中小企的打击尤为重大。中小企还往往对商业保险不太热衷，却也因疫情渐渐感受到保险的作用。未来能真正提出差异化的中小企价值主张、将中小企业务需求和客户体验作为核心并贯彻的保险机构，才有可能在今后的竞争中立于潮头。

新冠肺炎疫情（COVID-19）已在全球范围内对各类企业带来沉重打击，对中小企的打击尤为重大，因它们一般现金储备不足并需依赖有限的市场渠道。中小企还往往對商业保险不甚热衷，将其视为不能为它们带来确切效益的现金流出。

但疫情已有力地展示了保险的价值，多数中小企很可能将重新评估它们的保险安排。这为可通过适当的渠道、合理的价格提供适合险种的保险机构带来重大的机遇。

那些能真正提出差异化的中小企价值主张、将中小企业务需求和客户体验作为核心并在各个方面得以贯彻的保险机构，才有可能在今后的竞争中立于潮头。

我们将探讨何为智链（Connected）保险机构，描述在中小企业务中智链保险机构的特征，并阐述在当前新形势下，智链保险机构如何在中小企商业保险的三大模式中发挥作用。

虽然本文探讨的行业趋势并非全新的话题，但疫情的出现使得这些趋势变得更加明显。保险机构的头等要务是为中小企提供更多无缝整合的数字产品和服务，并需兼备价值、便利和各种效益。为此，保险机构需要运用数据的力量以预测及迎合不断涌现的客户需求，并在由合作伙伴和联盟构成的更广阔生态中保持灵活协作，带来相关和互补的解决方案。

驱动变革的因素

中小企板块是保险机构的主要市场。但一直以来，该市场存在保险不足及保险产品体验欠佳等问题。如今，随着疫情影响加强了中小企对有针对性及个性化保险的需求，保险机构有机会进一步向该市场推进，前提是它们能转变自身的价值主张，纳入当前的变革因素：

第一，经济及监管形势。新冠疫情的全球影响对保险业带来了新的压力。负债及风险增加，连同经济衰退下的投资回报减少，正不断挤压保险业的利润，并为未来前景蒙上阴霾。同时，由于人们对疫情期间部分产品提供的保险范围的期望落差，保险机构还需面对监管不确定性。不同地区的监管机构采取的立场差异化也增加了保险机构的应对难度。而经济形势影响客户购买行为，78%的消费者表示，物有所值是最重要的购买驱动因素;48%的消费者表示，由于疫情影响，此因素正变得更为显著。不同行业所受的影响和变革类型各不相同。

第二，客户体验期望。中小企市场巨大、差异化并充满活力。但在疫情期间，许多中小企承受着严峻的压力：面对业务中断、销售下滑和现金流压力。以美国为例，约三分之一的小型企业已关停，半数个体企业已不再运营。过去，中小企一直不太愿意购买保险——仅在必要时才会购买。它们怀疑保险的效益、对价格敏感并缺乏时间。但新冠疫情已向小型企业展示了保险保障的必要性。此转变为能通过合适的渠道，以合理价格为客户提供适合产品的保险机构带来了全新的机遇。

第三，竞争及科技变革。疫情加快了零售、银行业及其它多数的商业板块中客户对数字化渠道的采用，保险业也不例外。客户提升了他们对无缝数字体验的期望，保险机构需了解客户并交付契合他们需求的产品与服务。随着更多能提供高度个性化及灵活性产品的保险科技出现，保险机构愈加迫切为中小企客户提供互联和数字化程度更高的产品，以跟上最新的科技发展。

保险机构必须积极运用数字化模型和数据，向中小企提供个性化、预防性解决方案来满足它们的业务需求。这将对整条价值链（产品及服务配置、销售与分配、保单管理、索赔及承销）——联接前、中、后台办公室的关键能力产生影响。设计适合的服务和运营以交付客户承诺是保持客户信任的关键。

毕马威近期对全球200名保险业专业人员进行的调研显示，产品及服务开发仍然是保险价值链投资的最优先考虑领域，46%的保险机构表示，它们很可能在未来两年对此领域进行投资。此外，数字化是价值链中一个突出的优先投资领域，76%的保险机构将优先对产品数字化进行投资，突显了颠覆性技术的影响力。

第四，监管机构的影响与角色。变革的到来和新兴科技的普遍影响或使监管机构承担更广泛的职责。这可能会影响小企业商业保险的未来业务及运营模式。监管机构将需要应对因保险机构使用先进科技方案带来的更复杂挑战。这可能包括与人工智能道德、数据隐私或人员自动化有关的问题，如由于固有的数据偏见导致的定价或索赔优化中的差别输出、算法问题或不充分的管理流程。

变革之道：成果与致胜商业模式

实施变革意味着积极面对已知障碍。那么，阻碍客户和机构适应一个不断变化的商业环境的主要障碍有哪些？

首先，在客户方面，小企业的数项特征往往对它们对保险产品的采用构成阻碍，例如中小企客户购买意愿不高，中小企客户有较多忧虑，中小企客户的价格敏感度较高，以及中小企客户缺乏时间。

其次，在机构保险方面，我们的研究显示，以下障碍往往使机构难以采取以客户为中心的方案：

第一，安全及合规考虑。有关数据安全和隐私的疑虑（37%）以及监管要求/合规（20%）。

第二，技术与数据阻隔。例如，旧有系统（33%）、不能追踪个体客户的交互（30%）、难以在不同渠道、或位置之间共享终端客户数据/分析（29%）、缺乏渠道间的系统整合（22%）、终端客户数据储存于多个数据库（20%）等等。

第三，战略错配。预算不足（24%）、缺乏应变文化（14%）、高管层与中层之间缺乏战略一致性（12%）等。

第四，业务阻隔。相互独立的业务单元（20%）、渠道间定价不一致（13%）等。

第五，人员/流程错配。缺乏合资格员工（32%）、缺乏跨职能的终端客户体验团队（19%）、内部流程与战略不协调（17%）、与第三方合作伙伴不协调（16%）、经纪/代理希望减少我方与保单持有人之间的任何互动（15%）等等。

实施变革意味着专注于体验期望。机构能否实现可持续增长，取决于其对应关注什么和适应什么以使自身产品更为相关、易用和可负担的基本理解。这要求机构了解市场信号和竞争洞察，并将它们转化为有形产品、服务和便捷互动。

实施变革意味着为实现可持续增长而调整商业模式。不同公司采取的应對方案各不相同。本报告汇总了其中三项最有效的商业模式转型。

第一，模块化和个性化的商业模式。解除一般责任和商业保险的捆绑，提供更为模块化的选项以契合特定专业和子行业的需求。包含更多与保单有关的健康、规划和预防服务。客户能以合适的价格点，选择他们要求的保险范围及特色的模块化创新产品，以助客户选择适合自身需求的成套产品。

第二，数字化工作模式。更易理解和获取的产品和服务。提供无缝自动化选项或获取个人帮助途径及有关购买、维持、延续及接受服务及解决索赔的建议。使工作简易、快速，协助我追踪工作进度。更好地整合营销、销售和运营。充分利用自动化平台，流程效率、数据洞见以及协调和有能力的团队。

第三，附属/嵌入的产品和合作伙伴。在购买点提供保险产品或特定点解决方案以扩充销售渠道和提升购买便捷性。扩张和整合生态体系内的代理、服务供应商和合作伙伴以重点关注核心能力和优化采购。

实施变革意味着实现智链运营模式。通过更庞大的市场生态体系扩张正面影响。毕马威的经验显示，企业的成功源于对合适能力进行投资，这些能力共同构成了智链企业。以下八项核心能力有助企业提升影响力和获得更高的投资回报，即洞察驱动型战略和行动、产品和服务创新、以客户体验为中心的设计、无缝互动与交流、快速响应、得到赋权的齐心员工团队、数字化技术架构、合作和联盟综合生态系统。

不同核心能力对于不同保险机构商业模式的相对价值和重要性不同，相应保险机构在选择能力构建的优先级也会不同。但是需要注意的是，八大能力贯穿整个组织，必须统筹部署，进而重塑运营模式，为客户和机构创造价值。

面对客户对互联、无缝的数字化产品的需求，优秀的企业应是怎样的？首先，投资合适的能力以建立有效的数字化工作运营模式;其次，在职能价值链上联接及应用这些能力;最后，以平台思维对科技进行充分利用。

毕马威的研究和服务经验表明，未来的保险机构应沿着以下方向推进业务变革，开始“智链”之旅。

第一，紧贴客户需求。由外而内的思考能力是建立以客户为中心企业的关键。保险机构应确保了解客户的想法、需求和价值观，并不断在行业和企业内部探索信息，以便与最佳客户体验保持一致。

第二，敏捷行事。应将变革分解为具体的步骤并依次实施。以旁观者的角度观察，并以“测试和学习”的方式评估变革是否成功，通过一系列的小变化，累积形成重大且意义深远的转型。

第三，提升韧性。以灵活应变和持之以恒的决心来应对挑战，为意料之外的失败做好准备并从中快速学习。通过开发“智链”企业架构，提升快速应变能力。

第四，保持人性化。人工智能和自动化等技术的应用，对提供流畅的客户体验十分重要，此外保险机构还应注意塑造客户互动中的“真实感”。同时，保险机构的成功都一如既往地取决于其员工的素质、热情和使命感。

第五，利用前沿科技。保险机构应不断观察哪些新兴科技可助其更好地为客户服务，或使业务更智能链接。保险机构应充分探索和试验云计算、机器学习和数据科学所带来的机会。

而要做到以客户为中心，保险机构仍需回答以下五个重要问题：

第一，是否能链接客户，提供极具吸引力的价值主张、机会和互动方式？

第二，是否能链接和赋能员工，使员工得以履行对客户的承诺？

第三，是否能链接前、中、后台部门，以执行客户增长计划？

第四，是否能链接商业伙伴的生态系统，以共同履行对客户的承诺？

第五，是否能链接市场，紧随市场前沿动态及数字化趋势？

* 文章来源：毕马威