浅析小微旅游公司财务战略的推进

董薇

摘要：随着国内疫情逐渐缓和，乡村振兴战略逐步推进，乡村旅游行业蓬勃发展。但边远地区旅游公司的发展相较东部发达地区而言，存在一系列制约因素，而财务战略的有效制定往往能促进资源的优化配置、构建企业的核心竞争力。文章以官鹅沟旅游公司为例，提出小微旅游公司财务战略确定的具体依据，利用SWOT分析法分析其财务战略的确立背景以及促进财务战略有效执行的相关措施。

关键词：财务战略;生命周期理论;SWOT分析法

一、官鹅沟旅游开发公司概述

官鹅沟旅游开发有限责任公司是以官鹅沟景区开发经营为核心，以租赁及其配套设施服务为一体的公司。该景区地处甘肃宕昌，当地经济相对落后，景区建设基于自主开发模式，依托当地县级财政开发建设。目前景区发展滞缓，但有较大的未来发展空间。官鹅沟景区面积达500平方公里，森林覆盖率为75.1%，自然条件得天独厚。依靠优越的自然条件，2019年官鹅沟景区共接待游客306.5万次，实现旅游综合收入17.2亿元，在当地各旅游景区中颇具代表性。但多年以来，该旅游开发公司的财务制度不健全、财务战略也未有效确立、企业经营发展受阻、未来发展方向不明晰。

二、财务战略管理对于旅游景区发展的重要性

美国学者罗伯特·卡普兰曾提出：“战略和执行力是企业取得成功的两大关键”。因此，企业财务战略关注的焦点是要依托于当下可利用的各项信息，来确立企业未来财务获得的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略。即使是小微旅游公司，也有必要建立前瞻性和全局性的财务战略，来帮助企业更好地执行财务规划、做出有效的筹资选择和投资选择，帮助企业更好地实现资源优化配置和盈利能力的可持续增长。

具体而言，2018年端午节假期，官鹅沟旅游公司共接待游客2.3万人次;2019年端午假期，该景区共接待游客约2.8万人次;2020年端午节假期，该景区共接待游客约2.35万人次。从景区接待游客人数来看，该景区游客接待能力十分有限，且接待游客人数在近三年内变化不大，这说明了该景区目前的发展遭遇“瓶颈期”，且目前景区的综合实力和游客接待能力也有限。所以，官鹅沟旅游公司财务战略的制定与执行迫在眉睫。

三、财务战略的选择原则

（一）基于旅游地生命周期理论的选择原则

财务战略从旅游地生命周期理论出发大致分为：扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略这四大类。

在景区探索阶段，企业应采用扩张型财务战略。在这个时期，企业应迅速扩大投资，快速发展，但要保留绝大部分自有实现资金以备后期发展需要，企业需要大量筹集外部资本用以支持企业发展壮大，推进景区发展规模化，尽快从探索阶段过渡到发展阶段。

在景区的发展阶段，企业的财务战略应选取稳健型战略。在该阶段，景区要为在未来可预期的时间内保留企业的部分利润用以后期发展，并在该阶段逐步降低外部筹资率、进而降低企业的财务风险，利用自有资本与外部筹集资金相结合的方式，推动景区建设稳步发展。

在景区“巩固期”，企业应选取防御型财务战略。采用该战略表现为：企业预计会保持现有投资规模和投资水平、保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平、维持现有的分红政策。所以在景区“巩固期”，企业应维持现有的发展轨迹，利用景区现有优势、巩固景区的发展地位，打造景区品牌效应，尽力维持目前的盈利能力。

在景区“衰退期”，企业应采取收缩型财务战略，企业应维持或缩小现有的投资规模，大量分红、减少对外筹资。但从景区发展的全局来看，在该阶段要利用优势资源、加速变革，极大地延缓旅游景区“衰退期”的到来，促进旅游景区的多元化发展、加快景区转型。

（二）基于企业发展状况的具体选择原则

从具体的财务战略制定原则来看，首先小微旅游公司财务战略的制定要与当前外部市场的经济环境、旅游行业的特点、当前景区的发展状况等相适应;其次企业是不断发展变化的，其财务战略也应不断发展变化、不断地更新优化，服务于企业不同的发展阶段和不同的发展状况;并且也要制定全局性的财务战略。财务战略的制定并不只是基于某一部分或某一时点的特定问题的具体解决方案，而是基于企业发展的整个时段和企业发展的全局性和长期性的谋划;最重要的是，要加强财务战略前瞻性建设，预测旅游行业未来的外部环境变化和经营活动重心的变化，进行提前的财务战略谋划。假设企业不能进行有效的前瞻性预测，则财务战略只是一纸空谈，不能为旅游公司的发展指引方向，甚至有可能会导致企业财务战略的失败、进而陷入财务困境。

四、基于SWOT分析官鹅沟景区财务战略背景

（一）优势分析

从旅游公司的股权构成来看，当地政府对旅游公司绝对控股。官鹅沟旅游开发公司依托政府支持和政策利好优势，采取自主开发模式对景区开发建设，目前处在景区探索期，相较于其他模式有极高的优越性。首先旅游公司掛靠政府，筹集资金将更加容易，也更加及时有效;其次，政府也对景区的开发经营有很好的监督管控作用，能够有效控制景区开发经营策略和未来发展的方向符合企业财务战略;最后，政府也会实时确保景区的经营管理不会因为获利而破坏景区内的资源和环境，保障景区绿色可持续发展。

除却景区内的自然资源和生态环境的优势，该景区同样也拥有丰富的人文景观，藏羌文明、苯教文化充盈，民族文化底蕴深厚，至今景区内原住民还保留着具有鲜明民族特色的服饰、语言等，这也促进了官鹅沟景区“文旅融创”的推进，为财务战略的确立和推行提供了积极的土壤。

（二）劣势分析

2007年6月27日，县政府同岷江林业总场协调，政府占股51%，岷江总场占股49%，成立了宕昌县官鹅沟旅游开发有限责任公司，意图实现企业化管理。但景区深化体制改革并不彻底，也缺乏明确的财务战略目标，并且存在县政府、岷江总场、旅游开发公司相互依赖的现象，“靠、等、要”思想盛行，改革不彻底，企业发展缺乏动力，不利于景区发展，也不利于财务战略的制定与推进。

其次由于旅游公司的领导人均为相关企业事业单位领导兼职，主要精力无法放在公司经营上，也存在职能重叠和利益冲突的情况，景区领导人也不会把主要精力投入景区管理工作。并且相关领导也缺乏相应的企业治理能力和管理经验，但管理者作为公司治理的重要构成部分，管理者能力是公司治理能力的综合体现，管理者能力弱并且缺乏相应的经验，则有可能会不重视企业财务战略的制定，导致企业财务战略难以建立和执行，不利于企业的长足发展。

并且景区内部考核评价体系和责任机制不完备，也没有行之有效的激励手段，企业责任和目标细化不明晰，奖惩机制也不明确。例如，景区建设一直未列入省市投资计划，缺乏上级财政的支持，景区的招商引资力度不够，至今仍未引进一户投资商，由此可见，景区管理和开发工作十分疲态。但在景区管理中发生如此严重的工作失误，却没有明确的处罚结果，也更加说明该公司管理效率低下。并且该公司缺乏专业旅游管理和财务人员，而现有工作人员能力低下，缺乏专业素养。又因为景区内工作人员大多为事业单位工作人员，“人情”风气盛行，更是无法推进财务战略的实施，也无法保证财务战略的执行质量。

近年来，旅游公司依托县财政支持，先后投资十几亿元用于景区的基础设施及相关配套设施的建设，但实际门票收入相较于景区的大规模投资只能是杯水车薪。且景区开发建设已超过15年，作为处于发展期的企业，景区目前的规模仍然十分有限，但员工人数相较景区的发展规模和产值却显得很多，人员冗余降低景区的运营效率、加剧了企业的运营风险。并且在该阶段，旅游公司仍然需要大量资金来维持企业投资建设，但官鹅沟自身旅游收入有限，盈利能力弱，自有资金严重不足，只能依赖大量外部融资，但同时企业又缺乏客商投资，仅依靠县级财政微薄支持，所以此时该企业的财务风险极高，因此急需制定企业财务战略，用以解决目前企业的财务困境。

（三）机会分析

在旅游目的地的选择上，交通便利与否直接影响着旅游者的决策。随着当地铁路、高速公路等交通基础设施的逐步完善，官鹅沟景区游客数量稳步上涨，在2019年共接待游客306.5万人次，同比增长17.8%。景区旅游人次的增长为其经营发展提供了机遇，也为其财务战略的制定带来了方向。

进而随着“乡村振兴战略”“精准扶贫”政策的推进，以及“旅游富民”产业的推行，官鹅沟景区抢抓“全省重点建设的20个大景区”这一机会，被列为重点建设的20个景区之一，并且随之努力争创“5A景区”。紧抓2020年全球减贫伙伴研讨会在陇南市召开的重大历史机遇，努力推进景区基础设施建设、完善相应服务功能，促进景区不断发展，为财务战略的推进提供了新的机遇。

近年来官鹅沟景区放宽思路，围绕“智慧旅游”，开创“创建形象积极宣传、推广产品、市场营销”三位一体的旅游宣传体系，全面发展大众型、商务型文化旅游信息服务。依托信息技术和多媒体服务，在全县各处实现旅游二维码全覆盖。同时，大力发展旅游电子商务，加快宕昌旅游网站建设，开通微信公众平台，依托成熟的网络优势平台进行全方位网络营销，此外还在周边县市广泛宣传推介。现代多媒体技术的应用也为旅游公司财务战略的有效推行提供了强有力的机会和手段。

（四）威胁分析

官鹅沟景区与陇南各市区生态景观类似，都以山水湖泊为主，民俗风貌雷同，都以藏羌文明为基石，盈利模式也都以“门票+餐饮住宿等旅游经营性收入”为主，景区缺乏特色项目，造成了“千村一面”的村寨旅游同质化问题。此外，旅游公司的盈利模式过于单一，缺乏娱乐设施、文创产品，游玩项目趣味度不够、游客参与度不高，旅游增值服务少，盈利能力有限。并且景区内服务区的农家乐、民宿等大多经营同质化且服务质量不高，游客体验感差，难以实现景区的二次消费，游客的流失率大，也不利于景区的宣传推介。该景区缺乏特色项目，缺失核心竞争力，在同地区竞争中优势并不明显，企业整体财务战略制定的重点应倾向于此。

与同地区同类型景区康县花桥村作对比，康县花桥村被授予“全国乡村旅游模范村”，并且 2020年“一带一路”美丽乡村论坛也在康县开幕。2016年康县花桥村实现旅游收入557万元，同比增长64.9%，当年依托官鹅沟景区设立的鹿仁文化村收入仅为200万元，同比增长33%。但从陇南市乡村旅游发展来看，官鹅沟景区发展并不乐观，没有吸引到足够的政策红利，发展势头放慢，市场地位受威胁，所以该旅游公司更应该建立和推行财务战略，帮助企业扭转劣势、稳固市场地位。

与长途游作对比，周边短途乡村游行程主要以1～3天为主，由于时间限制，接纳游客也主要来自周边县市。以官鹅沟为例，该景区主要吸纳的是周边短途游游客，吸纳经济发达地区游客人数有限，因为游客主要来自周边地区，而周边地区人口密度低，经济条件较差，对旅游增收帮助有限。并且就总体而言，全国乡村旅游收入占全国旅游收入比重低，根据文化和旅游部发布的调查报告显示， 2018年实现乡村旅游收入8000亿元，仅占据国内旅游总收入的13.5%，這也说明乡村旅游业虽大幅发展，但经济收入并不可观，这也说明了官鹅沟景区的盈利能力也很有限，企业必须要制定财务战略帮助其突破盈利能力“瓶颈”。

五、基于案例具体财务战略的选择和执行

对于官鹅沟旅游公司而言，首先总体上其财务战略的确立应遵循动态变化原则，即战略的制定要因时因地制宜，在财务战略执行时也要灵活运用。其次，就企业目前的发展状况而言，当前景区开发已超15年，处于成长期，应采用稳健型财务战略。但当前该企业的盈利能力不够好，自身的实力实属难以维持高额全方位的投资，继续维持高负债率也不利于企业长足发展，会加剧企业的财务风险，所以企业应避免多元化“铺开式”投资方案。

在此阶段，企业投资要集中，培养其核心竞争力。对于景区而言，要开发出自己的特色的文旅项目、推出特色文旅产品、推进游客个性化服务，提高服务质量。一方面，要在有限的投资下促进景区规模迅速扩大，吸引更多游客;另一方面，要充分利用自然和人文民俗的优势条件，强化景区服务质量，提升游客体验感、建立良好口碑、促进游客二次消费。

官鹅沟旅游公司由于自身体制制约以及管理者水平有限及管理经验不足，以财务战略为核心的企业管理机制难以推行。所以企业应当转变政企合作模式，废除当前低效的管理方案，聘用有先进管理经验的管理者，重视自身的财务管理工作，以企业当前的发展状况和未来发展方向为基础，确立财务战略目标以及执行标准。当前，官鹅沟旅游公司只有建立健全财务战略机制，才能适应现代旅游业的发展变化，促进企业稳健发展。

六、提升财务战略执行力的措施

提高企业财务战略的执行力，最重要的就是企业财务战略制定要与企业的未来发展方向和发展趋势协同一致，这样才能尽可能地保证企业财务战略的前瞻性和有效性。同样为了保证企业财务战略的有效执行，也要求企业按照其制定的财务战略来进行经营活动，才不会让财务战略的制定和执行背离。所以官鹅沟景区要依据企业未来发展方向制定财务战略，还要实现企业财务战略管理与其未来的经营活动有效结合，实时跟踪经营发展状况、适应政策环境、经济环境的变化，不断地更新优化企业的财务战略。

对企业财务战略进行精细化分解能够很大程度上提升财务战略的执行力，并且在财务战略精细化分解过程中，要将职责落实到个人，监督个人的战略执行情况。更要建立财务战略全面执行制度，也要加强对景区工作人员的培训，力求其理解财务战略制定的内涵和重要性以及对景区发展的长远意义，这样才能从基层员工的角度出发，有效地提高景区财务战略整体的执行力。

随着当前信息技术和科学技术的不断提升，企业应利用信息技术建立健全企业财务战略执行信息化控制體系。建立健全信息化全面控制体系，利用信息技术，依托大数据资源，实时掌握财务战略执行程度，并行之有效地对各部门工作人员的财务战略执行力进行实时评估，推动企业财务战略的实施，促进企业财务战略目标的实现。

七、结语

综上所述，小微旅游公司财务战略的制定和推行也是必要的和有理可循的，其财务战略的确立和执行力水平高低也与其生存发展息息相关。要准确评价公司所处的发展阶段、内外部优劣势以及面临的机会和威胁，并且有效预测企业预期将发生的业务活动，以及未来内外部环境变化，以此来制定有效的财务战略。此外还要通过一系列行之有效的措施去尽可能提升财务战略的执行质量，达成财务战略目标，才能促进小微旅游公司的稳步高质量发展，力图实现企业价值的最大化。

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（作者单位：兰州财经大学）