商业银行成本管控研究

2022-04-25 19:04马晓瑞
时代商家 2022年11期
关键词:成本管理商业银行

马晓瑞

摘要:随着经济飞速的发展,商业银行也随着经济的发展快速成长,可现代的商业银行将市场份额、收入看得越来越重要,却忽视了对成本的管理工作,这将不利于商业银行长期发展,尤其是当前环境下金融市场除了面临实体的竞争,还有网络市场的不断加入,这使商业银行成本管控变得越来越重要,未来的商业银行发展,很难说成本管控工作不会被纳入对高层管理者的考核指标,如何能将成本管理工作做好,成本效益最大化,节源开流,提高企业效益。

关键词:商业银行、成本管理、成本决策、信贷资产

对于一个企业来说,利润是基础、是命脉,只要有源源不断的利润,才能使企业长期发展下去,而对于商业银行来说,利润固然是重要,而利润的来源是收入与成本之差,商业银行想获得更多的收入,不是一件容易的事,但如果能降低成本,对提高利润那就是一件不可多得的事,尤其是现代商业银行,因它在社会经济发展中的特殊地位,如何能把控成本,将是一项长期需要努力做好功课。

一、商业银行成本概述

(一)商业银行成本的含义

成本对企业来说,影响着利润,而商业银行成本管控对其影响非凡,商业银行在日常经营过程中,发生的日常管理支出、资金支用、风险支用等一系列费用都是商业银行的成本。日常管理支出包括经营过程中实际应支出的固定及变动费用,如:人力成本、租金成本、水电费用、培训费用、招待费用、差旅费用、广告费等;资金支出主要是吸收存款需支出的存款利息及相应的费用;风险支用主要是指资产类业务发生不良需支付的相关成本。

(二)商业银行成本管控的意义

随着现代经济的发展,金融市场竞争越来越大,金融市场越来越市场化,透明化,除了实体金融市场外,现在网络金融市场也是越来越多,也给现代商业银行带来巨大挑战,现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位,实现股东权益最大化,除了要积极扩大收入来源外,还有一个重要的工作,那就是要对成本的控制,收入再多,如果成本管控不合理,也很难实现利润最大化,更无从谈起股东权益最大化,加强成本的控制与管理,也越来越引起商业银行高层管理者的重视。

二、商业银行在成本管控方面存在的不足

(一)缺乏相应的成本管控制度

商业银行对内部控制、业务发展、资产管理等都制定了相关制度与考核办法,但对业务发展中的成本管理工作,却没有相应的制度与细则,这也使得商业银行对成本管控工作没有依据可参考,没有制度可参照。此外,在日常经营管理过程中,受管理者主观因素影响较多,也使得成本管理工作一直像一盘散沙,管理工作存在没有系统化、合理性、规范化。

(二)管理人员对成本管控重视力不足

现代商业银行对管理人员设置了多项考核指标,比如:收入增加、市场占有率、业务发展净增长等,却唯独没有成本管控这一项,有些银行可能会设置成本考核指标,可这一项指标分值占比少的可怜,直接可以忽略不计,这也使得管理人员将工作重点放在了重要考核指标上,对成本的管控工作没有太放在心上,也使得日常经营管理过程中,成本费用支出一直没有得到有效的控制和合理的管理。

(三)成本有效监督力不足

成本支出一直贯穿于日常经营活动全流程,无论是业务方面,还是日常管理工作中,成本支出无处不在,无论内部检查还是审计,也对成本支出进行了监督,可监督力度仅仅停留在表面,从未深层次的对成本支用的有效性、效益性、合理性给予客观的评价,也未能给出更好的、长远的建议。另外成本管控工作涉及商業银行各个管理层级,同时还涉及各个员工,在预算时,未能围绕经营目标明确合理的管控目标,同时对一些项目,重投入轻产出,只考虑了当期预算,在实际支出时,未能进行对标,找出差距所在,有时在实际支付时,还存在超出了预算支出,也未能对其进行分析研讨,造成了超出预算现象,而这些都没有得到有效的监督,做到合理的管控。

(四)成本决策不合理

在成本管理过程中,重大轻小,未能从长远目标进行分析投入产出,同时对于一些成本决策项目,由于权限原因,需层层上报,导致错失良机。在成本管理过程中,对于一些可以资本化的成本而长期使用了费用支出,无形中增加了成本费用,基本上主要存在的决策不合理的费用有:

1.租金成本支出不利于长期发展

虽然现代大多数商业银行购置或建造了属于自己的办公场所,但那仅仅是针对商业银行的总部,对于省级、市级、县级的办公场所,仍采用了长期租赁方式。试算一下,一个省级的办公场所,一年需要租金是多少,而一个场所租期一般短则2年,长则5至10年,这些租金合计又是多少,当然这中间还不包括后期的浮动租金费用,如果经常搬迁,也会使得银行商誉受损,所以商业银行的办公房屋租赁费用,因长期采用租赁未考虑长远的购置,增加了期间费用,而未对其合理配置。如果能一次性投入,变成固定资产,那长期经营下来,虽然分摊成本与租金存在差异,但多年后,这将是商业银行的一项固定资产,先不说固定资产增值部分,但土地使用权可是一项不可再生资源,也更有利于商业银行的长期发展。

2.人工成本支出预算不合理

商业银行还有一项重要成本支出,那就是人工费用,现代商业银行都想留住专业经验人才,制定了员工晋升制度、激励考核办法,但在实际操作过程中,往往更加偏重引入同行专业人才,所以花费重金引进,但经过一段时间来看,外来的和尚念不了本行的经,同时也给本行内员工带来消极影响,也使本行经验员工、业务员工造成流失,使商业银行往往刚培养出一批可以独当一面的员工时,就辞职跳槽至同行,使商业银行一直在招聘培养人才。人工成本因员工的流失增加了培养成本,同时引进外部人引起的员工消极,使员工的归属感降低,增加了员工成本支出,员工成本费用的支出也未提高收入或降低风险。

3.风险成本管理不合理

商业银行的主要收入来源于资产业务,而资产业务也随着经济的发展,存在较多风险,在实际经营过程中,因对资产业务发放后,管理不够重视,就会出现不良资产,虽然制度规定该如何操作,可在实际执行过程中,不良资产未能遵循制度规定,存在不良贷款相关费用长期挂账,不良资产长期未处理等现象,风险成本管理工作不到位,不能合理管控,也未能真正了解银行的经营实际情况,当然风险成本的长期不处理,也使的税费支出高出实际,虽然这项支出可以后期税收抵扣,可银行支出现金的机会成本是无法抵扣的,如何防范资产的不良成本,也是银行越来越重要的工作。

三、商业银行加强成本管控的相应对策

(一)制定成本管控的机制

商业银行要立足长远发展,建立成本管控责任考核机制,完善成本管控制度,细化成本管控指标,树立全员成本意识。成本管控机制,不能一概而论,要因地制宜,结合商业银行属地经济情况,从实际经营项目出发,进行成本分类管理,才能将成本管控工作更加有针对性。同时要加强成本管控理念,特别是基层网点,不能只通过对业务规模考核,还需加强对业务的成本进行考核。同时制定成本管理办法,对于一些变动成本,要做好控制,对成本管控结果要加强考核运用和奖惩力度,对于节约成本,要给予考核奖励,使全员都能参与,从而建立有效的成本管控体系。

(二)加强成本管控程度

现代商业银行的成本管理工作,涉及商业银行全体员工,不仅仅是一个员工、一个部门的指标,如果全行员工、各个部门不能够重视起来,没有成本意识,它的管理工作只能停留在表面,建议通过以下几方面进行加强。

1.将成本管控工作纳入领导考核

只有管理层重视成本管控,才能使全员参与,才能从深层次的有效降低成本。这就使得商业银行要将成本管控工作纳入到各个部门进行考核,也可以做为一个领导的考核指标之一,只有从上而下的重视,才能提高成本意识,才能让成本管控工作一直推广下去,而不是一时兴起,长期的成本管控工作,才能坚持下去,才能有利于商业银行长远发展。

2.加强全员参与

目前成本管理仅局限于一个或多个部门目标,没有做为现代商业银行全行的管控目标,更没有对成本进行细化,同时对成本视为支出,将成本管理重心放在压降方面,没有做为一项资源,使全行员工树立共同参与意识。比如商业银行中常见的出差费用、招待费用,只有商业银行全员参与,都是同一种的工作态度,一种职业操守,善于创新,用心工作,成本才能得到有效控制。

(三)做好成本事前事中事后全流程控制

成本管理理念贯穿于经营过程全流程,不仅要进行事后监督,同时还要从源头出发,切实加强各流程的管控能力,判断成本支出是否合理,使成本控制工作能够得到有效的控制。

第一,做好事前成本预算监督。在业务前期发展时,一般都会先做好成本预算工作,监督工作要先对每项工作、每个指标、每个细项都要做好监督,开展全盘成本预算监督工作,而不是单单的大项预算监督,就像一项工程造价那样,预算要做好每项精细化预算,进行全盘管理,当然还需要一定的全盘监督控制措施,预算其发生的变化概率,制定变化的幅动限额,分析其原因,找出根源,提出针对合理的建议,并进行后期的修订工作,为下一步评估做好基础。

第二,做好事中成本管控监督。在预算基础上,还需加强成本过程管理,在成本实际发生时,要将实际支出费用与前期预算做好对比,对超出预算或幅度比率的费用项目,做好每一个环节、每一个细项的监督工作,防止以预算成本作为最终成本的考核,而影响成本支用的真实性、有效性。同时为后期做好结果运用提供良好的方案,在成本计划完成后,对实施的过程中,要根据经济环境、业务发展、行业情况进行实时调整,做好全程的管理工作,对标对本的细化成本管理工作。

第三,加强成本管控事后评估。健全评估、反馈、优化的良性循环机制,项目完成后,从效益角度出发,到底是成本大于效益,还是效益大于成本,与前期计划是否一致,做好评估工作,再者还要站在商业银行在社会中的社会地位去考虑,是否还存在战略、政策等因素,也需进行全方面的评估。成本管理工作不是一项简单而单独的任务,对于商业银行发展来说,它始终贯穿在经营全流程,只有做好全流程的管控工作,通过评估和激励机制促进成本合理压控,才能提高综合收益,才能有利于一个商业银行长期的发展。

(四)加强成本核算工作

现代商业银行成本管理,不能单以成本总额来考核,要通过长远发展进行细化的系统化的考量,而不是单一的去考评人均年利益、年效益。

1.从长远发展角度细化成本指标。费用成本是一项支出,如果能将费用支用可以有效转化成资本化支出,虽然同然是资金支出,可从长期经营来看,这项支用费用也会给商业银行带来资产效益,比如商业银行对于办公楼是租赁还是购买,短期来看,租赁是成本较低,但长远考虑,购买还是对银行有利发展。所以商业银行的每一项支出,都要站在长远的发展角度去思考,进行成本管控,进行长期的成本效益原则。

2.做好人工成本管控。人工成本支出不是越少越好,尤其是一些人工费用中的中后台员工的成本支出。商业银行的经营过程中,人工成本是一项大的支出,尤其是中后台监督的固定成本,无法给商业银行带来直接的经营效益,在某些程度上,如果从经营效益来说,这项成本没有给现代商业银行带来直观的效益,也可能对业务发展起到消极作用,但这不是制约或降低这类成本的原因,反而应该要加大这方面的投入,因为商业银行本身经营就带有风险,还有资金风险,这就要比一般企业更加注重风险的防范,而风险防范的一项重要工作就是加强监督检查、岗位互控、人员相互监督,如果因业务发展效益,而降低这类人工成本费用,监督检查、岗位互控就形同了虚设,长此以往,会给商业银行带来较大的风险成本。当然还要加强内部员工人才培养,不仅对员工专业能力、工作经验、学习进行多方面的提升,还可以提供与外聘人员同等或更优的晋升发展渠道,使员工对所服务的银行都有归属感,对其的工作有种自豪感,这不仅会使员工流失率大大降低,还会给每届新员工提供了更有经验的师傅,这将利于商业银行的长期发展。

3.做好信贷风险成本管理。资产业务的风险成本,有的是在风险发生后的处理成本,做好风险预防成本的管理工作也将变得越来越重要。首先是加强贷后管理工作,业务发展固定重要,可当出现风险后,才亡羊补牢虽不是太晚,可如果能将风险前置,可以降低不良业务成本。在贷后管理工作中,要因地制宜,这项工作虽不能起到立竿见影的效果,但如果将这项工作形成一种常态化管理,对现代商业银行长期发展来说,可以有效的减少资产损失。其次,对已出现的风险业务,要立即采取措施,特事特办,做好止损措施。最后是对已形成的不良资产,要及时处理,现代商业银行的不良贷款,随着业务量增加,不良资产也在增加,及时收回、化解不良贷款,也是商业银行风险管理的重要内容之一。同时对于业务发展来看,要调整风险偏好,管理好风险成本。做好信贷风险成本管理,可以有效提高商业银行的效益。

四、结束语

商业银行的成本管控工作是一项长期而艰巨的任务,它不像业务发展,可以立即为企业带来数字上可观的收入利润,有可能一项不合理的成本管控决策,不仅不能可以有效降低成本,还可能带来超额损失,但这不能成为管理成本路上的阻碍,成本管理本身就是在业务发展过程中,因环境、政策、行业等因素需要因地制宜,时事的进行调整。受行业竞争,业务收入的份额就这么大,已不能再有超额收入,如果能做好成本管控工作,会有利于商业银行长期发展,这将會是商业银行发展带来一项重大变革。

参考文献:

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[5]潘文森.新形势下商业银行成本控制研究[J].商讯,2018(18):80+82.

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