浅谈国有控股混合所有制企业的管控举措

罗如意 高钰涵

为了解决国有企业发展活力，特别是建立现代企业治理体系，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，各级国有企业混合所有制改革不断深入推进。在混合所有制改革快速推进过程中，企业管控包括法人治理体系、关联交易、应收预付、少数股东控制等方面存在的问题比较尖锐。强化国有控股混合所有制企业的管控，是推进混合所有制改革的重要基础。国有控股混合所有制企业是指国有资本占控股地位的混合所有制企业，一般通过对现有全资国有企业混合所有制改造或国有资本与其他所有制资本共同新设等方式形成。国有控股混合所有制企业的控股股东是国有企业，参考吴茂见按照业务性质和经济职能的分类思路，对国有控股混合所有制企业的控股股东做如下分类：一是纯粹型控股股东，作为子公司的战略性财务投资人，主要开展资本运营，以财务收益为主要目标，不直接參与子公司的生产经营，重点集中在战略指引及监督考核层面。淡马锡是此类企业的典型代表。现阶段新设立的资本投资、运营类企业也多属于此类型。二是混合型控股股东，除获取财务收益外，还直接深度介入子公司的运营过程，即传统的“管人管事管资产”。大部分具有实体业务的国有企业，属于此类型。本文主要讨论混合型控股股东对下属控股混合所有制企业的管控。

一、国有控股混合所有制企业的股东差异是加强管控的根本原因

1.国有企业实施混合所有制改革的基本动力一般是出于自身经营的需要，寻找合作者共同解决国有企业面临的内外部存在的某些问题或是互补各方的优势共同推动某项事业。其他所有制企业与国有企业开展合作的目的一般都是依托国有企业获取某种资源，甚至有以坑害国有企业股东为目的的预谋行为。最重要的是，国有企业和其他所有制企业合作时，都是国有企业缺乏其他所有制企业的某种优势，因此很多时候企业的经营权都是委托给非控股股东方或职业经理人（国有企业并购其他所有制企业的情况除外），以期通过灵活的机制和管理提升效率，进而提升企业经营实效。从实质上看，却是国有控股股东“放权”和未“有效管控”，把管控职责“外包”的一种行为。国有控股股东把握好“放权”的度，并建立起“有效管控”尤为重要。

2.国有企业存在的企业委托——代理关系，其所有权与经营权（或称实际控制权）是分离的。从国有企业这一基本属性推断，国有企业在控股混合所有制企业中，经营者（代理人）没有侵占其他股东的动机。而理论上，其他所有制股东都存在侵占国有利益的动机。当利益不一致时，其他所有制股东（包括职业经理人）为了降低损失或是获取更大的利益，更容易出现其侵占标的企业的风险。从国有控股企业的经营实例来看，控股股东的“管控缺位”，私营股东依靠经营权，通过虚假合同、规避关联交易、利用制度漏洞等方式造成大额应收款、预付款，甚至是利益输送等问题，直接或变相侵占公司利益的现象不胜枚举。因此，国有控股股东必须加强对国有控股混合所有制企业的管控，防止风险。

二、国有控股混合所有制企业的管控需要维持各方的利益平衡

国有控股混合所有制企业管控的底线就是要实现国有资产保值增值，防止国有资产流失，实现的途径无外乎两条，一个是监督，一个是管理。国有控股混合所有制企业的管控过程，不仅要符合国有资本相关监管要求，也要激发其他所有制资本的活力。达到这目的，控股股东需要高度重视股东的利益一致性，认识到强势管控会引发其他股东的反弹，必须最终达成各方利益的平衡，确保企业生产经营的正常稳定。其他所有制企业股东一方面希望与国有企业开展合作，另一方面也担心国有企业的体制在市场竞争中的不适应。他们也想通过争取企业控制权，来化解这些问题。多数国有控股混合所有制企业的经营失败都与股东利益不能协调一致，争夺企业控制权有关。国有控股混合所有制企业的各类股东实现自己利益的方式各有不同，最好的模式是国有股东负责对整体的经营进行把控，其他所有制股东对其经营行为进行监督，并拥有明确的建议权，维持一种权利的平衡，实现企业股东的双赢。

三、制度控制、信息控制和文化控制是国有控股混合所有制企业管控的重要举措

1.建立并落实完善的现代企业管理体系，是实现国有控股混合所有制企业有效控制的基础。经常听到的说法是，企业的管理就是通过“结构、制度、流程”对“人、财、物”进行管理。国有控股混合所有制企业，关键是建立有效的合作机制，发挥各自的优势实现企业主体更好发展。调和股东之间的利益冲突、理顺企业所有者和经营者之间的委托——代理关系、控制关键业务节点避免风险，都需要建立完善的企业治理结构和管理体系。但真正实现法人治理结构和管理体系的有效性，比较重要的是形成股东各方能相互约束、制约的手段，确保制度及体系的清晰可操作性并严格执行。基于国有企业的性质，虽然国有控股混合所有制企业的“四会一层”的治理体系还需要进一步深化研究，但必须有明确的制度支撑，确保畅通运行。流程管事，制度管人。对于常规事项，需要不断地优化和改进制度，建立细化的流程，确保管理作用的有效发挥;对于非常规事项，需要有一套明确的制度和应对机制。完善的现代企业管理制度是股东各方协调优化后的结果，是各方利益汇集在制度层面的表达，只有建立有效并落实的制度才能更有效的实现企业管控。

2.建立完善的信息收集和反馈机制，是管理体系失灵时的重要补偿措施。兵法云：“知己知彼，百战不殆”。在企业管理体系失灵时，应产生类似于生理学上的“应激反应”。企业管控过程中，需要保持这种应激机制的有效，必须建立完善的信息收集和反馈机制，尽量的抹平“信息不对称”。当然，“信息不对称”于企业而言是天然存在的，主要是解决国企控股股东掌握混合所有制企业经营信息的问题，并保证信息的真实性和信息传递的及时性。一是通过技术手段例如仓储物流监控系统、ERP系统等，推动业务财务一体化建设，构筑企业数字化管理，自动收集并分析相关数据，进而产生相应的应对措施;二是在系统失灵时或企业未能有效建立信息技术手段时，通过人员反馈手段例如外派财务总监及财务管理人员、业务负责人等，及时向控股企业反映存在的问题，提出应对措施。完善的信息系统，对于所有企业，包括国有控股混合所有制企业，都能大幅度提高管理的精准性和效率，能有效降低业务风险和监管难度，清醒的认识到信息系统的重要作用，也要体现人的系统失灵情况下的重要作用。

3.建立融合性的企业文化，是凝聚人心的有效途径，也是实现国有控股混合所有制企业有效控制的重要手段。普遍来看，国有企业对企业职工的关怀程度要明显高于社会平均水平，国企身份认同具有较强的吸引力。按上述所说，混合所有制企业的各方股东为了掌握企业信息和参与企业管理，深化对企业运行状况的了解，会派驻或拉拢一部分人员为己所用。建立良好的企业文化，就是为了解决不同“出生”的员工，用融合包容的方式给予身份认同和归属感的问题，防止不同“出生”员工之间的内耗，建立信任并统一企业的发展目标与员工成长。特别是对于并购重组和新设等方式形成的国有控股混合所有制员工，这种身份认同和归属感能有效形成内部自律机制和行为规范，形成员工对企业的认同，从内心服从企业的管理，推进管理制度、体系的切实执行。

四、实际案例

2013年，厦门某国有集团企业（控股）与黑龙江当地某私营企业成立合资公司，以服务国家粮食安全战略和农业现代化建设为目标，在黑龙江省富锦、北安等地建设九大粮食仓储物流中心，进入粮食仓储、现代物流、金融服务、贸易销售和粮食深加工等领域。合资公司成立初期，随着业务爆发式增长，在少数股东控制、制度建设、关联交易等方面出现了突出的问题，形成的应收账款达到数亿元，集团对企业的管控呈现出“真空”状态。为了化解这种局面，该集团主要从三个方向着手：一是通过完善制度、规范决策管理权限，特别是资金支付權限，管好财务。总经理（私营方股东派驻）主要负责经营方针的提出与实施，董事会负责对经营情况进行监督，实现对合资公司的实际控制，避免新增风险;二是从厦门总部选派几十名业务骨干，并在当地招聘一大批新员工，充实到合资公司各个岗位，配合原业务负责人（大部分由私营方股东派驻）开展业务，逐渐熟悉、掌握具体业务情况，形成对业务体系的掌控，管好业务。在选派骨干完全对业务熟悉后，逐渐淘汰不符合企业价值观的私营股东方派驻人员;三是在合资公司倡导集团企业文化，通过各种活动促进合资公司形成良好的文化氛围，员工凝聚力、向心力明显加强，管好人员。特别是新员工，具备良好的可塑性，对集团的企业文化的认同程度较强，形成了内部良好的文化氛围，明确自己到底是什么人，为谁工作。该集团通过一系列管控举措，简而言之就是“人+财+业务”的全面管控，实现了对合资公司的真正控制，企业生产经营逐渐步入正轨，该合资企业已成为黑龙江涉农龙头企业。

五、结束语

实现国有控股混合所有制企业有效控制靠的是制度和人，而制度又是人来执行的，因此控制企业的关键是控制人。国有控股混合所有制企业在保证国有股东的实际控制，避免国有资产流失的基础上，更重要的是保证其他所有制企业股东的话语权，形成制衡，进而能有效建立良好的体制机制及管理体系，形成良好的经营业绩和发展态势，这才是混合所有制改革的根本。

（作者单位：云南省投资控股集团有限公司）