拆文

前瞻思维

线上沟通新法则

埃丽卡 ● 达万（Erica Dhawan）

2021年5月，我们调研了约2，000名办公人员，以了解工作环境下数字化沟通的问题。超过70%的受访者反映曾经历过同事表達语义不清的困扰。随着线上线下混合式办公的普及，数字化互动越来越多，上述问题也因此变得更加普遍，亟需得到解决。

非言语的肢体信号与提示的缺失，是造成工作中人际疏离的重要原因。传统意义上的尊重一直是以人际交流时的肢体信号为基础。但是今天的许多人际互动因为缺乏可视的提示，造成了意义的缺失。

在如今这个传统和数字化相结合的世界里，我们该如何展现自己的情商？有以下三条原则。

1.认真阅读就如同仔细倾听 当大段的文字出现在眼前，我们已经做不到深入其中，认真细读，而是一目十行、浮光掠影。对速度的过分看重，导致交流时误解不断，各种混乱。其实即便很忙，无法秒回，你也可以有办法让对方感觉到你的认真态度。简单回复一条（好比“收到”）就可以表明你已经看到了发来的信息，正着手处理，这样就能让对方感受到“尊重”。你也可以预估一个大致时间，告诉对方自己会在这个节点之前做更详细的答复。最终，我们要对来信中的所有要点做出回应，如果做不到凡事皆有答复，那也应该让同事知道你会在合适时做出更详尽的答复。

2.写得清楚明白也是共情表现 好的书面表达，特别是诚心实意地书写，是尊重对方最重要的标志。很多时候，邮件造成的误解可能是漏写单词或标点符号错误引发歧义所致。解决办法也很简单：邮件发出之前认真校对一遍。这里可以使用一些拼写检查和其他校对软件。

3.一次电话沟通抵得上一千封电子邮件 通电话可以节省很多时间，同时有助于建立信誉。并非所有事情都可以通过数字化沟通方式解释清楚。如果你收到的邮件或信息语焉不详、意思含糊，你完全可以要求和对方做一次电话或视频沟通，甚至当面交流。

新零售

MUJI 开菜场，到底想卖什么

王梓旭

最近，无印良品（MUJI）在上海的首家“生鲜复合店”赚足了媒体与大众的关注——除传统的商品外，店里从果蔬、肉类到海鲜、烘焙咖啡，应有尽有。

为什么它盯上了市井气爆棚的菜市场？作为生活方式品牌的代表，MUJI频频探索新业态，意欲何为？

何为“生鲜复合” 这家生鲜复合店的整体装修风格延续了其传统的木质简约“MUJI 风”。整个店铺被厚重的木门隔成MUJI店铺和生鲜超市两大区域。与其他MUJI店铺相比，这家MUJI店铺取消了床品和大型家具，食品的陈列区域明显扩大，且品类也更为丰富。

MUJI对于超市的定位也有所不同：“饮食提案型超市”是指除了售卖食材之外，还为顾客提供烹饪菜单、介绍食材背后的故事，包括采购渠道、食物本身的特性及食用方法、生长季节和区域特点，等等。

熙熙攘攘的人穿梭其中，让有了生鲜超市的MUJI，多了不少烟火气。

为什么是菜市 烟火气，被认为是很多品牌跨界开菜市的最直接目的。早前，奢侈品品牌Prada跨界开了一家快闪菜市场;除了奢侈品牌，“盯上”菜市场的还有诚品书店。

对于跨界菜市的品牌而言，除了让品牌更具烟火气，从而赚足更多消费者的关注外，中国菜市场的规模与前景似乎更具有吸引力。艾瑞咨询数据显示，2020年中国菜市场零售规模逾3万亿元，占据生鲜购物56% 的市场份额。

不止菜市场这么简单 在菜市场之前MUJI对于新业态的探索便从未停止，此前MUJI还涉足书店、餐饮、酒店、便利店等多个领域。

然而看似眼花缭乱的业态，其实都是MUJI生活方式品牌定位的延续与拓展，而这或许预示着，在消费升级的趋势下，生活方式品牌们正在迈入2.0时代。

而菜市场，只是生活方式品牌们开启2.0 时代过程中的一个选择，在可预知的未来，围绕着消费者生活的方方面面，或许都能看到生活方式品牌的身影……

新零售

城市露营，为啥这么火

王明雅

受新冠疫情影响，人们的旅行、生活方式均发生了改变。2020年，国内迎来露营“元年”，又因为精致露营等方式的崛起，2021年进入露营2.0时代。

城市露营的兴起，则是大产业热潮之下衍生出的细分风口。

这个概念很容易理解。它不同于前往大自然深处的露营地，来一次精致或野性的沉浸式户外露营体验，而是在城市内，就地取材，最大限度缩小距离和时间成本，享受露营的乐趣。

在我们接触到的两家露营公司，上海的“大城小野”和郑州的“矮游露营公社”中，前者已经在上海世贸展馆8 楼的空中花园跑通了项目，而后者联合郑州图书馆等合作伙伴，发起了郑州第一届城市露营节。

矮游露营公社创始人李森表示，城市露营其实是一种旅行生活与社交的新方式。在矮游组织的城市露营活动中，会根据目标用户的不同，分为单身、亲子营等主题，同时增加狼人杀、桌游和剧本杀等娱乐活动。

毕竟，纯粹以感受风光为目的的城市露营活动，很难产生用户黏性，丰富的内容才是核心。

而在大城小野的发起人大城看来，北上广的年轻人定期会有“逃离”的心理诉求，但他们通常又意识到，逃离是一种不负责任的行为，因此常常陷入“思想上向往自由，行动上履行责任”的压力中。城市露营提供了一个“在大城市里小野一下”的场景。

大城小野合伙人TT更愿意将其定义为“第四空间”，它意味着不拘泥于独立空间的设定，是一个创造多场景的场所。

因此，在大城小野的规划中，包括露天电影、脱口秀、剧本杀、汉服秀等社交化场景，都会逐步嵌入项目中。它最主要的目的是释放白领的工作压力。

综上，城市露营，更是“露营+”想象力的体现休闲是直接目的，但不是唯一的答案。构建不同场景，为年轻人提供一个社交娱乐的最佳场所，或许才是城市露营本来的面目。

新零售

看王府井百货如何变身

王明雅

2021年11月底，位于广州市农林下路的王府井百货正式关店谢幕。作为王府井集团走出北京、落子外埠的第一家商场，广州店的落幕有其特殊意义，它更像王府井近年来关店潮的缩影。

2020年，因为租约到期，王府井百货接连关闭了位于乌鲁木齐、福州和南宁的三家店面;再之前，重庆、抚顺、株洲和湛江等地店面也关门歇业。

受电商等新业态的冲击，实体零售店生存空间逼仄不是一个新话题。王府井百货之外，万达百货、天虹商场以及日企华堂商场等都在节节败退。

百货业的衰落有其历史渊源。这些辉煌的百货商场大都崛起于物资相对匮乏的年代，当如今的消费生活已经彻底改天换地，相对应的，零售业自然会掀起升级革命。比如以淘宝和京东为代表的电商平台，以及年轻人爱上的休闲、娱乐购物体验，百货没能跟上发展的节奏。

毋庸置疑，百货公司们近些年来，也一直在谋求转型。从战略目的来看不外乎是：线下的商业体更多元，线上的渠道更完备。

位于北京王府井步行街上的百货大楼，在地下空间打造了和平菓局。而成都天府广场的百货大楼，也在2021年升级改造，商场7层还原了20世纪80年代的成都市貌，引来不少人打卡。

不过，线上就没有这样的好运气了。

百货商场的本质是“二房东”，在王府井集团，百货和奥莱两大业态依然还是联营模式，它意味着商场的收入来源仍是品牌的销售分成，所有权仍归属于各品牌。这无疑进一步加大了百货公司在供应链建设上的难度。

近两年，新消费的火热，见证了咖啡、餐饮、美妆和服饰等品类的爆发，而新品牌们亟需线下的场景，直接触达用户。快闪店、概念店、集合店们迸发，实体的想象力拓宽了。

换句话说，挺到今天的百货们，生路也被拓宽了。但这并不意味着这是一件易事。相反，是更难了。

它更考验一家企业的年轻力和灵活应变能力——新的实体商城怎么玩？

在北京，是西单更新场和刚刚改造完成的三里屯雅秀商场;在上海，是TX淮海年轻力中心;在杭州，是湖滨银泰in77。

可以预见，王府井们的百货闭店潮不会终止，止损才能推新。消费者也不必唏嘘，颠覆是商业世界永恒的主题，而颠覆大多时候，还是自我革命的动力。

案例复盘

Stitch Fix ：让算法更有温度

梅建平 陈 剑 乔亿源

卡特里娜·雷克创立的Stitch Fix，是一家由数据和算法驱动的电商公司。在这里，你只需花费10分钟填写一份问卷，人工智能的强大算力便能从库存中找出符合你个性的服饰清单。购买时，你既可以订购一个名为“Fix”、包含5件衣物的盒子——这些衣物由算法和真人造型师挑选，你在打开盒子之前并不知道里面有什么——也可以像平时线上购物一样点开页面直接购买，只不过你看到的选项已经过算法的过滤。

2021年，Stitch Fix活跃客户近420万，销售额达21亿美元，覆盖所有服饰零售细分品类，能一站式满足全家购衣需求，业务横跨美欧大陆。从公寓楼中的创业企业，到市值超35亿美元（截至2021年10月）的零售业巨擘，Stitch Fix 的成功源自以下四点。

1.高效的数据收集。

早期缺乏专业收集工具时，Stitch Fix使用问卷和Excel 表格等方式收集客户数据。有了数据团队后，Stitch Fix在客户初次注册流程中加入专家设计的问卷，为每个客户建立专属造型档案。此外，Stitch Fix还开发了能够高效收集数据的App内置小游戏。据公司2020年底的统计，75% 的活跃客户参与了游戏，积累的有效数据已超过60亿条。

2.算法驱动公司运营。

Stitch Fix的数据团队开发了各种精妙算法。比如，公司通过个性化推荐算法，形成供造型师挑选的推荐清单;利用库存管理算法，确定最合適的调货流程，以及对库存进行管理，提高存货周转;借助新款式设计算法，进行自有品牌的产品设计。这些算法共同构建了Stitch Fix 难以复制的独特竞争优势。

3.科技的理智与人类的情感相结合。

引入数据和算法的同时，卡特里娜没有忘记购物是个性化极强的人类行为。因此，她坚持将数据科学与造型师的判断相结合，并赋予后者改变或驳回算法推荐结论的权力。

4.富有创意的销售方式和出色的用户体验。

利用盲盒玩法，Fix盒子迅速占领了市场，并在很长时间内成为支撑公司扩张的主要动力。人们在购物时不仅希望获得商品，还希望获得积极的情感体验。如果商家真的能提供这些体验，客户自然愿意付出一些溢价。这正是Fix 盒子大行其道的根本原因。

2021年9月，Stitch Fix发布新的销售模式Freestyle。在这种模式下，客户无需订购Fix 盒子，也不用造型师进行推荐，而是在购物界面可以直接看到供选购的服饰。当然，呈现在客户眼前的所有服饰都是经过算法精心挑选的。目前，Freestyle模式已成为与Fix 盒子平行的第二增长曲线。

当前的中国消费市场正走出销量为王的跑马圈地时代。在产能不再稀缺、商品趋于同质、市场从卖方向买方转换的新格局下，如何让自身的品牌具有差异性，并为更多客户所接受，是每一个消费零售企业需要认真思考的问题。

Stitch Fix的成功经验指出了一个可行的方向：看似冰冷的科技可以为客户带来“被关怀”和“被重视”的温暖感，科技与创意相结合，可以有效地优化客户的购物体验，从而帮助企业在完全竞争市场中创造出属于自己的品牌溢价。

最佳实践

华为研发转型记

王维滨

华为文化中最具特征的就是服务文化。早期的华为，产品质量还不行，技术也没有领先，此时华为更强调为客户服务的精神。后来华为认识到，光靠态度和热情没有办法解决客户的问题，而是要时刻关注客户的需求，通过优先满足客户的需求，为客户创造更大价值。

华为文化的核心特征首先来自任总本人的品质。

任总提出，为客户服务是华为存在的唯一理由。只要客户有不满意的地方，任总总是第一个奔向客户那里，听取客户的意见，解决客户的问题。他的所作所为带动了整个华为，把客户的不满意作为改进工作的机遇，把客户满意度作为评价工作的准则。

华为的IPD流程（集成产品开发流程）真正使华为以客户为中心的价值观落地到了企业的实践当中，帮助华为从“以技术为中心”转向“以客户为中心”。

IPD管理体系 在华为，当人们谈到IPD 时，往往指的是IPD管理体系，它由三个流程构成，它们分别是IPD 流程、市场管理流程和需求管理流程。

在IPD流程变革以前，华为的产品开发模式和很多公司一样是串行的。当时公司的产品开发完全由开发部负责，并按照产品从研制到销售到服务等工作的先后顺序进行。过去这种方式无法把各个部门所掌握的客户需求，一次性地落在产品当中，在产品销售、制造、安装和服务等各个使用环节发现过去没有考虑到的客户需求时，会再回过头修改产品。

IPD变革给华为带来的一个重要转变就是把这种创新的工作方式改成了并行。在决定做一个产品时，各个部门坐在一起确定产品要做成什么样子。这样产品在开始做时，就会考虑到它技术的先进性、客户需求的满足度、可制造性、可采购性和可服务性等。这种并行工作方式大幅提高了满足客户需求的效率。

IPD流程是保证华为正确地做事，从而保证事情的结果;市场管理流程则是保证华为做正确的事，使华为工作在正确的方向上，保持正确的节奏;需求管理流程是要保证华为高质量地做事，使客户需求能够得到准确的识别和即时的满足。

产品线组织 华为的产品线组织就是在华为IPD流程落地后，依据流程运作建立的组织。华为在建立产品线之前，是开发部在负责产品的开发工作，下设产品经理。这个时候，华为开发部的结构是柱状图式的，各个产品之间相互独立，它们之间的人才和资源很少共享。

后来，公司为了实现各个产品之间能力的共享，采用了矩阵式组织，即在开发部下成立硬件、软件和测试部等功能部门。产品经理的队伍只包括开发部的人员，但是公司要求他们为产品的最终结果负责。这种工作方式就好比隔山打牛，一群开发人员既不了解市场，也不了解服务，却要为市场和服务结果负责。这种情况下经常会出现产品开发出来了，但产品的市场策略、服务策略和制造策略等无法及时出来，只能靠各个部门之间的不停协调来完成。

在引入IPD流程后，由于IPD流程要求各部门并行工作，为了让这个流程运作得更好，华为建立了产品线组织。华为的产品线包括开发部、市场部、采购部、供应部和交付与服务部等，是面向客户端到端的组织，并为商业结果负责。这里的端到端有两层含义。

一层含义是能力的端到端。产品线拥有为客户提供产品和解决方案的所有能力，产品线负责挖掘和了解客户需求，同时要负责客户需求的满足过程，并为商业结果负责。

另一层含义是责任的端到端。产品线是华为产品投资的责任主体，负责有关产品投资的资金和人力投入的分配，同时也需要为产品投资的结果负责。

业务决定流程，流程决定组织。企业核心价值观若不能落实在流程和组织中，就只能是纸上谈兵。

SMR 专刊

网络协作会削弱创造力吗

利● 汤普森（Leigh Thompson）

新冠疫情使得网络会议取代了面对面会议，这一工作方式的重大变化，是否会阻碍创意的产生？大量研究表明，在远程工作状态下，虽然面对面的沟通减少了，但群体的创造力和创造性思维实际上可能得到提升。

有哪些策略可以提升远程协作的创造力？

1.防止思路阻塞 在网络交流环境下，人们参与持续对话的压力较小，因此更容易专注于创意的产生。参与者要采取一定措施来缓解共用屏幕对思路的阻塞，比如将大块时间用于独立工作。

2.拒绝整齐划一 思维如果过度趋同，创造力就毁了。当人们认为他们的行为目标是要得到群体的认同，就容易产生思想整齐划一的现象。幸运的是，在网络上开展协作，人们趋同压力较小。

3.通过书面头脑风暴来促进观点表达 网络环境最有利于书面头脑风暴，因为参会人员可以用不记名的方式将观点上传到线上书写板或共享文檔里，没有来自群体的巨大压力。当所有人在线上开会讨论想法的时候，他们就会更加忠实地表达自己的观点。

4.杜绝内部人-外部人偏见 有研究显示，人们在评价思想观点时，常常内外有别。如果是同事发表意见，他们容易加以苛责;但对待外部人士，特别是竞争对手时，他们的态度则相对宽容。这种有意贬低同事想法的倾向，部分原因在于当事人担心同事想法的胜出，意味着自身地位的下降。对此有一个解决方案，就是将想法匿名化，这样就可以做到不因人废言，公正评价。

5.推动高层次解释思维 相比高层次解释思维，从低层次解释思维中产生的创意更少。相比面对面开会，网络交流原本就自带距离感，类似于高层次解释思维。如果让每个参会人自报所在地，比方说“大家好，我是朱丽安娜，我在巴拿马”，这样还能进一步增强距离效果。

6.促进多元化互动 群体中出现一个新面孔可以激发整体的创造力，创意无论是数量还是种类都会因此大大增加。一般情况下，多元化能加强创意过程。人们在开网络会议时更容易与不熟悉的参会者交流互动，创造力因此会有明显的提升。

7.点子不管有用没用都要留存好 聊天窗口、电子白板和其他网络协作工具充当了“保险库”和“骨灰场”，使人们记住开过的会议，让他们更容易重温以前被忽视的想法。

SMR 专刊

如何让消费者重回实体店

张早早

如今电子商务如此便捷且广受欢迎，实体店和体验式零售还有未来吗？品牌的哪些属性会影响顾客对网络购物与实体店购物的选择？

作者在疫情暴发之前和疫情持续期间，对多个产品类别的2，000多名消费者进行了大规模纵向市场调查，发现强大的品牌文化是消费者前往实体店进行消费的原因。

某一品牌的文化内涵越丰富，个人对该品牌的认同感就越强，他们就越有可能光顾该品牌的实体店。

即使他们已经在实体店了解了品牌的相关信息，他们还是会时不时地回到店里消费。与普遍认知不同的是，年轻消费者在购买有丰富品牌内涵的产品时，比年长消费者更有可能喜欢线下购物体验。

大多数受访者对只能在网上购物表示不满，哪怕是一些他们目前正在网上购买的商品。他们表示不愿意看到未来网上购买是唯一选择。而如果该产品的品牌文化价值较低，他们就并不在意是否有实体店。

我们通常认为，熟悉产品性能和特点的顾客更喜欢在线购物，因为他们不需要太多信息，然而事实并非如此。一些受访者告诉我，他们喜欢与店内工作人员交流。消费者的知识储备越多，他们在实体店与店员对话时获得的乐趣就越多。这些互动将消费者与品牌联系得更紧密。不过这一现象仅仅适用于有丰富文化内涵的品牌。对于文化价值较低的品牌，情况恰恰相反：消费者了解得越多，他们网上购买的可能性就越大。

上述发现对于品牌应如何投资和管理零售渠道，以及实体店应如何向消费者传递品牌文化和内涵具有重要启示。首先，品牌所有者必须了解消费者如何看待其品牌价值的三个维度：品牌性能（功能和质量）、购物体验和品牌文化。如果消费者看重的是品牌功能和质量，那么放弃店面并拓展品牌的网销能力可能是一个合理的策略。相反，文化内涵丰富的品牌则应警惕过度依赖线上扩张而忽略了线下投资。

文化内涵丰富的品牌应注重店内设计，以打造与品牌文化相一致的购物体验。它们应确保员工不仅谙熟品牌的传统和形象，还要精通品牌更广泛的文化和历史背景。事实上，实体零售店可以被设计成为“品牌文化中心”。它的使命很明确，就是要传递品牌内涵并巩固客户忠诚度。