发展型房企战略落地八步法

2022-05-09 00:42吴会鹏
中国房地产·学术版 2022年2期
关键词:运营模式

吴会鹏

摘要:“三道红线”、金融“两道红线”“集中供地”等政策深刻地影响着地产行业的发展,地产行业增速放缓,发展型房企倍感压力,如何在不稳定中谋求新发展是发展型房企必须积极应对的问题。战略落地八步法便是一种以战略智取、实现企业快速升级的突破路径,通过四个层面、八大要素——投资、融资、团队、运营、组织管理、产品、文化与品牌系统性梳理房企发展路径,实现企业战略落地。

关键词:运营模式;战略引领;房企战略

中图分类号:F293 文献标识码:B

文章编号:1001-9138-(2022)02-0025-06 收稿日期:2021-12-17

1 地产新形势下企业运营模式亟待升级

目前房地产行业调控主基调仍是“稳地价、稳房价、稳预期”,房地产行业在今后一段时间内会一直处于高位盘整、高频窄幅的震荡过程。

地产行业规模已处于高位状态,2020年房地产行业的总量17万亿元,未来3~5年总量也在15万亿元到20万亿元左右,“三稳”基调也意味着区间已经限定,行业会在区间内高频地窄幅震荡。

同时,整个行业已经进入了“低增长、低利润、低容错”的三低时代。

低增长:行业、企业的增长速度降低,2016-2018年间发展型房企平均年复合增长率达到60%甚至100%以上,但未来很多企业年度复合增长率能达到30%就算不错。

低利润:地产行业的利润空间在不断地被压缩,土地价格居高不下,成本不断上涨,但是房价要稳,甚至部分区域结构性下行,利润基本上薄可见底。

低容错:未来企业间的竞争成败,比的是谁犯错少,对发展型的房企,在投资端与经营端的错误将可能是致命的。

房企尤其是发展型房企如何在新时代下少犯错、不犯错,这需要企业的运营管理升级进入4.0阶段,其特征是精益运营、敏捷运营和数字运营。

精益运营,房企在项目运营、企业经营的各个端口都要精细化。首先,要从经营角度出发,做好企业现金流、各项财务指标的动态监控;其次,项目管理的投融运销、工程、设计、营销、成本等各个端口都必须要做到精细化操作;再次,企业要从产品力和服务力寻找新的溢价能力。

敏捷运营,敏捷地应对外部变化。这要求企业内部建立能够自我调节、实时迅速的匹配机制以适应外部变化,从而保证项目运营与企业经营不出错、保证现金流的持续健康、保证利润的实现。

要达到精细化运营与敏捷运营,需要数字运营来做好保障。如何能够从众多的数据信息中找到问题并预判风险是重中之重,这也考验着每个企业的经营与运营能力,考验着CIO的应对与分析能力。为此,我们要拥抱未来的数字化、拥抱未来的企业发展、拥抱未来的行业变化。

2 战略引领、智慧智取——房企的成功要素

企业在多变的背景下如何继续稳健发展,这对企业的运营提出了更高的要求,必须要靠战略盈利,如今已不再是蛮干、莽夫的时代,企业发展需要“战略引领、智慧智取”,笔者总结出发展型房企的成功公式:成功=正确战略×战略执行力×运营力×团队力。

正确的战略,选择比努力重要,做正确的事远远要比正确地做事更重要。

战略执行力,战略不是一个口号,战略和执行不能两张皮,必须要落地执行,并且是不折不扣地落地执行。

运营力,涵盖投融运销等各个方面,整个未来房地产企业的发展依然要依靠投融资的驱动、营销的拉动以及运营的联动。

团队力,“人”目前是所有房地产企业最主要的部分,可能有的头部房企已经从人治进入法治的阶段,但对于很多发展型房企人治依然重要,仍然需要人去执行、落地、实施。

再回到战略本身,战略是目标也是对全局目标的规划,需要从整个公司的层面去思考战略。战术和战略有本质区别,但很多企业往往把战术和战略混为一谈。现在很多企业理解战略,仅仅是理解到了战略规划,而没有把战略分析理解清楚明白,也没有把战略控制和战略修正落到位。

房企战略系统与PDCA“戴明环”(计划Plan、执行Do、检查Check与调整Action)是非常匹配的,而我们很多的管理、制度、体系都没有做好,很大程度上是因为我们基本上做了P、D、C,但是A没有做好,导致D、C、A全部消失最后只剩一个P。战略也是如此,当企业制定了战略但是没有控制好战略过程,也没有做好战略修正,最后将导致企业的战略目标永远无法实现。

所以在整个战略系统里需要关注两点:

第一,战略分析和戰略规划是属于战略内容,战略的实施、战略控制与战略修正属于战略运营。而战略运营即是战略+运营,战略是指战略分析加战略制定,运营是指的战略实施、战略控制和战略修正。很多企业侧重了战略,但忽视了战略运营,这是很多企业战略无法落地实现的一个主要原因。

第二,现在很多企业还是按照传统的分析型战略来进行规划。分析型战略是按照资源与能力行事,是渐变战略,更加适合稳定的环境与清晰的规则。但现在房企面临的是动荡和不确定的环境,这需要企业转换战略思维,采用构建式战略。构建式战略是企业要走出自己的舒适区,先限定一个较高的目标,然后再逆推为了实现这个目标,如何提升能力与整合资源、如何去寻找达到目标的路径,这是一种站在未来看现在的思维模式,这种模式更加适用于突变战略。

3 四个层面、八个要素——房企战略落地八步法

当企业采用构建式战略时,更应思考如何将战略落地。战略落地八步法模型可总结为:以战略为核心,打通四个层面——资源层面、管理层面、运营层面和文化品牌层面,聚焦八个要素——投资、融资、团队、运营、组织管理、产品管理、企业文化与品牌。下文将具体阐述这四个层面与八个要素。

3.1 资源层面:聚焦投资、融资与团队

纵观地产历史或是展望未来,这个行业都是一个资源驱动的行业,所以战略落地需要解决的第一个层面的问题就是“资源”,要落到“地、钱、人”,即投资、融资与团队。

要素一“投资”:明确标准、布局、节奏与结构。

地产行业的历史较短,技术比重较低,如绿色建筑、科技数字等其实都是从制造业引入,房企不是生产者而是资源整合者。投资是目前地产行业最有技术含量的工作,房企的投资需要明确标准、布局、节奏和结构四方面内容,要求企业去研究精益化的投资管理,呼应地产行业的三句真言:“选对时机,进对城市,拿对地”。

第一,选对城市非常重要,需要考虑战略布局。如长三角区域充满机遇与挑战,其流速较好,能够吸引全国各地开发商,但北方的投资可能就存在问题,南北方不仅在投资上存在差异,在产品、操盘水平也都存在着差异。

第二,企業要思考投资的节奏,选对时机。在这个过程中,需要研究市场环境,并在此基础之上匹配行业周期,明确地节奏。同时拿地节奏不仅仅是单项目节奏,还要考虑多项目之间的投资节奏匹配。

第三,企业还要考虑好投资的结构,在投资过程中,一定要匹配多项目之间结构的匹配,投资的结构,投资方式、投资标准之间也要匹配,每一家企业都应建立一定的标准。但是这些标准不能一刀切,针对不同的区域企业应当制定不同的标准。

要素二“融资”:系统梳理规模、节奏、渠道与成本。

在融资板块,房企需要明确其融资规模、融资渠道、融资节奏与融资成本,利用自身特点,寻找合适的机会。

首先,需要梳理债务结构,其变化决定了融资的方式,把握好债务结构才能够将其与融资节奏、运营结构与运营节奏等完全匹配起来,并有效避免盲目的杠杆带来的风险。

其次,杠杆主要包括两方面:债务融资(财务融资)和非债务融资(非财务融资)。在财务融资上,不管是几条红线,于绝大多数房企而言都压力颇大。所以在政策影响下,很多企业都把杠杆转向了非财务杠杆,即转经营性杠杆。

另外,对于企业来说,标准化产品、品牌效益、团队能力、投资等都可以作为衡量经营杠杆的参考条件。如今整个市场通货膨胀,很多企业的利润并不高。在之前,土地端和资金端就像一个“跷跷板”的两端,若土地贬值则货币升值,若货币贬值则土地升值,土地与货币成反比,而现在随着调控环境的变化,“跷跷板”已经失衡,未来地产行业可能还会产生更多难以解释的现象。

要素三“团队”:关注领导与普通团队。

除此之外,在资源层面中,团队的资源十分重要,它可从两个方面来剖析:领导团队和普通团队。

第一,团队升级的核心是领导者。一个企业不管走什么道路,战略能否落地,目标能否实现,这些问题几乎都出在领导层面上,他们是最大的规则破坏者与制度推进的阻碍者。如当一个企业领导者的提升速度滞后于整个行业,那么这个企业发展将会放缓。而国内的营商环境不断变革,作为房企领导如果还把企业的发展命脉依托在外部的政府关系上或者成功路径依赖上,既是旧思维,更是不靠谱。同时企业的发展还依赖于他们对行业、企业、团队、发展的信心。总的来说,领导者的认知、思维、格局,信心、决心、雄心,是发展型房企成功的关键。

第二,普通团队对于公司的贡献不容忽视,地产行业不缺人,但是缺人才,企业需要去定制人力资源系统框架来指导企业的人员管理,一套适用的人力资源系统可从以下几个方面着手:一是通天,通天即是顶层设计,战略承接。二是接地,也就是部分制度流程的落地支撑者,其是腰部力量。人力在团队问题上要考虑数量、质量和结构。这里结构并不是年龄结构、学历结构或性别解雇,更多是战略性专业结构。当数量、质量与结构不合理的情况下,企业首先想的是引进人才,一定程度上人员引进比培养更有效率,但需要严格把关,尤其对于发展型房企而言选人比育人更重要,育人需要时间,选人需要定好标准。三是在人力资源上对人和事的评价。现在大多数企业在这方面设置得过于复杂,其实地产行业是粗放型管理,没有必要过于精细化。再者地产行业偏人治,不像制造业是数控机械的,如果企业制度流程过于复杂,就会影响企业人员管理的效率。四是关于任用和留人,企业需要明确员培养的重点在哪里,并且每一个层级的培养重点与要求是不一样的。如我们希望把基层人员培养成业务的高手、执行的老手;把中层人员培养成经营的高手、管理的熟手、业务的老手与执行的推手;把高层人员要变成战略的高手、经营的老手、管理的熟手。

3.2 管理层面:关注组织管理的模式

战略还应该落在管理层面,企业需要有管理无定式、目的是经营的认知。一个成功的公司是做好经营的公司,管理是支撑运营力、团队力与执行力等方面的重要的载体、工具和手段。任何管理没有好和坏的区别,我们所有的管控模式都用于辅助经营,而很多企业都是为了管理而管理,把经营放在一边,无限地去放大管理的作用,这显然是不合理的。

要素四“组织管控”:理清模式并以人为本。

管理只是手段,是用来平衡我们发展过程的规模、效率和风险。在公司管理的过程中,有以下几点需要关注:

第一,组织变革与升级要服从于战略。企业组织管理的变革和升级不能照搬、照抄,一刀切地去学习标杆,而更多地是要摸清楚企业目前的发展阶段与存在的问题,将解决问题导向、经营导向与我们的战略和经营模式进行匹配。

第二,管控模式,各层级的决策定位要明确。管控模式是我们在组织管理过程中第一个要确定的问题,典型的房企管控模式的演变是从一级管控(总部-项目)开始,逐步演变到二级管控(总部-城市公司-项目)、三级管控(总部-区域集团-城市公司-项目)。管控模式下面就是各层级角色定位,通常的角色定位都是组委会、裁判员、教练员、运动员。现在企业最头疼的是关于总部层面定位,很多总部往往变成了“衙门”,把组委会和裁判员的角色看得无比重要,反而忽视了总部真正的角色定位是帮扶和支持项目的教练员。

第三,不管是企业文化机制还是绩效激励机制等都要以人为本,坚持长期主义。十九届五中全会上也进一步提出了“以人为本”,房企所有的经营管理与主流程建设也应该是以人为本。我们所有的制度都是顺人性的,不能够逆人性地去设计制度、流程等。

3.3 运营层面:专注产品与运营管理

运营需要从产品与运营管理本身入手。

要素五“产品”:关注产品力和服务力,提升经营品质。

现在地产行业已经回归到产品本身的属性,住宅不再以投资投机属性为主而是居住属性为主。在这样的背景下,企业都对产品有新的认识,现在很多企业都在纷纷建立客研体系,并以打造好产品为目标。未来房企的竞争力将落在产品力和服务力上,企业也需要对产品进行不断地打造与提升。

反过来再思考,何为好产品?我们在评价一个产品时,不能单纯地从产品本身去思考一个企业产品的好和坏,我们应该至少从这四个视角:客户视角、用户视角、企业视角与城市视角。在客户视角下,客户是房子的购买者,他们的评价标准是性价比、升值空间;对于用户而言,功能合理性与住房舒适度是重要的评价指标;在企业视角下,现金流、利润、回报率等关键的评价指标;城市层面,要看我们的产品能不能符合城市的发展规划和城市升级。

当然每个产品很难达到每个视角上的完美,于企业而言,企业视角是重点,它其实涵盖了客户视角、用户视角和城市视角。所以我们评价一个产品的好坏,不要单纯地就产品说产品,而应该从企业经营的需求来评判产品策略是否对位。房企需要梳理一个认知:可以不谈产品品质,但要追求经营品质,经营品质比单纯的产品品质更重要。

要素六“运营管理”:运营是一种手段,实现现金流的健康管理。

运营不是简单的一个计划管理,而是以战略目标为导向,以提高资金使用效率和增值为基本目的,整合内外部资源和能力进行有效分配,从而帮助企业实现战略目标。我们可依据这个概念进一步地去理解运营,它是一种手段,这种手段就是要调度项目的节奏,节奏调整的核心目的是实现现金流的健康管理。在运营体系中包含:计划考核、工程管理、质量管理、成本管理、运营流程与风险管理等,帮助企业提升效率、控制风险。

而数字运营是实现精益运营、敏捷运营、弹性运营的基础,是战略实现的手段,现金流光靠表单来呈现容易产生口径不一致、信息不准确、数字不准确等问题,这些都会导致现金流的管理不精细,从而影响企业的整体判断与分析,没有数字化来支撑企业运营容易产生致命的错误。同时信息化或是数字化不能只是单纯地建设计划系统,而要考虑与成本、营销的匹配问题,信息化只有与收支联动起来、与现金流关联起来才能正常运转。

3.4 文化品牌层面:兼顾企业文化与品牌形象

对内企业需要将文化与战略对齐,对外需要以品牌拉动企业其他层面的发展。

要素七“企业文化”:沉淀基因、系统规划、贯通发展。

企业文化是文化传承的沉淀、文化基因的变革,文化一定要和企业的战略对齐,每个经营模式都有相对应的文化,并且企业文化是需要沉淀的,不是一蹴而就的。于发展型房企而言,企业文化积淀更是个过程,较为简单的做法是树立核心价值观及行为规范。

企业文化并不是简单的口号,企业文化的提炼和强化是一个系统的工程,从使命、愿景、价值观,到文化大纲、行为规范,从梳理、提炼、到行动计划,整个过程环环相扣,系统规划才能让企业文化有生命力。

要素八“品牌”:提升企业竞争力,有机结合企业战略。

品牌之于企业讲对内叫文化,对外则为品牌。

于绝大多数企业而言,品牌的建设也需要过程。现在很多企业对品牌的理解与应用都仅仅停留在项目上,而项目品牌演变成企业品牌需要一定过程。项目品牌是承担企业品牌的载体,品牌能上升对应企业发展战略,又在产品和服务上具体落地体现。很多企业在梳理展望未来核心竞争力过程中,就是从产品和服务出发,从企业的价值主张到生活方式主张,再寻找契合的市场标签,从而寻找到企业标签的核心亮点。除此之外,房企的品牌建设还需要与公司的企业文化、产品线、战略布局有机结合。

4 结语

战略落地八步法无疑是具有实践性的方法论,但發展型房企在吸收经验时,也应当结合自身情况在其基础上做出调整与延伸,使战略制定更加适应于自身的发展规律,从而推动企业朝着做大、做强、做久的方向持续健康发展。

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