组织冗余、战略变革与企业全要素生产率

2022-05-18 22:52马建威杨南董萍
会计之友 2022年10期
关键词:全要素生产率高质量发展

马建威 杨南 董萍

【摘 要】 通过构建双向固定效应模型实证检验组织冗余与企业全要素生产率的关系,利用中介效应模型、有调节的中介模型,探讨战略变革在两者间的中介作用及产品市场竞争程度、地位的调节效应。研究表明:组织冗余对全要素生产率存在U型影响,战略变革发挥中介作用,即组织冗余推动战略变革,且战略变革与全要素生产率存在U型关系;产品市场竞争程度U型调节后半段路径,产品市场竞争地位负向调节前半段路径。研究结论有利于从冗余资源新视角理解作用于全要素生产率的黑箱难题,为提高生产率提供了新思路。

【關键词】 组织冗余; 全要素生产率; 战略变革; 产品市场竞争; 高质量发展

【中图分类号】 F279.23  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937(2022)10-0053-08

一、引言

习近平总书记在党的十九大报告中指出,“当前,经济发展质量和效益还不高,创新能力不够强,实体经济水平有待提高”。企业作为微观主体,是推动科技社会进步的关键。2015年李克强总理首次提出“企业要通过提高生产率提升效益,中国经济也要提升全要素生产率,提高发展质量和效益”。推动发展方式转型以提升全要素生产率是企业促进技术创新、加大产品竞争力、迈向成长新阶段、响应政府号召、解决发展问题的重要举措,通过提升全要素生产率促进高质量发展已成为新阶段迫切的任务之一。

资源是企业持续经营的基础条件,可以支撑企业渡过经营过程中外部环境(如市场一时的不景气、融资约束大等)带来的困难期,而资源匮乏的企业则难以承受突发风险。获得利润本质是企业将资源转化为效益,资源越多,投入、产出才可能越多,企业的盈利能力相应越强。产出超出投入的增值额大小一定程度上体现为生产效率的高低,这里的生产效率正是本文研究的全要素生产率。全要素生产率是针对特定投入产出比的单要素生产率提出的,包括除劳动、资本投入之外促进发展的其他要素产出效率。资源分为正在投入使用中和处于闲置尚待利用两类,后者为组织中的冗余资源。经营者往往“谈冗色变”,认为留存过多的组织冗余导致资源浪费,带来机会成本。Leibenstein[ 1 ]创造性地提出冗余会引发“X-低效率”(实际效益相对于最高效益的差距),然而冗余一定对效率产生负向作用吗?早期从中宏观层面发现普遍性产业政策起着显著促进作用,对提升全要素生产率产生长期效应,如进口竞争推动的贸易自由化[ 2 ]和战略性新兴产业缓解融资约束的政策;而特定产业优惠政策对全要素生产率产生的积极影响是有限且微弱的,如特定行业所得税税负差异只能起到有限的积极作用,辅助弥补税收征管力度增强对全要素生产率的负向影响。随后焦点延伸至微观,控股股东股权质押程度越高对生产效率抑制程度越深,在非国有企业尤为明显[ 3 ];也有研究表明大股东谋取控制权私利会发挥支持效应,研发投入、创新活动有利于技术进步,提升全要素生产率。现有文献多从外部资源获取能力和技术创新水平的影响入手,未考虑组织内部冗余资源和高管战略变革行为等深层次诱因,也未解答其是否受到企业所处产品市场竞争程度和自身竞争地位不同的影响而产生变化。资源依赖理论谈到企业生存依赖持有的稀缺资源,控制重要资源能缓解成长中的不确定性。组织冗余是留存资源,本文以此为切入点实证检验组织冗余与全要素生产率之间的关系。企业发展既取决于投入资源的充足性、多样性,又需考量其在业务活动、经营运作中的分配状况。显然,冗余资源的多少影响分配决策,较少时会在各类活动中均匀铺开,相对较多时会倾向性地投入某些资源的特定项目中,使得局部生产状态变动影响效率。组织冗余本质上是可利用的资源,战略变革是一种更彻底、更全面的资源配置手段,它们会对全要素生产率产生何种影响?本文将“资源—变革—效率”纳入同一逻辑框架,分析组织冗余对效率的作用机理,同时考虑战略变革的中介效应,探讨外部产品市场竞争环境的调节作用,对现阶段推动企业高质量发展具有重要意义。

不同于以往从产业集聚、对外经济开放、基础设施投资等中宏观角度或知识资本、政府支持、研发投入等技术进步的微观角度研究对全要素生产率的影响,本文以2009—2020年沪深A股上市公司为样本,以资源为逻辑起点,深入分析组织冗余与全要素生产率的关系。边际贡献体现于:(1)探寻组织冗余对全要素生产率的作用机理,检验前者是否仅抑制全要素生产率,丰富组织冗余的经济后果,为企业留存冗余资源提供参考价值。(2)转换新视角——引入战略变革作为中介变量,更深层次揭示组织冗余对全要素生产率的内在影响,并在实证层面拓宽战略变革的研究内容。(3)考察产品市场竞争对中介路径的调节效应,将环境要素引入逻辑框架,进一步分析其对组织冗余、战略变革与全要素生产率之间产生的作用,为产品市场竞争的治理效应补充经验证据。

二、理论分析与假设提出

组织冗余最早由Cyert和March[ 4 ]正式提出,指可用资源超出实际正常经营所需的存量。根据资源特性分为财务、人力、客户、运营冗余,根据被吸收程度大小分为未吸收冗余、已吸收冗余,根据资源灵活性高低分为可利用、潜在的和可恢复冗余三种类别。在经营管理过程中存在冗余资源是一种必然现象,不仅管理者趋于私利大量留存组织资源的自身偏好影响冗余水平,而且业绩期望也会推动高管考虑如何达到目标而使得组织冗余呈现出不同水平。

Nohria和Gulati[ 5 ]研究指出组织冗余与企业创新呈显著负相关关系,冗余位于一定区间时,创新动力下降。基于代理理论,企业所有者与决策者存在“委托—代理”契约关系,双方利益不完全一致,且存在信息差。由于经济人的趋利本性,内部经理人利用信息不对称,将组织冗余作为以自身利益为出发点而有意过多留存来增加超额在职消费和私人报酬的工具,侵占部分生产资源以增加企业内部冗余,从中牟利或将其闲置以待后续伺机利用,将公司财富纳入手中。这部分资源直接退出企业,不创造任何价值,削弱原有增长规模,损害生产效率。同时,侵占经营、创新、投资活动的资源造成冗余留存变多,正常生产所需资源缩减,将这部分资源转变为闲置状态的浪费行为会导致企业低效运转。受资源冗余量误导,企业高估经营效益,安于现状,乐观预估未来发展形势而忽视日新月异的外界市场需求,丧失关注外部环境的动力,捕捉不到内部薄弱点,降低应对风险的反应速度,在环境动态变化时仍做出维持经营状况和现有生产效率的决策,致使决策不准确,降低全要素生产率,最终抑制企业发展。

郭立新和陈传明[ 6 ]以中国制造业上市公司为样本构建了组织冗余与技术创新绩效的两阶段非线性模型,证明两者之间呈先负相关后正相关的U型关系,这为本文提供了一条新思路。有诸多文献提出组织冗余发挥积极作用,它在企业的威胁和发展之间构成一条缓冲带,降低突临外部动荡环境时的损失[ 3 ],尤其是当企业将战略目标倾向于获取外部市场效益时,有助于加快对环境的反应速度,为提升可持续竞争力挖掘潜在机会。组织理论认为企业既是协调管理组织又是资源集合体,可利用资源集合是生产机会集大小的决定因素,内部特定要素(资源及其带来的独特服务和能力)是茁壮成长的先决条件,凡是为其生存所持有的一切要素皆是有利的。当组织内部留有超出生产所需的冗余资源时,就无须花费高昂成本向外部主体寻求过多财力支持而被迫承担过高的财务风险,冗余中的流动资产也为企业拓宽营销渠道、开辟市场、实施扩张战略奠定基础,往往能带来更多盈利资源,如此循环增值能加快企业生产扩张,产生规模效应进而改善全要素生产率。同时技术进步是提升生产效率的重要途径[ 7 ],作为内部可利用资源,组织冗余容纳越来越多的生产设备、财力、人力和知识资本,能缓解生产经营所需不足的后顾之忧,保障持续、稳定的投入,为加大研发给予支持,增强承担研发失败风险的能力,实现核心技术革新,推动产业升级,促进生产力更高效地发展。冗余资源相对更多的企业有意愿且有能力建立并落实完善的薪酬、股权激励制度,给予员工应有的绩效奖励。在相同的要素投入下,这类企业的员工工作积极性高,同时员工的权益得到保障,将提升对公司的忠诚度,更便于提升管理效率,最终提高全要素生产率,据此提出H1:

H1:组织冗余与全要素生产率呈U型关系。

战略变革是企业应对纷繁复杂动态环境而改变原有战略的过程,引起技术、業务、架构多层次变化,当受到组织压力、外部阻力时,要求高管具备强烈的决心和果断的决策力,常以资源配置变动幅度的大小衡量。现有文献侧重分析导致战略变革的因素,大体归为外部推力和内部诱因两类。根据环境决定论,外部的群体环境、产业发展状况和新型技术变革使得内部组织行为出现滞后性,所产生的巨大压力迫使企业实施战略变革以提升绩效;从上层管理者的特质展开研究,发现高管人口统计学特征的不同会形成知识领域、认知水平以及执行力差异,非执行董事、CEO特征、管理者认知是促使企业战略变革的重要诱因[ 8 ]。张明等[ 7 ]已研究五类诱发条件构成不同组态下战略变革对绩效的影响,基于此,深入剖析战略变革在组织冗余与全要素生产率之间发挥的中介作用。

基于变革干预理论,变革准备可以转变组织成员的想法和态度,影响战略变革的顺利开展。冗余有助于企业做好充足的变革准备,解决资源匮乏带来的冲突问题,加大变革力度,影响决策行为,使其不畏惧资源耗费、经营失败,帮助全体员工建立对战略变革的信心,积极参与战略变革,提高战略变革可行性,提升实施效果。战略变革是企业行为与环境变动相统一的过程,通过组织冗余提供丰富资源和充足变革准备,支撑变革的顺利进行。

中国上市企业众多,投入产出效率表现出较大差异,同一企业不同年度效率水平也有所不同,这表明企业效率不仅依赖于资源数量,还取决于配置情况,变革正是这样一种调整资源使用的战略举措。变革是把双刃剑,带来效用的同时伴有风险、损失。早期实施战略变革伴随的资源配置变化触犯到老员工群体的利益,引发组织惯性的抵制。这部分群体内心会滋生不满情绪,带动员工情绪产生消极作为,营造沉闷、压抑的环境,阻碍生产。同时,变革往往带来组织改变,导致企业摒弃一些正在进行的项目,耗用新资源、培养新能力、产生新成本,新成本的增加、员工的不配合使执行难度变大,加之变革是一项长期战略性的措施,并不能立竿见影,在短时间内变革程度的加深会降低效率。但长期来讲,战略变革是将资源有的放矢,合理分配,重建生产结构,完善组织流程,它是变革幅度与方向的整体表现。考虑资产专用性、方向转变适应性等,原有管理方式和结构逐步适应并融合现有变革过程,需要漫长的等待。企业克服组织惰性进入更深程度的变革,彰显变革的决心和执行力,增强员工对企业的信心,提升生产活力,实现生产效率的提高。随着变革加深,组织流程愈发完善、成熟,重组资源的投入趋于稳定,辅之改善的生产技术,企业能够更好地适应不可预测的外部环境,快速进入更高水平的规模效率阶段,最终显著提升全要素生产率,据此提出H2:

H2:战略变革在组织冗余与全要素生产率之间发挥中介作用。

H2a:组织冗余与战略变革正相关,即组织冗余有助于战略变革。

H2b:战略变革与全要素生产率呈U型关系。

为降低关键业务遭受巨大损失的风险,企业通常会留存冗余资源作为应对不确定环境的“缓冲器”,战略变革也是通过内部调整重组使组织与外部变化相适应的过程。因此,需要进一步探讨所处外部的行业环境产品市场竞争状况对“资源—变革—效率”路径的调节作用。产品市场竞争是指提供相同或类似产品与服务的企业在同一赖以生存的市场为争夺资源、抢占客户而持续较量的过程,作为一种外部治理机制,产品市场竞争对企业具有重要的治理作用。诸多学者关注产品市场竞争对企业生产率的直接影响,已有研究以德国制造业、日本制造业等为样本通过实证研究证明产品市场竞争增加企业的生产增长率,且其在缓解委托代理问题方面有着重要的积极作用。在此,从竞争的激烈程度与所处竞争地位两个维度检验产品市场竞争发挥的调节效应。

大部分企业通过比较自身与竞争对手的绩效差距来激励自己采取行动争取达到“业内翘楚”。充分的产品市场竞争向股东管理人员提供决策信息,向投资者提供企业的相关信息,使得业内对手更易捕捉竞争发展机会,显著缓解信息不对称,提高行业内透明度。这类激烈程度越深的竞争市场具有标尺效应,公司的产品需求、行为效果及盈利水平迅速体现于市场上,绩效差异显而易见,同时经营风险大幅度提高,面临淘汰、退市威胁,行业内公司迫于生存压力亟待变革,争相获取有限资源,推动战略变革的实施。产品市场竞争程度越深迫使市场内一部分经营不善企业面临退出市场的破产清算风险,技术创新动力降低,投入产出资源不匹配以致效率低下,或是一部分企业仍有望维持现有盈利水平,或是把握机会增加市场份额,因此怀着强烈的变革心态采取措施大力挖掘新潜能提高效率,在红海市场中取得胜利。综上,产品市场竞争程度有助于强化战略变革与全要素生产率的U型关系。

产品市场竞争是经济主体在生产经营方面博弈的表现。经济主体的竞争地位体现出综合能力的强弱,一定程度上决定着市场中话语权的大小。市场地位较高的企业,声誉较好,知名度更广,较易获得银行信贷、债券融资、投资者青睐和忠诚度较高的客户,这些资源往往在竞争激烈的环境中难以被全部使用而留存于组织形成更多的冗余。企业在竞争中具有高地位时,来自市场的压力较小,在相对竞争对手较弱的安逸环境中更易产生满足心理进而忽略变革必要性,认为不需要所以不愿意变革,且这类企业通常已具备成熟的组织管理决策体系,仅小幅度变革难以撼动现有组织形式,看不到未来具体效益,很难激励其进行更大力度的战略变革。一方面组织冗余会随着竞争地位的提高而增加,另一方面对现有战略的高认可度也会降低企业进行变革的可能,因此市场竞争地位会抑制组织冗余与战略变革之间的正相关关系,据此提出H3:

H3a:产品市场竞争程度调节“战略变革—全要素生产率”路径,强化战略变革与全要素生产率的U型关系。

H3b:产品市场竞争地位调节“组织冗余—战略变革”路径,抑制组织冗余与战略变革的正向关系。

三、研究设计

(一)数据选取

本文以2009—2020年沪深A股上市公司为样本,并进行以下筛选:剔除金融行业公司,此类企业的投入要素与其他行业显著不同;剔除ST、*ST公司;剔除主要变量缺失的样本。行业分类依据证监会(2012年)颁布的标准,选取前两位数字代码。为避免极端值影响,对连续变量在1%和99%的水平进行Winsorize处理。数据来源于国泰安数据库,共计13 113个样本,采用Excel初步整理再利用Stata14.0运算与检验。

(二)变量定义

变量定义具体见表1。

1.被解释变量

全要素生产率(TFP)。它是一种总括性指标,计算方法为产出增长率超过要素投入增长率的部分。学术界对它的测量已较为成熟,主要方法有随机前沿生产函数法、数据包络法、C-D函数和固定替代生产函数等。本文采取索洛余值法(OLS),借鉴鲁晓东和连玉君[ 9 ]的LP法进行稳健性检验。

2.解释变量

组织冗余(Slack)。参考相关研究,选择销售费用、管理费用和财务费用占收入的比值之和,流动比率,资产负债率倒数的均值测量组织冗余。同时用流动性更强的速动比率、三项费用占收入之比和权益负债之比的均值衡量,作为后续做替换解释变量的稳健性检验。

3.中介变量

战略变革(Strategy)。它是一个过程,量化企业各个业务维度相对于行业的变动程度,通常选取六个指标:广告投入强度,销售费用与收入比值;杠杆率,短期借款、长期借款、应付债券之和与所有者权益比值;资本密集度,固定资产与员工数量比值;研发力度,无形资产与收入比值;管理费用率,管理费用与收入比值;固定资产更新度,固定资产净值与原值比值。将其行业标准化处理,再取绝对值,最后将六个指标的绝对值求均值度量战略变革[ 10 ]。

4.调节变量

产品市场竞争程度(Hhi)。借鉴陈丽蓉等[ 11 ]研究选取代表行业集中度的赫芬达尔指数(Hhi)衡量市场竞争强度,赫芬达尔指数Hhi越大,竞争激烈程度越低。同时采用极差法将指标正向化,Hhi数值越大,表示竞争越激烈。

产品市场竞争地位(EPcm)。利用代表市场势力的勒纳指数衡量市场竞争地位,将其行业均值平减处理,EPcm数值越大,所处竞争地位越高。

5.控制变量

借鉴以往研究,为控制其他因素对全要素生产率的影响,加入下列变量:财务费用率(Fer)、第一大股东持股比例(Top1)、留存收益率(Remain)、成长性(TobinQ)、收入增长率(Income)、企业规模(Lnsize)、產权性质(Soe)、两职合一(Dual)、成立年龄(Age)。同时还控制了年份(Year)和行业(Industry)。

(三)模型构建

检验组织冗余对企业全要素生产率的影响,构建模型(1):

TFP_olsit=0 + 1Slackit + 2Slack_sqit + jControlit +YearEffect+IndustryEffect+it   (1)

检验战略变革的中介作用,构建模型(2)、模型(3)和模型(4):

Strategyit=0 + 1Slackit + jControlit + YearEffect +IndustryEffect+it   (2)

TFP_olsit=0 +1Strategyit+2Strategy_sqit+jControlit+YearEffect+IndustryEffect+it    (3)

TFP_olsit=0 + 1Slackit + 2Salack_sqit + 3Strategyit+4Strategy_sqit+jControlit+YearEffect+IndustryEffect+it  (4)

检验调节变量产品市场竞争是否对中介效应产生作用,构建双向固定效应模型(5)和模型(6):

Strategyit=0 + 1Slackit + 2Hhiit + 3Hhiit×Slackit +jControlit+YearEffect+IndustryEffect+it  (5)

TFP_olsit=0 + 1Slackit + 2Slack_sqit + 3Strategyit +4Strategy_sqit + 5Epcmit + 6Epcmit×Slackit +7Epcmit×Strategyit+8Epcmit×Strategy_sqit+jControlit+YearEffect+IndustryEffect+it  (6)

模型(2)检验H2a,模型(3)检验H2b,模型(4)检验H2。若模型(2)中的1,模型(3)中的1、2和模型(4)中的1、2、3、4同时显著,则战略变革的中介作用成立。Hhi表示市场竞争程度,Epcm表示市场竞争地位。模型(5)检验变量是否影响前半段路径,若1显著,则调节效应成立;模型(6)检验变量是否影响后半段路径,若7、8皆显著,则后半段路径的调节效应成立;若模型(5)中的1和模型(6)中的7、8都不显著,则变量不发挥调节作用。

四、实证分析

(一)描述性统计

变量描述性统计结果见表2。企业全要素生产率(TFP_ols)均值为0.026,表明上市公司整体效率不高,不利于企业成长,长远来看会阻碍创新,致使国家技术发展变缓,降低经济增长质量。组织冗余(Slack)最小值为0.575,最大值为13.783,标准差达到2.074,表明企业之间的冗余资源水平参差不齐,差距较大,研究不同组织冗余带来的经济后果差异具有现实意义。战略变革(Strategy)均值为0.154,说明A股公司平均变革程度达到15.4%,其最大值高达92.3%,几乎是彻底性的资源调整和重新配置。控股股东持股比例(Top1)均值为36.4%,表明股权逐渐分散化,“一股独大”现象有所减少。营业收入增长率最小值为-0.472,体现了部分公司业绩呈下降趋势,可能是没有创新的优质产品支撑其在激烈的竞争中维持销售额致使收入减少,或者是企业前期发展较快,目前停留在稳定期,恰好需要一定的变革扩大规模,提升效率,也可能是战略变革过程中使用了正常的生产经营所需资源,遇到的困难阻挠公司发展。

(二)相关性分析

进一步分析相关性,结果如表3所示。可以看到,在1%的水平下,组织冗余(Slack)与全要素生产率(TFP_ols)显著负相关,系数为-0.129;战略变革(Strategy)与全要素生产率(TFP_ols)显著正相关,系数为0.046。表明组织冗余不利于效率提升,战略变革则很好地配置了资源,促进全要素生产率的提高。然而两者间是否为简单的线性关系有待进一步验证。留存收益率(Remain)与组织冗余呈负相关关系,但明显有助于生产效率提升,表明留存的资源未被滞留在组织中,而是被生产经营活动很好地吸收。全要素生产率与绝大部分控制变量的Pearson相关系数显著,体现了选取指标的合理性。多重共线性检验显示方差膨胀因子VIF值均小于2,且除企业规模外其他变量的相关系数均较小,表明模型中并不存在严重的共线性问题。

(三)回归结果分析

表4中的列(1)显示加入控制变量,同时控制年份和行业效应考察组织冗余对全要素生产率的影响结果。组织冗余、组织冗余平方项与全要素生产率的回归结果在1%的显著性水平下系数分别为-0.0446、0.00267,先下降后上升。此外,根据可决系数R2可知模型的拟合度较好,证明组织冗余与全要素生产率之间是显著的U型关系,全要素生产率初始阶段随着组织冗余的增长而下降,随后当组织冗余超过某个拐点,效率逐渐上升,H1得到论证。

列(2)中核心解释变量组织冗余(Slack)系数为0.00305,表明组织冗余与战略变革在5%的置信水平下存在显著的正相关关系,冗余资源为变革奠定了基础,有助于企业实施战略变革,支持H2a。列(3)中战略变革系数为-0.301,其平方项的系数为0.977,且在1%的置信水平下显著,表明随着战略变革程度加深,全要素的生产效率先是受到抑制然后逐步提升,两者呈U型关系,H2b得到支撑。由前者系数的绝对值远小于后者可知,战略变革的程度加深使得效率快速回升、上涨。列(4)中,组织冗余、战略变革与全要素生产率并入一个模型,它们与全要素生产率仍呈显著的U型关系,且根据前面的检验,组织冗余会正向影响战略变革,通过战略变革对全要素生产率的非线性关系影响而产生U型关系。这与H2基本一致,H2得到证实,战略变革发挥了部分中介作用。

调节效应的回归结果见表5。列(1)市场竞争程度与战略变革的交乘项(Hhi×Strategy、Hhi×Strategy_sq)系数一个显著为负,一个显著为正,且此时的核心解释变量组织冗余(Slack、Slack_sq)的符号和显著性未发生本质变化,表明竞争程度强化了U型关系,对后半段中介路径起到调节作用,H3a得到验证。列(2)市场竞争地位与组织冗余的交乘项(Epcm×Slack)显著为负,证明竞争地位仅对前半段组织冗余与战略变革之间的路径发挥调节作用,抑制了两者间的正相关关系,与H3b基本一致。可见,产品市场竞争调节了战略变革在组织冗余与企业全要素生产率之间发挥的中介作用,H3得到验证。

(四)稳健性检验

1.替换变量

第一,采用LP法衡量全要素生产率,观察组织冗余对企业全要素生产率的影响,Slack、Slack_sq的系數和显著性无明显变化,Strategy、Strategy_sq的系数无明显变化而显著性由5%上升为1%,表明结论得到强烈印证,随着组织冗余的变化,全要素生产率先下降再上升,战略变革具有中介作用。第二,变换组织冗余的测量方法重新进行固定效应回归。Slack1、Slack1_sq、Strategy、Strategy_sq系数大小和显著性几乎未变,结果再次证明前述推导,结果稳健可靠(由于篇幅限制,回归结果略)。

2.Bootstrap中介检验

使用Bootstrap法进行中介分析,由表6可知,战略变革、组织冗余的间接和直接效应P值均为0.000,在1%水平下拒绝原假设,存在显著的间接、直接影响,且95%置信区间内不含0,战略变革的中介效应得到检验。由于战略变革不是简单的线性中介作用,因此间接效应与直接效应的符号并不一致,侧面证明U型关系的存在。

五、结论与建议

本文以2009—2020年沪深A股上市公司为研究对象,探究组织冗余对全要素生產率的影响及作为中介的战略变革产生的作用机理,并结合产品市场竞争剖析三者关系。研究发现:第一,尽管代理理论表明组织冗余会产生“X-低效率”,但根据企业成长理论,它不会一直抑制效率,当其超过最低拐点后会逐渐提升全要素生产率,两者呈U型关系;第二,根据变革干预理论,组织冗余有助于战略变革,而战略变革与全要素生产率同样呈U型关系,一部分组织冗余的影响效果转移到战略变革与全要素生产率这条路径上,直接效应和间接效应同时作用;第三,产品市场竞争的激烈程度强化了战略变革对全要素生产率的U型关系路径,使得全要素生产率对战略变革的敏感度提高,而产品市场竞争的地位抑制了组织冗余对战略变革的正相关关系路径,降低战略变革对组织冗余的敏感度,外部行业环境的状况会对“资源—变革—效率”逻辑框架下的路径产生调节作用。

企业要迈向高质量发展阶段必须由依靠单要素投资转变为依靠提升创新驱动的全要素生产率。本文建议:企业留存组织冗余时要注意考虑代理问题,设置完备的监督决策机制,尤其重点关注冗余资源的去向,防止管理者表面站在公司角度做出决策实际背地进行利益输送导致资源流出企业;冗余有助于战略变革,管理者要做好风险预警,高效合理利用资源,全程把控变革动态,既需敏锐的洞察力衡量损失与收益,又要具备坚定的决心和执行力,带动员工的热情和参与的积极性,努力抑制战略变革对全要素生产率的负向作用以提前进入促进作用阶段;建立开放、公平的竞争环境,减少政府的过度干预,深化市场在资源配置中的基础性作用,淘汰全要素生产率低下的企业,提高对整个经济要素的利用效率;市场地位较高的企业应时刻保持竞争意识,努力鼓励创新,从技术层面提高全要素生产率。

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