新建学校推进集团化办学的路径选择

【摘要】本文以南宁市兴桂路小学为例，通过发展强大总校区、优化管理模式、促进资源共享、聚焦教师培养等方式，探讨该校作为新建学校推进集团化办学的路径选择。

【关键词】集团化办学 管理模式 资源共享

【中图分类号】G62 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2022）10-0021-03

集团化办学是促进义务教育均衡发展的有效举措。当前，实施集团化办学的中小学校多为某个区域内的老牌学校、名校、优质校等，拥有较强的办学实力和良好的口碑，推进集团化办学相对顺利，并有许多成功例子可供借鉴。而新建学校如何实施集团化办学，目前仍处于探索阶段，是一个值得探讨和实践的课题。下面，笔者以南宁市兴桂路小学为例，探讨新建学校推进集团化办学的路径选择。

一、学校发展背景

南宁市兴桂路小学创建于2018年9月，是南宁市兴宁区管辖的一所公办学校。作为一所新建学校，我校之所以敢于迈出集团化办学的步伐，主要源于上级的鼎力支持及全体师生的不懈努力，更得益于义务教育均衡发展的政策导向。

自创办以来，我校一直追求高起点的办学目标，以“从规范走向精细，从精细走向创新”作为学校发展的战略思想，各项工作自起步以来就以规范为基准，在规范管理的过程中稳健迈步，处理问题善于抓住核心，完成工作及时反思总结，坚持取长补短、积极探索、创新实践，在文化构建、课程实践、特色活动等方面取得了显著成效，初步形成了“芬芳教育”办学特色，得到了上级的肯定和社会的认可。在国家大力推进义务教育均衡发展的大背景下，学校所在片区急需更多优质学校发挥示范引领作用，带动更多薄弱学校、新建学校升级发展，于是我校毅然挑起了集团化办学的重任。

相比老牌学校、名校，我校存在办学经验不足、文化积淀不深、人才储备薄弱等问题，在自身发展力量还未蓄积充分的前提下，要在短时间内扩大办学规模，承接新校区，势必导致管理力量分散、优质资源稀释，一定程度上将消耗校本部的元气。因此，力量分散、资源稀释、管理重构，成为我们在推进集团化办学过程中迫切需要解决的问题。

二、学校发展路径探索

一般来说，集团化办学有两种模式：一种是“紧密型”模式，集团内推行“一套班子、多个校区、统一管理、资源共享”;另一种是“松散型”模式，多所学校结成发展共同体，主要在教研、资源等方面互相支持和共享，其他方面则“各自为政”。我校选择的是前者，于2020年9月起迈出了集团化办学步伐，以南宁市兴桂路小学为总校，下辖那考河校区、大乌路幼儿园、天狮岭路幼儿园。

（一）固本培元，强大集团总校

根深才能叶茂，固本培元才能发展壮大。实施集团化办学后，分校（园）区需要总校区输出管理和资源，从而获得高标准、高品质的发展。因此，总校区自身必须足够强大和优质，才能带动分校（园）区的优质发展。

启动集团化办学时，集团总校办学仅两年，尽管前期取得了不错的办学成绩，但仍需加快发展步伐，让自身变得更加强大、优质。为此，集团总校进一步明确了“兴学启智，桂子芬芳”的办学理念，提出了“培养品德好、本领强、勇创新的芬芳桂子”的办学目标，围绕文化、课程、质量、开放、均衡五个关键词创新学校管理模式，科学整合优质教育资源，着重打造特色课程体系，培养和发展学生核心素养。

优化顶层设计后，我们以课题研究为载体，组织师生系统思考、科学总结，梳理形成了学校可持续发展的三大核心体系：一是芬芳文化管理制度体系，落实教师成长和学校民主管理;二是芬芳四季课程体系，落实“五育”并举下学生核心素养培养工程;三是“芬芳教师”成长培训体系，引领教师专业成长。

随后，集团总校将上述办学理念、管理模式和发展核心体系复制到新校（园）区，4个校（园）区同步推进办学提质。有了可供参考、复制的办学体系，集团分校（园）区各项工作很快步入正轨，并得到了周边群众的认可，生源处于递增状态，显示了集团化办学的强大优势。

（二）优化管理，探索集团办学策略

实施集团化办学后，管理体量增大，总校原有的组织机构、管理制度和运行机制均受到了前所未有的挑战。为了应对这些挑战，我们对集团原有的运行机制进行了整体改革，不断调整和优化管理体系，探索出“核心管理团队+校区执行团队”的多校（园）区一体化科学管理策略，实施校长（法人）总负责之下的执行校（园）长负责制，构建起“横向+纵向”的板块管理模式。

“横向板块”保障优质教育经验的整体移植，降低集团化办学因规模扩大而带来的优质品牌稀释风险。基于原有的行政运行体系，集团内形成了“分管副校长横向负责各校（园）区+各校（园）区对应中层执行”的管理模式，确保德育、教学、课程、科研和后勤等各项工作在各校（园）区有序运行。

“纵向板块”则保障基于优质教育经验的精细管理和有效创新。在副校长分管的各板块工作中，各校（园）区中层领导为对应纵向执行层，依托纵向决策与自我创新提升管理效能。

上述两大板块的有效结合，减少了集团分校（园）区经验累积的重复性，同时给更多青年教师锻炼和成长的机会，调动了青年教师的工作积极性。在4个校（园）区融合管理的过程中，我们通过收集、整理、更新四年来行之有效的管理制度，形成了集团内统一的工作流程和标准。当各项工作都有了操作手册和流程标准时，新人也能很快上手，从而有效解决了新学校缺乏管理人才的问题。目前，集团内各校（园）区中层管理干部平均年龄在32岁左右，管理团队年轻化，使整个集团保持着青春活力。

（三）突出“三共”，提升集团办学水平

1.形成共识，擦亮“芬芳教育”品牌

实施集团化办学，只有在发展方向、思想认识、核心理念、价值诉求上达成一致，才能实现集团内各校（园）区深度融合，提高集团内部凝聚力。我们的集团总校与3個校（园）区均位于南宁市美丽的那考河湿地公园旁。2017年，习近平总书记到广西调研，来到那考河视察水生态综合治理情况，在河畔提出了“生态文明”“绿色发展”等重要理念，为开展生态文明建设指明了方向，也为我们提炼特色办学主题提供了重要灵感。在深刻领悟习近平总书记提出的重要理念的基础上，我们基于那考河畔的花香，提出了“芬芳教育”特色办学主题，很快成为集团总校与各校（园）区的办学共识。

2.共享资源，同步开展特色活动

一是办学管理运行一体化。集团内设置了党政办公室、课程规划部、教学督导部、学生发展部、后勤服务部五个职能部门，形成了学校部门职责与工作标准，加强学校课程育人的核心管理。在集团化办学管理过程中，集团内各校（园）区统一管理机构设置、统一管理运行方式、统一管理任务标准，力求各项工作同步推进、同频落实、同向高标准完成。

二是共同开展学生活动。我们以“全参与、有特色、高品质”为活动育人目标，4校（园）区同步推进“玩转那考河”研学活动，以及“兴桂领读者”“玩酷大课间”“芬芳桂花節”等特色活动，形成了学生喜欢、家长认可、同行肯定并广为传播的活动影响力，促进达成了“管理出特色、教学有优质、办学高品质”的集团化办学目标。

3.共建课程，让集团学校香气袭人

集团4个校（园）区结合学校所处的生态、文化资源优势，设计了包含“花香、书香、稻香、墨香”寓意的“芬芳课程”。

（1）花香课程。带领学生开展“玩转那考河”研学活动，让学生动手制作那考河湿地公园的游玩攻略、游客公约，参与那考河周边社区的环保整治，参观那考河海绵生态科普展示，突出课程的生态保护意识，彰显课程实践的个性化与特色化，引导学生在“动手画、参与做、现场动”的课程实践中获得关爱生命、保护生态、热爱家乡等情感体验。

（2）书香课程。举办集团总校与分校（园）区读书交流系列活动——“兴桂领读者”和“图书漂流”。坚持每周进行读书音频推送，每月组织领读者进行阅读展示与交流，各校（园）区坚持开展“书香教师”“书香班级”“书香中队”“书香家庭”评比，形成了“学校+家庭+社区”的良好阅读氛围。

（3）稻香课程。在集团总校区为学生开辟了劳动基地——水稻田，由教师带领学生亲历耕田、插秧、浇灌、收割等环节，要求学生全程参与，从中感受劳动的不易，体会收获的快乐，培养劳动精神和动手能力。

如今，“芬芳课程”已成为集团学校的品牌课程，受到学生的喜爱和家长的认可，在片区内产生了一定的影响力。

（四）聚焦师培，提高教师整体素质

集团化办学的核心力量是教师。我们重视教师专业发展，强调研训一体化，建构了“芬芳教师”成长培训体系。

1.发挥骨干引领作用，形成小团队成长模式。通过组织遴选，将集团内3—8名教师组成成长团队，其中一名骨干教师为“领衔教师”，其他团队成员为“种子教师”。在“领衔教师”的带领下，团队以日常工作中遇到的问题为研究切入点，共同面对、共同探究、共同解决，实现“在做中学”“在做中成长”。其间，集团总校给予“领衔教师”更多培训和学习的机会，让其在自我成长的同时带动更多“种子教师”成长。

2.精选集团骨干，促进集团内教师交流。由集团总校区派出优秀教师到分校（园）区支教轮岗，给予分校（园）区教师专业引领和帮扶。例如，集团总校区骨干教师刘海被派往那考河校区担任三年级语文教研组长，他通过听课诊断、参与集体备课、上示范课等形式指导分校区的语文组教师开展教学工作，助力该校区语文教学成绩稳步提升。

3.以赛促研，做强“芬芳教师培养七个一工程”。“芬芳教师培养七个一工程”包括每周各学科组织开展一次校本研训，每学期开展一次全校教师读书分享会，每个春季学期举办一届教学技能比赛，每个秋季学期举办一届教师课堂教学比赛，每个秋季学期举办一次“家长开放日”听课活动，每一个“种子教师”指派一名教学“师傅”帮扶，每一个教师至少参加一项课题研究。在此工程项目中，我们构建了以赛促研的“集体备课+操练磨训”模式，使教师教学能力得到了快速提升。例如，为了更好地迎接“芬芳杯”年度课堂教学大赛，我们要求“师傅”带领“徒弟”一起开展集体备课和教学试讲活动，“师傅”有针对性地对“徒弟”进行指导，形成了“集体备课—修改教案—徒弟试讲（分有学生进班试讲和无学生操练试讲）—师傅听课评课—完善教案—徒弟再试讲—形成正式教案”的标准化流程。这种对标完成任务的“操练磨训”模式，让参与的教师能更投入、更清晰、更系统地掌握更有效的教学方法，促进了教师专业技能的提升。

通过上述有力举措，兴桂集团校初步建成了一支优秀师资队伍。目前，集团内有特级教师2人、正高级教师2人、南宁市教坛明星1人、学科带头人2人、教学骨干1人、兴宁区教学骨干11人。

三、未来规划

我校实施集团办学三年来，“芬芳教育”理念逐渐清晰和明朗，办学之路愈加芬芳怡人，学校先后获得了南宁市绿色学校、南宁市优秀少工委学校、南宁市“声动悦读”基地学校、兴宁区十佳学校、兴宁区“五星党支部”等多项荣誉。下一步，我们将从以下几方面探索改进集团化办学工作。

第一，进一步完善集团管理模式。在原有基础上，进一步完善管理制度，优化管理结构，制定打通校区管理壁垒的章程。比如，适时出台交流管理制度，明确“在一个校区内工作满6年的教师必须到集团内其他校（园）区进行交流”。我们相信，伴随更科学的人员交流，集团的共同体意识会持续增强，优质教育资源能在不同校（园）区间实现更高效的流动与增长。

第二，进一步扩大集团管理格局。将管理重心下移，更扎实地推行集团行政领导下沉年级组的管理方式。校级领导全部安排分管年级学科组，并全程参与教研活动，对所分管年级的日常工作负责。

第三，进一步发挥骨干教师的引领作用。继续深度开展“师徒结对”活动，强化“领衔教师”的专业影响力与学术领导力，依托他们的智慧与力量，带动更多青年教师融入专业成长共同体，让“领衔教师”的教育教学经验在各校区持续流动。

第四，进一步提高集团内“造血功能”。由于集团总校办学时间较短，一定程度上仍受“优质资源摊薄”问题的困扰。为此，我们将加强“体内循环造血”，让管理干部和教师的交流从“单向”走向“多向”，让领导能力和教育教学能力在不同校（园）区、年级和学科之间更广泛地迁移，实现校（园）区间共同进步和资源再生。

综上所述，作为一所新建学校，南宁市兴桂路小学勇于迈出集团化办学的步伐，带领分校（园）区进行品牌共建，形成了教、研、学“紧密共同体”，实现了集团总校自我提升，帮助分校（园）区缩短了发展周期，取得了“1+1>2”的良好效果，促进了教育均衡发展，为新建学校推进集团化办学提供了有价值的参考。

参考文献

[1]黄炜添，蔡福翔.基于学校变革背景下集团化办学有效运行机制的研究[J].广东教育（综合版），2021（4）：33-34.

[2]李富强.集团化办学中教师专业成长的策略[J].教学与管理，2020（35）：6-8.

作者简介：唐玲（1975— ），广西融水人，正高级教师，研究方向为小学语文教学、学校管理、学校文化建设等。

（责编 欧金昌）