基业长青的基因

吴捕快

《孟子·梁惠王章句下》有一篇《所谓故国者》，讲述了孟子见齐宣王的故事。

孟子见到齐宣王说：“之所以叫‘故国（历史悠久的国家），不是有树木就是，而是指有世臣，大王没有可以信任的大臣。过去使用提拔的人，如今已被罢免而不知逃跑到哪里去了。”

齐宣王问：“根据什么识别他无用而舍弃他呢？”

孟子说：“国君选拔贤臣，如果是迫不得已（而选用新臣），将会使地位低的人超过地位高的人，使疏远者超过亲近者，怎能够不慎重对待呢？（如果）左右亲信的人都说（某人）贤能，还不成;大夫们也都说贤能，还不成;全国的人都说贤能，然后去考察他，证实他的确贤能，然后再任用他。（如果）左右亲信的人都说（某人）不行，不必听信;大夫们也都说不行，也不必听信;全国的人都说他不行，然后去考察他，证实他的确不行，然后才罢免他。（如果）左右亲信的人都说（某人）该杀，不必理睬;大夫们都说该杀，也不必理睬;全国的人都说该杀，然后去考察他，证明他的确该杀，然后才处死他。所以说，这是全国人判他死刑。——做到这些，才称得起是百姓的父母。”

这个故事，主要是讲孟子的选拔人才的方法。但也可以说是让一个国家（组织或企业）基业长青的方法——所谓故国者，本就是讨论如何能够成为一个基业长青的国家、组织或企业。

1994年，美国管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯合作出版了《基业长青》，书中总结了那些卓越公司的成功经验，重点归纳表述为如下几个方面的基因：做造钟师，不做报时人;拥护兼容并蓄的融合法;保存核心，刺激进步。这三点成功经验之间有着内在的逻辑联系。“造钟”的原理，即企业制度和文化的设计思想，就是企业的核心理念，企业要使“钟”持续地自动运转，就必须坚守自己的核心理念，而为了适应不断变化的市场环境，企业必须进行各种创新，不断进步，这就是“保存核心，刺激进步”。

接近30年了，上述理论仍有强大的生命力，书中介绍的很多企业仍有强大的竞争力，恰恰说明，企业的核心理念是“基业长青”关键的基因，这是中国企业一直悬而未决的难题——很多企业在创立之初并不了解自己要干什么，而这恰恰是企业组织建设的源头或者说是初心。

企业的目的是什么、公司为谁的利益而存在？众说纷纭，仁者见仁，智者见智，自然没有统一的定论。英美的传统理论认为，公司存在的基础法则是股东利益;而现代管理学之父彼得·德鲁克认为，企业的目的只有一个，那就是创造客户;马云则多次宣扬“客户第一，员工第二，股东第三”。基于不同的认知，自然会采取不同的公司治理模式和运行机制。

一般而言，企业的存在理由与存在价值，是由企业的目标或目的决定的;公司存在价值的大小，是由公司确立的使命决定。亨利·福特提出“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起”;日本“经营之神”松下幸之助曾许下宏愿：“我的使命不应该只是为了松下，而是战胜贫穷，实现民众富有。怎么办？那就是大量创造民众所需的产品，为民众创造更多的财富”。这些使命让福特和松下“基业长青”，从这个意义上说，百年老店往往是志存高远的“道德集团”，而不是追求短期利润的“利益集团”。

中国企业没有那么长的历史，但从华为的“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，到阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”，这些企业也在努力践行自己的使命愿景中成长为世界上一流的企业。

但无论为谁的利益存在，都希望企业能够实现“基业长青”，成为百年老店。2021年《财富》美国500强企业伊士曼化工公司的公司治理准则强调：发展才是硬道理，能够提高公司业绩的公司治理做法才是最佳做法。董事会的基本目标是使股票持有人的价值长期保持最大化……公司通过长期集中发展一项成功的业务和通过获得最大的财务回报来实现这一目标。马云则在谈到阿里巴巴要活102年的时候强调，只有企业明确了我是谁（定位），为了谁（使命），成为谁（愿景），和谁干（价值观），才有存在和发展的价值，才有了思想統一、上下同欲的核心团队。

赶集网创始人杨浩涌也说过，“公司的使命、价值观、愿景不是虚的，要跟每个人无时无刻地讲，让你的团队认同它。”组织必须以共同的使命愿景，来引领现实的组织建设与团队建设，从而形成组织的凝聚力，激发组织的内驱力。可见，由公司的使命、愿景、价值观组成的企业价值体系就是企业基业长青的基因。

当然，基业长青必须要坚持“保存核心，刺激进步”。微软公司最初是以比尔·盖茨和他的团队开发的Windows操作系统起家的，开创了世界PC软件开发的先河。当时微软的使命是：让所有家庭、所有办公室都有一台计算机。比尔·盖茨退休后，鲍尔默于2000年出任微软公司的CEO，并在2008年出任微软总裁一直持续到他2013年退休。在鲍尔默执掌微软期间，核心业务仍是Windows操作系统，而Windows操作系统在经历了2000年的巅峰期之后，其营收一路下滑。微软其他几条创新业务线的整体营收增长也极为缓慢，微软的市值也从6000亿美元一度跌到3000亿美元。

2014年，纳德拉临危受命，执掌微软，他进行了一系列大刀阔斧的改革。2016年，纳德拉重新定义了微软的愿景、使命，以驱动文化变革。使命升级为：我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。微软文化由原来的“一切以Windows”为核心的定型思维转变为成长型思维。在2018年，微软干脆撤掉了windows事业部，把精力集中在个人计算业务、生产力和流程业务、记忆智能云业务、AI和云计算的经营上。

苹果和微软原本是一对旷日持久的冤家。在鲍尔默时代，把苹果当作微软最大的竞争对手。但是纳德拉上任以后，“拥护兼容并蓄的融合法”，他告诉所有人：“苹果是我的合作伙伴，苹果安装了微软的所有软件和应用”。纳德拉把原来的竞争对手全部变成了自己的战略合作伙伴，正如他所说，“唯有如此，我们才能持续成长”。这一切变化都源于微软文化和思维的改变，这也是微软最重要的改变之一。

正是这一系列改变的成功驱动，2021年11月，微软市值突破了2.5万亿美元，一度成为世界上市值最高的上市公司。作为给公司“指引方向的人”，微软董事会很好地发挥了自己的首要职责——进行正确的战略决策，重新定义使命、愿景、价值观，改变原有固化思维，保持了公司的长期可持续性发展。