商业银行财富管理业务提升策略

刘哲

当前，我国财富管理行业正处于战略机遇期。从国内居民家庭资产配置结构来看，房地产等实物资产占比较高，金融资产占比较低。在“房住不炒”的政策背景下，居民财富必将从房地产市场溢出或转移，给金融机构的财富管理业务带来新机遇。根据贝恩公司联合发布的《2021年中国私人财富报告》，2020年，中国个人可投资资产总规模达241万亿元，2018～2020年年均复合增长率为13%，中国成为全球第二大财富管理市场。2021年，中国人均GDP已超过8万元;2035年，我国人均GDP将达到中等发达国家水平。按照目前国外中等发达国家人均GDP约为2万～4万美元的标准，以人均GDP为2万美元的目标测算，预计到2035年，中国高净值人群的可投资金融资产规模在目前200万亿元的基础上可增加200万亿～400万亿元。

商业银行财富管理业务成效与不足

从近期商业银行年报披露的信息看，2021年末，工商银行、建设银行、中国银行等大型国有商业银行的私人银行客户金融资产规模均达2万亿元以上，增速均超过10%。招商银行私人银行客户达12.21万人，私人银行客户AUM超过3万亿元，且两项指标的增速均在20%以上，表现出强劲的增长动力和发展潜力。在净息差收窄的背景下，商业银行纷纷将财富管理业务和私人银行作为提升中间业务收入的重要抓手。

从财富管理业务策略和模式来看，国内商业银行财富管理业务的重心或突破口各有不同。例如，工商银行等大型国有商业银行更多地利用广阔的客户基础优势，优化客户分層和权益服务，挖掘客户的私人银行财富管理需求;平安银行借助平安集团的优势，注重数字化能力提升，打造生态化、数字化、集团化、多渠道协同的财富管理业务发展模式;兴业银行重视“商行+投行”战略，重视复杂产品销售和金融产品的保有量;招商银行以投资顾问为核心建立高净值客户的私人银行财富管理服务体系。

商业银行财富管理业务转型也普遍存在一些不足，传统银行的财富管理业务在产品、渠道、资产配置、风险管理等方面的能力均有待进一步提升。在产品方面，存款、理财、基金、保险、信托等各自为战;在渠道方面，偏重于以网点为中心的线下服务，线上渠道建设和生态化布局不足;在资产配置方面，过分依赖收益率吸引客户，资产配置服务能力不足;在风控方面，对于代销业务的风险管理不够完善。面对市场的新变化、居民的新需求和业务的新趋势，商业银行财富管理亟待打破原有的销售思维，构建新的财富管理体系。

商业银行财富管理业务提升发力点

加大产品创新能力。要打造全品类、全条线的开放产品平台，不仅能够提供理财、信托、基金、证券等产品，还能够提供个人信贷、对公融资、投行业务以及税收规划等综合金融服务产品。同时，应做好产品的“质检师”，在开放的平台上，不断提升产品的鉴别、遴选能力，通过专业化、定制化资产配置，把合适的产品组合推荐给相应的客户。

打造场景化、线上化服务渠道。要以科技为手段，打造金融服务需求与生活服务需求有机融合的生态圈，进行场景化销售，使场景中的用户转化为银行的客户。例如，通过汽车服务生态圈“融入”出行需求，通过健康服务生态圈“融入”医养需求，通过智慧城市生态圈“融入”衣食需求等。

把风控措施深植于业务流程中。要建立全面风险管理体系，通过系统赋能、数据赋能，实现动态风控、智能风控和全程风控。为此，要加强系统开发建设能力，使其功能从“收集数据”到“挖掘信息”，再到“创造价值”。传统的银行数据系统相对“封闭”，注重业务的交易和账务的处理，财富管理业务需要强大的“中台”整合能力，需要相对“开放”的系统，要建立数据经营和整合逻辑，提升数据的客户服务价值，构建高质量发展的价值链闭环。

改革或重构组织架构。商业银行可以将“私人银行财富管理―资产配置―投资银行”作为战略经营方向。以客户为中心打通私人银行财富管理端、资产配置端和投资银行端的联动链条，形成私人银行财富管理体系的闭环。探索扁平化管理模式，解决总行政策文件层层传递、难以快速有效落地实施的问题，强化垂直管理，提升总行资源配置和统筹调动能力。发挥战略优先在协同机制中的主导作用，实现战略拔高、资源倾斜、策略统一，推动私人银行财富管理体系建设落到实处，见到实效。

找准特色定位。目前，国内私人银行财富管理行业的业务发展同质化较为明显，大多数财富管理机构服务能力滞后于客户的财富管理需求。近年来，一些全球知名财富管理机构开始布局“大众富裕客群”或“特色客群”。例如，高盛于2019年斥资7.5亿美元收购私人银行财富管理公司联合资本（United Capital），使其FinLife CX数字平台和财务规划系统服务于10万美元到100万美元的富裕客群。同年，摩根士丹利以9亿美元收购加拿大Solium Capital（一家为初创企业提供股票发行计划的公司），通过聚焦于“创客群”拓展其私人银行财富管理服务。摩根士丹利为Solium Capital股票计划客户提供的金融服务，Solium Capital为摩根士丹利的客户提供股票发行管理服务。国内商业银行财富管理业务，可以借鉴国际成熟经验，找准自己的特色定位，并建立相应的管理机制。

完善考核机制。客户数量、金融资产规模（AUM）和中间业务收入是财富管理业务的核心指标，要通过持续的客群拓展以及不断细分客户向上推送，持续促进金融资产总量的提升，以客户价值的持续提升，促进经营价值的实现。客户数量是金融资产规模的基础。财富管理服务的各个环节都要践行以客户为中心的经营理念，通过场景化营销、公私联动营销、总对总合作的交叉营销等各种方式获客、黏客，基于客户细分和深度经营，持续提升金融资产总量。通过系统更新、产品创新、服务革新等，提升客户服务体验和单客的AUM，推动客户层级不断向上提升，增强金融资产总量持续提升的内生动力。要围绕客户的全周期旅程，不断挖掘银行供给与客户需求的衔接点和共振点，挖掘客户潜在需求，创造客户新需求，实现业务发展与客户价值的共创与提升。

创新专业化人才管理机制。一方面，要推动人员配备刚性化、能力培训系统化、职责划分清晰化、关键岗位薪酬市场化，打通专业人才的晋升通道。要明确专业资格要求，进行专业序列管理。专业队伍要根据岗位进行明确分工、协同工作。例如，营销团队的理财经理要注重客户关系维护，搜集客户的相关信息，协助客户办理基础性业务，了解客户的资金使用情况和需求;专业支持团队的投资顾问要注重通过中立观点和专业能力，为客户提供合适的资产配置建议，增强客户对银行的信任感;产品经理要负责产品全流程的销售推动和跟踪;客群经理要分析客户风险特征、产品特征、资金特征等进行客户画像;专家团队要赋能销售和专业服务队伍，满足税收、法务以及非金融的服务需求。要提供综合化的一站式金融解决方案。另一方面，要建立专属机制，包括配置专项资源、开通专属通道、打造专属产品、提供专属服务等一系列安排。例如，打造专属产品，体现资源的稀缺性或者价格上的优惠;建立公私敏捷联动项目组，给予项目组成员一定的决策权，配置方案直接赋能分行;建立公私联动的利润分配机制和全流程工作机制。

（作者单位：西南财经大学中国金融研究中心）

责任编辑：杨生恒

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