O2O模式下苏宁易购企业价值创造驱动因素研究

摘 要：随着互联网经济的不断发展，O2O模式改变着传统经济既有的发展轨迹和运营管理模式，并且转型O2O模式是传统零售业发展受到电子商务阻碍后的一种创新，因此，为了提高传统零售企业转型的成功率，对零售业中转型较为成功的企业价值驱动因素的剖析是必要的。但在企业价值的相关研究中，许多学者都忽略了智力资本因素。因此，本文基于智力资本视角，选取作为我国O2O模式的先行者苏宁易购为例，通过对苏宁易购企业价值创造驱动因素的深入分析，针对其存在的问题提出相应的对策，有利于苏宁易购在后续发展中对这些创造企业价值的根本驱动因素的把控，同时也希望对于其他同类型企业能有一些借鉴意义。

关键词：企业价值;智力资本;零售业

一、引言

随着互联网经济的不断发展，O2O模式作为电商新模式被各个行业看好，不少企业纷纷涉足O2O领域，但企业的高死亡率与高成长性始终相伴而行，意味着线上线下融合的危机与商机并存。因此，在O2O模式下，探索哪些因素会影响企业的价值创造是必要的。智力资本对企业价值的影响受到越来越多的学者的认可，刘辉（2015）认为影响企业价值的非财务驱动因素主要包括企业的技术创新、人力资源和知识管理、业务流程等智力资本要素。本文基于智力资本四元素论，结合企业情况对智力资本的价值创造能力进行分析，全面探索影响企业价值可持续创造能力的关键要素，对现有的价值创造知识体系进行补充。

二、相关概念及作用

（一）企业价值概念

企业价值是指企业本身的价值，即企业有形资产和无形资产的市场评价。企业价值的主要表现形式有：账面价值、市场价值、内涵价值、清算价值、拍卖价值等等，每一种价值形式都有其合理性与适用性。其中，内涵价值又称为投资价值，是指企业预期未来现金流收益以适当的折现率折现的价值，该价值大小取决于专业分析人士对未来经济景气程度的预期、现阶段的市场销售情况、以及市场利率变动趋势等因素。由于大多数因素取决于专业人士的职业判断，所以在使用时需要设定一些假设条件，比如现金流收益按比例增长或固定不变等等。

（二）智力资本的内涵及价值驱动作用

企业智力资本是企业所拥有的无形资产的一种，这种无形资产包括企业员工的能力，企业掌握的技术等创新能力、组织管理能力、以及企业拥有的人脉资源。本文基于智力资本四元素论，将智力资本分为人力资本、结构资本、创新资本和关系资本四个要素，并从这四个角度对其价值驱动作用进行分析。

人力资本是企业价值创造的源泉，贯穿于企业的整个经营活动价值链。企业通过引进专业人才、有效实施人岗匹配以及持续的人力资本投资，能有效提升员工专业技能水平，而员工的技能水平越高，企业在同行竞争中就越有优势。同时员工的知识和经验都是确保企业正常运作和各部门协调配合的重要因素，有利于提升企业的管理能力，降低管理成本，促进企业价值的提升。

结构资本主要体现在企业的组织结构和企业文化上，企业的组织结构是人力资本创造价值的平台，一个良好的组织结构能够减少各部门之间的摩擦，降低管理和监督成本，提升企业的运营效率。而企业文化体现了企业的发展目标和经营理念，对全体员工的价值观、行为和信念有指导和规范的作用，当企业文化深入人心时，员工会将其转化为工作中的行为准则，提升工作的积极性和效率。因此建立正确的结构资本有利于企业价值的提升。

企业的创新资本指企业在对现有知识存量的基础上，通过对创新的投资和员工发散性思维的结合，创造出新知识和技能的能力。在知识经济时代，创新资本是企业可持续发展和价值创造的关键驱动因素。企业创新能力的提升有利于企业不断增强自身核心竞争力，提高企业的产品和服务质量，帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势地位，实现企业价值的增加。

关系资本是在企业与利益相关者长期合作的过程中形成的。首先，企业与客户之间的良好关系，能够提高消费者对企业的认同感和忠诚度，使企业各项营销活动顺利进行，降低企业的经营风险;其次，企业与合作商的关系维护，一方面能够提升企业的议价能力，为企业节省成本。另一方面，保证企业的供货效率和销货渠道，有利于企业提高存货周转率，降低存货成本，促进企业价值的提升;最后，重视与股东和债权人的关系维护，能够提升企业信用，稳固企业外部资金来源，为企业带来更多低成本的融资机会，保证企业可持续发展。

三、智力资本对O2O零售业的价值创造作用

智力资本是一个企业的特有资本，难以被模仿和代替，能够为企业带来持续的竞争优势，在企业价值創造中具有关键性和基础性作用。O2O模式实际上是企业通过对互联网的应用将线上与线下对接，将线上展示通过实体店来实现，它既具有线上消费的价格透明、选择多样的特点，又能让顾客享受到实体店才有的产品体验和服务。智力资本在O2O模式的零售业中创造价值的机理也与传统零售业不同。智力资本价值驱动因素可以分为人力资本、结构资本、创新资本和关系资本四种元素。

（一）人力资本对O2O零售企业价值创造的作用

从员工知识和技能水平来看，传统零售业业务范围窄，产品单一，因此对人力资本的要求不高，而O2O零售业是传统零售的转型，涉及的行业种类多元化，需要更多电商运营、网页设计、物流以及技术开发方面的专业性人才，因此对于企业员工的技能水平要求更高。从企业的运营方面来看，O2O零售需要线上平台和实体店密切配合，也需要区域间的资源合理调配，高质量的人力资本能够使线上与线下各部门之间的配合更加协调，既能够降低管理成本，又能够有效加速双线的融合。因此，O2O企业必须给予人力资本足够的重视，做好人才储备和员工的在职培训，与此同时企业还应该关注员工满意度，以达到吸引和保留人才的目的。

（二）结构资本对O2O零售企业价值创造作用

结构资本主要体现在企业的组织结构和企业文化上。通常传统零售业的业务流程单一，而O2O零售企业的业务范围较广，因此其组织结构比传统零售业更加复杂，只有构建合理的企业组织结构，才能将企业线上线下的各部门整合成为一个稳定的整体，企业的各项决策和战略才能实现双线同步执行，进而提高企业管理效率。对于所有O2O零售企业而言，企业的结构是企业在长期服务客户中积累和完善的管理体系，是企业无形的财富。企业文化体现企业大的发展方向，是企业所有员工的行为准则，在企业中具有导向作用，有利于企业凝聚力的形成，对任何行业来说企业文化都十分重要。

（三）创新资本对O2O零售企业价值创造作用

与传统零售业相比，O2O零售业对创新的要求更高。O2O零售的运营，本质上是需要云计算和大数据的支撑，在经营过程中需要在对数据分析的基础上实现对客户需求信息的掌握，以及物流、仓储和区域物资的合理调配。同时企业通过数据共享技术，实现企业从生产到销售各个环节的信息互联互通，以及客户、企业和合作商之间的供需信息的对接，能够提升经营效率降低交易成本，保障商品的高效流通，从而实现企业价值的提升。另外，O2O型零售业以服务型产品为主，对创新的大量投资有利于企业产品质量和服务水平的提高，满足客户个性化需求，为企业赢得更多的忠诚客户，提高企业的市场份额。

（四）关系资本对O2O零售企业价值创造作用

企业的关系资本中主要包括客户关系、合作商关系、股东与投资人关系。消费者是O2O零售企业价值的主要来源，与传统零售业相比O2O零售业的客户评价更加透明，因此通过对客户评价等相关信息的掌握能够更精确地了解客户的需求，及时调整企业的经营策略，为企业赢得更多消费者，实现盈利能力的提升。对于合作商而言，O2O零售业通过将库存量、产品销量以及客户消费偏好等数据与合作商共享，使合作商按需供货，保证企业产品的供销效率，从而提高存货周转率，降低成本。O2O零售业的发展需要市场规模的不断扩大以及产品种类的丰富，在这一发展过程中企业需要投入大量的资金，与股东和投资人的关系维护能够使企业在发展过程中拥有充裕的资金来源，保证企业的可持续发展。

四、苏宁易购企业价值创造驱动因素案例分析

（一）苏宁易购公司概况

苏宁易购是国内优秀的O2O智慧综合零售服务商，始创于1990年，总部位于南京，经营产品主要覆盖传统家电、电子3C产品、日用百货等。线上拥有苏宁易购购物平台，线下快速扩张店面，拥有苏宁易购广场、苏宁红孩子、苏宁易购直营店、苏宁小店等多种业态。截止到2019年，苏宁易购自营及加盟店达到13000多家，形成全场景全业态的经营布局，同时以零售业为基础，发展物流和金融服务，形成三大业务协同发展的状态。

2019年家电全渠道零售市场份额，第一梯队仍然是市场份额占比较高的苏宁和京东，其中苏宁易购市场份额为22.80%占据第一。第二梯队的天猫和国美，市场份额分别为8.80%、5.80%，与苏宁和京东仍有较大差距，行业竞争非常的激烈，面临如此激烈的竞争，苏宁更应该综合考虑自身长远发展，努力提升企业价值。

（二）智力资本价值驱动因素分析

1. 苏宁易购人力资本建设

苏宁在人力资本的发展过程中，致力于实现与员工价值共创、责任共担、利益共享。苏宁在不断激励员工成长的同时，保障员工的合法权益，关爱员工的生活，努力营造和谐的工作气氛。

（1）引进优秀人才。苏宁易购持续性致力于优秀人才的引进，提前为新零售业务储备优质人力资本。苏宁易购的人才引进政策以及引进人才的类型，主要通过社招和1200工程校招计划储备和培养企业干部，通过联合培养、“X计划”和“万千百计划”为企业储备专业性的技术人才。

（2）實施动态的能力提升计划。苏宁十分重视员工继续教育，围绕智慧零售建设对员工进行多种方式的培养，并且落实在入职、在职、脱岗等各个阶段，除此之外苏宁与多家厂商和高校合作建立培训体系保障了企业发展的内部动力。截止至2019年，已顺利搭建20个业务学院，3个公共学院（企业文化学院、领导力学院、1200学院），对员工进行培训以适应公司业务规模的扩大和快速的发展。为方便员工自主学习，苏宁建立和完善了线上线下学习平台，上线宝典刷题、百战案例等学习产品，保证了员工的学习时间。苏宁在2010年至2019年，培训人次和员工平均培训时长都大幅增长，与2010年相比，培训人次增长近14.5倍，人均培训时长增加2倍，足以证明苏宁在员工培训方面的投入在不断加大。

（3）员工满意度。通过查阅苏宁易购社会责任报告发现，苏宁易购平均薪资近年来一直保持两位数以上的增幅。为提高员工满意度，苏宁制定了多项员工福利政策，如假期福利、推出员工购房借款计划和员工持股计划等，涵盖了员工的工作和生活等各个方面。

苏宁积极解决员工的生活问题，使员工能够全身心投入到工作中，增加员工对企业的忠诚度。自2014年起推出了员工持股计划，这项计划能将员工与股东的利益紧密结合，不仅提高企业的管理能力，还能够扩大员工受益范围，不同于薪资和奖金的短期激励，员工持股计划对企业人才的激励是长期的，让员工享受到公司红利，提高员工满意度，对企业吸引及挽留重要人才起到重要作用。

2. 苏宁易购结构资本实践

企业的结构资本主要包括企业的组织构架和企业文化，前者能够反映企业的管理模式和业务流程，后者则能够体现企业的发展理念，是企业从基层到高层的行为准则。

（1）苏宁易购组织结构

苏宁要实现线上线下双渠道的有效融合、O2O模式转型顺利，就需要对企业的组织架构进行调整以适应发展需求。2014年苏宁成立了运营总部，为加快双线融合，将线上电子平台和线下连锁的经营部进行了合并，统一归管于运营总部，这种调整使得苏宁的线上和线下从采购到销售的环节彻底打通，从组织架构上解决了“左右手互搏”的难题。在2015年又将经营总部细化为以品类为单元的事业部，使得企业针对不同的销售产品拥有更垂直有效的管理方式，提高企业的整体运营效率。

通过对苏宁易购2014年以来的组织架构的调整可知，企业内部组织的结构也应该伴随企业的发展而不断地调整，使企业各部门能够进行良好的协调，提高企业内部管理能力和经营能力，从而降低企业在发展过程中的成本，有利于企业对经营利润的把控。

（2）苏宁企业文化

企业文化并不是一个抽象的概念，它潜移默化地改变着员工的行为和价值观念，久而久之能够形成企业独特的风格。好的企业文化能够激发员工的上进心，提升员工的职业道德和在工作中的责任感，同时能激发员工的创新能力，进而使公司的创新能力提升，可以说企业文化是企业深层的柔性的行为准则。

苏宁易购精神层面的企业文化体现了企业愿景、企业精神、人才观、价值观和企业使命五个方面。发展层面的企业文化是由以经营理念为核心的竞争理念、服务理念、管理理念构成。整体来说，苏宁内部追求企业与员工利益共享，责任共担，对于合作伙伴一直是秉承着资源共享，互利共赢的态度，对于客户重视服务质量，以用户体验为主。从苏宁的企业文化中，还可以看出苏宁对于创新的重视，只有不断创新，才能拥有竞争力。苏宁的发展现状与其企业文化非常吻合。

3. 苏宁易购创新资本投入及成就

创新是企业发展过程中创造力与生命力的重要源泉，从传统零售到智慧零售，IT技术已经成为零售业转型发展的基础支撑，苏宁围绕创新增效，推出“智慧零售创新计划”。苏宁近年来对研发的投入逐年加大，苏宁易购的研发人员数量快速增长，研发投入的金额也是大幅增长，足以表明苏宁在发展过程中对于创新的重视。

苏宁研发人员占比的提高以及研发资金的大量投入也使企业在创新方面取得了很大的成就。2016年苏宁基于对大数据的运用推出“千里传音”系统，该系统能够根据用户的浏览内容和购物车中产品类型判断客户的消费偏好，基于此在线上平台对用户发出精准的活动推荐。苏宁的销售人员也能够利用“千里传音”系统了解用户的需求，再对用户进行电话回访，对用户所需产品进行详细介绍，并发出到店服务邀请，加快了苏宁双线融合的效率，有利于销售额的提升。

2019年苏宁的“智慧零售大脑”获得中国零售创新技术奖，成为业界焦点。据了解，类似的业务引擎的建立需要大量数据的支撑，而苏宁智慧零售大脑是在超过一万家门店的数据积累下打造出来的，在零售业中非常少有。从功能来看，首先，智慧零售大脑可以通过分析地区商品销售数据为不同地区门店提供更为畅销的商品，并且根据视觉技术反馈的顾客行为为门店销售人员提出建议，提高门店的服务质量;其次，智慧零售大脑能够将企业、消费者和供应商数据进行更好的衔接，帮助供应商运用数据了解现阶段的消费需求和消费偏好，实现产品的更新;最后，智慧零售大脑作为一个数据共享平台，将现有数据资源对合作商互通，以此建立了企业与合作商之间的良好关系。

通过苏宁对创新的投入以及近年来取得的创新成就足以看出，苏宁充分认识到要想在O2O模式下保持良好的发展趋势，为企业不断创造价值，就要对创新予以足够的重视。

4. 苏宁易购关系资本维护

（1）重视用户体验

苏宁易购在经营过程中一直以用户满意度作为检验自身服务质量的标准，并以此为理念不断提升服务水平。在售后方面，2018年苏宁推出“30365计划”，计划范围包含了大家电和生活电器等多类产品，该项计划规定对于产品的售后服务，必须要保证30天内可退，365天内可换，苏宁是家电史上首个为客户做出该项承诺的企业，这项计划的目的就在于为消费者提供值得信赖的售后环境，激励企业提高自身服务质量，将消費风险转移到企业自身，从而保证消费者的权益，提高了消费者对于企业的信任度和忠诚度，保障了自身的市场份额。

转型后苏宁易购结合自身的业务结构和运营模式，大力发展物流，不断完善仓、运、配网络建设，扩大物流覆盖面。2017年收购了天天快递，拓展了自身物流业务版图，截止到2019年，苏宁易购在全国范围内末端快递点达到27700个，配送中心达到465个，实现物流配送便捷、高效、经济，加快消费者的收货效率，优化了用户体验。苏宁在提升用户满意度上取得了很大的成就，根据其售后处理的数据显示，2019年度，苏宁的售后服务整体满意度达到90%以上，物流妥投率达到了97.5%，货物送达的及时率达到96.98%，符合苏宁将服务作为企业唯一产品的理念。

（2）苏宁易购重视与合作商关系

苏宁认为与合作商之间的关系不应该仅仅是单纯的利益关系，要努力实现共享平台价值，互利共赢。具体表现有以下几点：首先，苏宁基于大数据技术，建立了自己的智慧零售供应链，将消费者和供应商链接，将客户需求进行统计传达给供应商，使供应商实现“以销定产”，避免供应商因存货的积压造成存货成本的浪费，同时智慧零售链还可以做到对客户需求进行预测，实现仓储自动补货;其次，苏宁推出“星河计划”，该项计划运用IT技术在苏宁多年以来双线数据积累的基础上建立数据分析平台，涵盖了从设计、采销、物流配送等各环节，商户通过平台能够完成各项资源的整合，为商户的运营提供科学的指导;最后苏宁定期与合作商高层开展会议相互交流，通过智慧零售大脑与合作商共享技术和管理方面的后台资源，同时苏宁建立了区块链黑名单，将相关数据源在平台上与合作商共享，降低风险控制成本。综上所述，苏宁与合作商关系的维护一直围绕合作共赢的目标，有利于苏宁人脉资源的累积，提升苏宁在合作中的信誉，进而降低从生产、采购和销售环节的交易成本。

（3）苏宁易购重视投资者关系管理

苏宁十分重视与投资者之间的信息公开，为确保和投资者之间的信息透明，苏宁提供多种渠道与投资者保持密切沟通，如定期开展股东大会，监事会等使投资者能够及时了解到企业发展的真实状况和未来规划。除此之外，苏宁开通投资者热线和董秘信箱，保证企业在日常经营中也能及时获取投资者建议，深入了解投资者的需求，从而丰富公司信息披露的内容。

由于苏宁主营业务是零售业，因此其投资者在对苏宁进行投资的同时，也是苏宁所服务的用户。苏宁开展了针对投资者的产品和服务体验活动，让投资者亲身体验苏宁的产品和服务，由于投资者是企业的利益相关者，他们对产品和服务的反馈具有较高的可信度，这对于公司改进产品提升服务质量十分有利。此外，高质量的产品和贴心的服务也能够使投资者对苏宁更有信心。

通过对苏宁易购智力资本价值驱动因素的分析发现，这些因素并非单独存在，与财务驱动因素之间联系紧密。智力资本要素能够决定企业大的发展方向，是企业维持长期发展的重要保证，与财务因素之间相辅相成，共同推动企业发展，实现企业价值的增值。

五、总结与建议

（一）苏宁易购价值驱动因素分析结论

首先，苏宁易购对于企业内部管理非常重视。管理能力对于任何一个企业来说都是至关重要的。由前文分析可知，苏宁易购的组织结构清晰，分工明确，大大提高了企业的运营效率和管理效率，并且苏宁重视内部人员的培养和提拔，建立非常丰富的学习平台，这也是加强企业内部管理的一大举措，对企业价值的提升起到非常积极的作用。

其次，苏宁易购重视创新发展。苏宁易购2010年至2019年的研发投入成倍增长，以及研发人员数量的大幅增加，足以证明苏宁对于技术创新的重视程度，而且从苏宁易购的创新资本分析中也可以发现，苏宁通过智慧零售体系的构建，实现各方资源的整合，更加说明苏宁的发展是以技术为核心，在以大数据为基础的电子商务时代，依靠技术使企业保持足够的竞争力。

最后，苏宁易购重视用户感受。对于O2O零售商而言，用户满意度和对企业的忠诚度关系着企业的市场份额和盈利能力。从苏宁的关系资本中可以看出苏宁对于服务的高质量要求，重视用户的体验和反馈;此外，苏宁的业务拓展也都是围绕服务客户来执行的，例如苏宁物流点和仓储点的快速扩张，目的就是为了实现物流配送的高效便捷，让用户的收货时间大大缩短。企业拥有的用户数量越多，那么所占的市场份额就越大，能够为企业创造更多的利润。

（二）对其他零售业企业的建议

一是结合自身特色开启转型之路。传统零售业进行转型已经成为可持续发展的必经之路，苏宁的转型成功为传统零售业带来了很多成功的经验，但是完全抄袭苏宁的经营模式并不可取，应该结合企业自身情况，寻找契合自身实力的转型之路。

二是重视创新发展。互联网科技发展迅速，对创新和技术的投入很大程度能够提高传统零售业转型O2O模式的成功率。在新的零售业发展环境下，企业应该加大对技术的投入，增加技术人员数量，提升科研实力，充分利用大数据环境，为企业转型打下坚实的基础，以及为打造具有自身特色的核心竞争力提供技術支撑。中小型零售企业要独自承担庞大的创新投入存在较大的困难，但可以通过合作方式实现优势互补。

三是优化人才队伍的管理。人力资本是企业创造价值的源动力。一个企业对人才管理的重视程度关系到企业发展过程中的运营效率。企业应该加大对人力资本的投入，重视员工的培训，建立完善的薪酬激励机制，同时要努力地提高员工满意度，强化员工对企业的忠诚度和依赖程度。

四是重视关系资本的发展。关系资本与企业的运营、投融资活动密切相关。零售企业在转型过程中要时刻关注用户消费行为的变化，对企业的经营模式的调整要与用户的需求和偏好相契合，降低经营风险。其次需要与企业上下游的合作伙伴建立良好的合作关系，保证企业的货源供应效率和存货周转速度，降低企业的交易成本。最后要重视与投资者之间的关系管理，及时了解企业投资者的需求和建议，稳固企业外部资金来源，保证企业的可持续经营状态。

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作者简介：胡航郡（1998- ），女，湖北黄冈人，湖北经济学院硕士研究生在读，研究方向为中小企业财务管理。